麦肯锡上海柴油机股份有限公司战略第二期报告.ppt

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1、SHD/001125/SH-Corp(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OOO年十一月二十七日,上柴公司总体战略,项目第二阶段汇报文件,SHD/001125/SH-Corp(97GB),1,综述,上柴未来的长期成功将取决于同整车厂的成功合作。但同时也不能忽视一个既成事实：即上柴在未来几年内合资成功以前独立柴油机厂家的地位因此，上柴应果断采取一系列的组织架构、产品、运作等方面的业绩改革措施。以使自己作为独立柴油机厂家的价值最大化，同时使自己对潜在的合作对象更具有吸引力如果上柴能够果断实施组织架构，产品，业务运作等方面的业

2、绩改革措施，可以使上柴的财务状况有显著改善。在未考虑合资因素的情况下，初步预测可以使上柴投资资本回报从目前的4%提高到21%,SHD/001125/SH-Corp(97GB),2,主要议题,上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测,SHD/001125/SH-Corp(97GB),3,上柴战略选择分析,在哪些领域竞争,如何竞争,潜在合作途径,SHD/001125/SH-Corp(97GB),4,目前产品客户尚可维持但长期发展仍是非常困难,有一定技术定力目前品牌有一定吸引力双方管理水平都有限，以实现企业提高,目前有国内领先的品牌，生产设备和市场份额合资合作将解决长期

3、产品开发问题,通过项目第一阶段的分析，我们已就上柴未来主要的战略选择造成了共识,评估战略选择的标准,有可能的联盟伙伴,专业零配件企业,其他行业,专业柴油机企业,有相应的能力平台,现状,横向整合,与整车厂联盟,既成事实,有一些国内柴油机企业可以与上柴整合,有潜在合作伙伴，但必须提高自身管理，以获得筹码,在某些具体配件市场有潜在的合作伙伴，如油泵但绝大多数配件缺乏对合作伙伴的吸引力仅靠几种零配件很难替代现有柴油机业务的规模,？,除油泵等少数配件外，绝大多数配件缺乏上柴以外的客户基础成本高、规模小、质量不稳定上柴有生产能力和经验,目前缺乏所需的关键能力上柴品牌在其他行业的延伸性有限可以利用目前上市公

4、司的优势融资，进入其他行业,技术来源品牌营销网其他无形资产,经济效益增长空间有限长期将为下降趋势,短期内通过优势互补，有一定的获利潜力但长期效益仍受缺乏客户和产品困扰,利润空间增长销售规模可依赖OEM支持有比较大的增长,稳定增长的经济效益空间,如果可以达到经济规模，配件业务效益可观但目前上柴配件业务的现状（规模小、成本高、客户单一）很难实现经济效益,取决于所进入行业风险较大,既成事实,目前市场和法规条件下可操作性不强,可以马上采取行动与潜在企业展开联系真正合作成功需要一段时间,短期内的可操作性,上柴作为主机厂的现状很难在短期内改变整机和配件业务在相当长的时间里将同时存在,根据目前上柴主业的经营

5、状况，不应分散管理层的注意力和资源发展其他行业,上柴主要战略选择,SHD/001125/SH-Corp(97GB),5,在未来的3 5年内，上柴战略重点仍应放在现有业务改进和OEM合作准备上,上柴未来的战略发展重点,独立柴油机OEM配套联盟专业配件企业其他行业,既成事实。必须通过一系列的业绩改善措施实现现有资产的价值最大化，增加上柴成功实现OEM合作的可能性必须是上柴现阶段的重点战略选择。并通过一系列的业绩改进提高自己对OEM的吸引力和合作成功的可能性对现有配件生产进行整理。将配件分厂/子公司推向市场，逐步通过出售设备，萎缩规模，整体出售等形式退出非关键的配件生产对一些有较高赢利和发展潜力的配

6、件，通过财务控股的形式进行管理在上柴主业实现业绩改善及企业业绩文化建立起来以前，不应给予考虑,生存空间狭小但前期业绩改善措施为上柴在OEM合作不成功的情况下，通过横向整合寻求新的生存空间打好基础如与OEM合作成功，则应确保合作的顺利发展在OEM合作失败，且柴油机业务下滑的情况下，部分业绩优异的配件企业可以成为上柴未来业务发展的支柱有选择地在与柴油机整机或配件生产相关联的领域，探索发展机会，以为柴油机主要不成功的景况情况下，实现企业转型做准备,未来3-5年,未来5-10年,战略方向,SHD/001125/SH-Corp(97GB),6,上柴未来的发展战略包括三个层面,取得增长的资格做出增长的决心

7、取得增长的能力,三年,上柴工作重点,层面1,建立新的业务增长点,层面2,创造可行的未来事业选择权,层面3,价值,时间,五年,五至十年,实施内部业绩改善成为行业中的运作效率领导者剥离非战略性/不良资产建立“业绩至上”的企业文化积极寻求建立与国内外整机厂的合资/合作关系提高投资成本回报率，增强主要股东/股市对上柴的信心,积极跟踪国际柴油机发展趋势，如欧III标准发动机。消化掌握关键技术，如电控技术积极跟踪国内柴油机行业的发展趋势，建立并保持与一些领先企业的关系，在条件成熟时积极参与行业内横向整合有选择地发展既有市场潜力、上柴又有优势的柴油机配件业务，如油泵,积极跟踪国内工程机械市场的发展，在市场条

8、件成熟时，考虑进入工程机械整机市场探索并建立与柴油机相关领域,如环保,内的企业的合作，为未来可能进入这些领域创造机会,到2010年，上柴应成为中国最优秀的专业柴油机集团,远景目标,上柴的增长层面,SHD/001125/SH-Corp(97GB),7,主要议题,上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测,SHD/001125/SH-Corp(97GB),8,资料来源：麦肯锡公司分析,上柴应积极探索与整车厂的整合,上柴与整车厂整合的机会分析,整合的原因,成功的可能性,工程机械,客车,卡车,很高。因为主要整机厂都是走纵向整合的道路,不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机

9、厂商生存,不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂,成为主机厂的主要柴油机供应商,不高。因为现有市场已高度集中,不必要。市场分散，且竞争日趋激烈,比较高。因为尽管总体上工程机械市场比较分散，但主要细分产品市场相对集中,成为整机厂商,探索通过与国内整车厂合作共同寻找国外合资伙伴,继续积极开发客车市场，但无需通过合资或整合的方式,通过兼并在细分产品市场领先的工程机械厂，建立中国领先的工程机械,对上柴的启示,SHD/001125/SH-Corp(97GB),9,对上柴来说，任何一个单独的合作伙伴都不完美,在中国的整机市场客户关系卡车客车工程机械生产许可新的发动机产品和技术高水平的运作和管理能力全球

10、市场的位置市场份额财务状况,资料来源：麦肯锡分析,强弱,综合评比结果,奔驰,重汽,日野/山西,Volvo,上汽,CAT,整机厂吸引力分析,东风,Scania,一汽,SHD/001125/SH-Corp(97GB),10,上柴对于不同的国内外整机厂的吸引力不同,国外整机厂奔驰日野VolvoScaniaCAT国内整机厂上汽东风一汽重汽,资料来源：麦肯锡分析；访谈,强弱,上柴,大柴/锡柴,玉柴,柴油机厂对整机厂吸引力分析,潍柴,SHD/001125/SH-Corp(97GB),11,Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴,高,主要发现,奔驰、康明斯及Scania短期内与上柴合作的可能性很小奔驰和一

11、汽的合资将包括柴油机项目，而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象康明斯和二汽的发动机国产化已进入具体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方合资Scania仍在通过大众的关系积极争取与一汽的合作项目CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市场的兼并收购。以巩固其主要市场的地位。中国并非公司近期发展重点。同时中国被视为出口市场(因为中国高档工程机械市场较小，很难支持合资企业运作，这也是CAT结束与上柴关系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取决于合作条件）Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽车、工程机械、发电机组都有很强实力与重汽合资处于停滞，至少一年内不会有进展已与上汽合资生产客车对于上柴/电气集团在工程机械

12、领域的合作感兴趣上汽的参与至关重要,低,上柴对合作伙伴的吸引力与国内整机厂的关系生产设备/能力现有中低档产品市场份额产品销售和售后服务网络,CAT东风Scania奔驰一汽,低,高,合作伙伴对上柴的吸引力在中国整机市场的客户关系新的发动机产品和技术高水平的运作和管理全球市场位置,潜在合作伙伴排序,资料来源：麦肯锡分析；访谈,Volvo,SAIC,日野（Hino）,重汽,SHD/001125/SH-Corp(97GB),12,如果能够合作，对于三方来说都是非常有吸引力的结果,Volvo,上汽,上柴/电气集团,资料来源：麦肯锡分析,优势,劣势,对合资企业的贡献,国际领先的卡车和客车厂雄厚的财力新产品

13、、新技术,缺乏中国的合作伙伴高档产品很难打开市场缺乏在中国的销售和服务网络,产品/技术管理资金,中国财务状况最好的汽车集团地理位置优越管理观念现代化先进的营销网络,缺乏有竞争力的商用车产品缺乏中高马力柴油机产品,政府部门支持管理和营销网络,上海政府部门支持国内领先的中高马力柴油机厂有竞争力的中低档产品现有柴油机的生产设备和能力资金投入(电气集团),缺乏汽车整机客户缺乏新产品开发能力,柴油机生产设备/能力现有中低档产品客户市场,VOLVO、上汽和上柴合作可能性分析,SHD/001125/SH-Corp(97GB),13,上柴可以成为Volvo在中国整车业务的柴油机生产基地,资料来源：麦肯锡分析,

14、目前在中国业务,上汽的价值,上柴的价值,Volvo/SAIC,载重卡车,城市公交客车,旅游大客车,工程机械,柴油机,与重汽的合资处于停滞状态，急需合资伙伴,已与上汽有一合资厂,与西安飞机公司有一合资厂,依赖进口,依赖进口,汇众目前有载重车生产(产量很低)有进入载重卡车市场的计划和决心,已与Volvo合资,无,无,上汽托内生产中小马力柴油发动机,有114发动机，可以帮助Volvo进入中低档市场,可为合资厂提供国产化发动机,可为合资厂提供国产化发动机,在中国工程机械市场最高的市场份额 121和135可以帮助Volvo进入中低档工程机械市场电气集团在条件成熟的情况下，愿意投资发展工程机械领域,现有柴

15、油机生产能力现有汽车和工程机械市场份额和客户地理位置优越，如果Volvo与上汽合资，与整车厂位置很近,可能的三方合作框架,Volvo的价值,先进的重型卡车技术资金,公交客车产品和技术,旅游客车OEM市场,工程机械产品和技术,欧III标准的发动机先进的生产和质量管理,SHD/001125/SH-Corp(97GB),14,国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案,当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金,工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大型工程机械集

16、团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系,不进行逆向整合的原因,上柴不应承担额外的挑战上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作，争取保持自己的市场份额,当地政府的行政干预将限制上柴经营/控制被整合企业的能力,工程机械整车生产商市场相对较小，也比较分散目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商；与其中一两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产商客户，而且在作为供应商不同时成为竞争对手整机厂家相对比较集中的应用市场（推土机）规模过小，不应在逆向整合时予以考虑,SHD/001125/SH-Corp(97GB),15,上柴在工程机械设备应用市场上处于主导地位，但由于整车生产厂商的市场规模较小，不宜与其

17、他工程机械设备整车生产商进行逆向整合,*80-400马力范围资料来源：上柴；麦肯锡分析,装载机,压路机,推土机,轮起机,平地机,86%,13,500,45%,5,900,57%,3,400,23%,2,500,89%,700,柳工厦工徐工龙工,徐工洛建三明,徐工浦沅,中外建徐工成工,宣工彭浦鞍山,市场规模*,主要 OEM 的市场份额(%),购并评估,由于购并其他整车生产商会自然地使上柴成为目前客户的直接竞争对手，而对其供应市场份额产生负面影响，所以目前尚无理想的逆向整合机会上柴应注重经营管理，进一步提高其产品的质量，价格，配套和售后服务，增加其市场份额,1311109,54228,321511

18、,2418,482119,SHD/001125/SH-Corp(97GB),16,在工程机械领域的合作有几种可能的方式,第一种可能,第二种可能,第三种可能,上柴,合资工程机械企业,电气集团,Volvo/CAT,柴油机,电气集团,国内工程机械集团,Volvo/CAT,上柴,合资工程机械企业,柴油机,国内工程机械集团,Volvo/CAT,上柴,合资工程机械企业,柴油机,5-10%的股份,描述优点缺点,电气集团与Volvo或CAT成立合资工程机械企业(并不一定是在电气集团现有工程机械企业的基础上)上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资参与合资企业不会成为现有客户的竞争对手电气集团缺乏有竞争力

19、的工程机械企业合资企业初期柴油机需求有限，且风险较高,电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与Volvo或CAT合资成立工程机械企业上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴不用直接投资各分合资企业不会成为现有客户的竞争对手合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与，成功可能性提高上柴现有一些主要工程机械客户可能的负面反应,上柴出面联合一家国内领先的工程机械企业共同与Volvo或CAT合资成立一家工程机械企业，上柴成为股东之一(不应超过5-10%)上柴成为合资企业的柴油机供应商上柴与合资双方建立更紧密的合作关系合资企业强强携手，成功的可能性提高关系客户可能的负面反应,SHD/001125/SH-Corp

20、(97GB),17,与潜在合作伙伴的初步接触显示他们对可能的合作感兴趣,潜在合作伙伴,接触对象,初步印象及下一步工作,Volvo上汽CAT,Ulf Norman,Volvo中国投资公司总裁Jan Van Setten济南卡车合资项目总经理胡茂元Richard Kahler,与重汽的合作有待重汽重组方案获得国务院批准后再开始，估计最早要一年以后上汽曾主动接触VOLVO，探讨商用车合作可能。Volvo也很愿意，但双方经分析共同决定目前阶段，国务院批准上海商用车项目的可能性不大对与电气集团/上柴就工程机械领域的合作很感兴趣将与瑞典总部就工程机械领域合作进行讨论，一周内有初步决定12月1日下午将在上海

21、与胡茂元就卡车项目及与上柴合作的可能交换意见已有过一次接触，愿意进一步就可能的合作交换意见下一步将通过他与CAT内部分管中国战略的负责人就可能的合作交换意见重点讨论包括柴油机和工程机械的全面合资重点讨论包括柴油机和工程机械的全面合资,SHD/001125/SH-Corp(97GB),18,OEM合作流程,范围内,超出范围的,确定合 作关系,确定合作伙伴,评价上柴的目标并就广泛的业务和合作伙伴的选择标准达成共识,讨论选择流程草拟潜在合作伙伴清单,与潜在合资/合作伙伴建立联系，并探讨合作意向与有意向的合作伙伴对市场前景，投资需求，合作方式联合进行可行性研究，并达成初步共识向政府/法规部门展开宣传/

22、沟通，争取支持,已完成的,在与潜在合资伙伴联合可行性研究的基础上，评估潜在合资/合作对上柴的经济价值分析评估与政府/法规部门沟通的结果，明确可能获得的支持最终确定最佳合资伙伴和合作方式,起草“合作谅解备忘录”，并进行相关谈判就具体合作条款与合作伙伴达成协议与合资伙伴共同准备必要的文件，争取政府/法规部门的批准与合作伙伴一起制定详尽业务计划,评价业务机会,明确选择标准,明确各个合作伙伴在合作中的角色,精选出最适合的合作伙伴，并评估各自的合作意向,主要工作,选择最适合 的合作伙伴,明确合作机遇,向潜在合作伙伴宣传合作机会,SHD/001125/SH-Corp(97GB),19,主要议题,上柴未来的

23、战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测,SHD/001125/SH-Corp(97GB),20,上柴在未来几年的工作重点应放在通过自身业绩改善为成功合资创造条件,改善业务运作建立业绩至上的企业文化清理各下属零配件企业，逐步剥离非核心并不创造价值的下属公司实施产品精简战略135及G135114A及114B停止生产180开发121市场,资料来源：麦肯锡分析,是否与工作重点吻合？,重点在于寻找合作伙伴(今后2-3年),上柴应立即采取这些行动这些措施将有助于改善上柴的价值定位能否成功地找到合作伙伴取决于能否成功地实施这些行动,进入其他行业,专业零部件供应商,如果寻找合作伙伴失败,

24、上面所进行的改善经营方面的措施只会为上柴带来更多选择/机会上柴没有必要在2004/5年以前决定是否投资开发符合欧3标准的发动机(假设中国在2008年推行欧I3标准),未来几年的研发重点应放在跟踪欧3发动机技术发展，及掌握/消化关键技术上，如：电控技术上柴可重新评估进入大、小缸径柴油发动机市场的可行性,上柴可以重新评估是否具有零部件专业制造的能力,在经营得到改善的基础上，上柴可考虑在生产柴油发动机的同时，向自己有能力介入的行业进军,符合欧洲3号标准的114产品进入大、小缸径发动机市场,主要决策,专业柴油发动机企业,企业定位,SHD/001125/SH-Corp(97GB),21,潜在的合作对象对

25、上柴有类似的要求,潜在合作途径,对上柴的要求,与整车厂合资/合作Volvo,CAT等维持现状,高效率的业务运作业绩至上的管理文化清楚的资产划分少而精的产品线灵活的合作态度,详细分析,见业务战略文件见公司组织架构文件见业务战略文件见业务战略文件见本文有阐述,SHD/001125/SH-Corp(97GB),22,因此，上柴应尽快采取一些相应的改进措施 业务运作,OEM 为柴油机厂的要求高效的业务运作,上柴需采取的相应措施改进整体业务运作的水平明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本首先在

26、一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置,SHD/001125/SH-Corp(97GB),23,上柴应尽快采取的改进措施 业绩文化,OEM 为柴油机厂的要求业绩至上的企业管理文化,建议上柴应采取的措施高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施业绩考核为基础的激励机制,

27、SHD/001125/SH-Corp(97GB),24,上柴应尽快采取的改进措施 资产和负债的划分,OEM 为柴油机厂的要求清晰的资产和负债划分,建议上柴采取的措施明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进行管理,SHD/001125/SH-Corp(97GB),25,上柴应尽快采取的改进措施 产品线,整机厂对柴油机厂的要求少而精的产品线,建议上柴采取的措施不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域尽快利用121和114产品取代135系列产品不再为G135做任何

28、新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替135的销售在114A和114B之间只保留一种产品,并积极推进114系列产品进入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低121产品提高产量所需的额外机器设备投资对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开发并过早做大规模投资停止18

29、0的生产从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品,SHD/001125/SH-Corp(97GB),26,上柴应尽快采取相应的改进措施 合作理念,OEM 为柴油机厂的要求灵活的合作态度,上柴需采取的相应措施从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，为下一次合作的成功做准备,SHD/001125/SH-Corp(97GB),27,上柴要想确保合资成功，就必须做好做必要让步的思想准备,合作伙伴的选择合作伙伴必须有强大的经济后盾对合资企业进行投资额外、稳定、增长的最终客户市场新的产品和技术,新的理念,战略必须理解上柴的价值定位寻找合作伙伴必须以上柴长期战略为重点战略决策以经济利益和

30、市场为基础,产品避免产品直接竞争必须改善上柴目前的经营状况和产品质量上柴必须愿意合资企业的产品 即使这意味着上柴有时要生产其产品范围之外的型号并放弃自己的机型,管理上柴必须愿意放弃合作中的第一把交椅必须确保上柴和合作伙伴接受足够的文化培训，以保证成功地解决文化差异问题,SHD/001125/SH-Corp(97GB),28,主要议题,上柴未来的战略选择战略选择的实施计划OEM合作上柴自身改进措施财务预测,SHD/001125/SH-Corp(97GB),29,上柴投资资本回报率,1-,1,*估计资料来源：年报,税前投资资本收益率,资金周转率(%),经营利润率(%),销售成本/销售额(%),管理

31、和销售费用/销售额(%),其它资产/销售额(%),营运资金/销售额(%),固定资产/销售额(%),x,+,x,+,+,+,维持现有营运水平和采取营运改善措施的投资资本回报率的比较(2008年),今天,维持现有营运水平,采取营运改善措施,今天,维持现有营运水平,采取营运改善措施,SHD/001125/SH-Corp(97GB),30,建议上柴技术中心组织结构、各科室岗位职责与主要改变,主要改变建议,原因,工艺及材料研究所移至生产制造部设立技术中心办公室，负责档案管理，标准化管理，杂志编辑和技术图书馆维护更新、人员考核等工作合并整机一室、二室、三室与性能及特种发动机室，成立整机性能开发室，进行性能

32、开发，重大质量改进等工作,上柴目前的产品战略主要是充分利用现有的产品平台，因此工艺工作以改善现有产品平台的工艺为主，设在生产制造部更容易协调和结合生产制造部的实际情况推进新工艺将目前总师室办下的事务性管理工作统一交由技术中心办公室统一负责、管理性能开发与重大质量改进等工作可由合并后的整机性能开发室统一协调，采取项目工作的制度和形式，充分调动技术资源,技术中心,整机性能开发室,技术测量室,技术准备室,岗位职责,技术中心办公室,整机排放、降噪等研究开发整机结构改变，重大质量改进项目天然气、双燃料、电控等发动机的研究开发121国产化项目按照研发项目需要收集信息、科技情报,新产品样机测试发动机试车测量

33、性能试验及改造试验,技术中心研发项目的图纸会签分发、入库、归档管理进度推进及其他支持工作,负责技术图档归口管理工作标准化工作与宣传推进杂志编辑、发行其他研发项目辅助支持工作，包括招投标管理，技术人员考核等工作,SHD/001125/SH-Corp(97GB),31,产品工程部目前组织结构、岗位职责和现存问题,现存主要问题,整机室与技术中心的整机一室、二室和三室的职责有重复处，尤其是对成熟机型的维护方面，工作范围界定不清晰121国产化管理工作属于重大的改变项目，应设在技术中心以充分利用专家资源,产品工程部,121国产化管理室,产品管理室,技术准备室,技术准备室：新产品计划、技措技改项目的编制及推

34、进，新产品图纸会签入库、许可书更改、会签、技术协议管理等产品管理室：CIMS产品数据库管理，件号册，说明书编制，产品共享平台的构建等整机室：成熟机型的维护，解决生产过程的质量问题车用配套室：车用市场的配套，主要是D114柴油机的配套工程机械配套室：工程机械的配套，主要的135、121柴油机的配套121国产化管理办(临时机构)：负责国产化计划的编制和推进工作，综合协调国产化过程中出现的问题,整机室,车用配套室,工程机械配套室,SHD/001125/SH-Corp(97GB),32,设计图纸(草图)，并进行有关技术准备工作设计图纸(经过工艺草鉴的工作草图)相关技术准备工作完成变型配套设计项目工作小

35、组,建议上柴采取的变型配套开发流程(1/2),主要活动主要输入最终成果负责部门/人员,拟定技术协议(草案)购货意向书(表1)柴油机构成选择表(表3)技术协议(草案)(表4)销售人员产品工程部,进行规范的技术协议评审技术协议(草案)(表4)ISO9000认证要求技术协议(正本)(表4)评审参与部门会计部门,签定订货协议技术协议(表4)购货意向书(表1)订货合同(表10)销售人员,零配件生产制造柴油机组装设计图纸柴油机制造部采购部产品工程部,现场安装调试及用户培训柴油机安装调试完毕的整机售后服务中心,图纸的完善及评审、入库完整的设计图纸(经会鉴、审批并入库归档),获取用户反馈信息进行内部总结用户反

36、馈信息(表19)内部各参与部门/人员反馈信息(表20)变型配套设计项目小结报告售后服务中心产品工程部,SHD/001125/SH-Corp(97GB),33,建议上柴采取的变型配套开发流程(2/2),主要改善,根据不同客户分类战略，对配套项目进行优先排序某些小客户的高难度或不合理配套要求应建议改动或拒绝合理协商初步供货日期及其余供货事项(跨部门交流沟通有关部门信息),严格按标准进行技术协议评审，尤其对配套合理性进行严格审核进行成本/收益分析设计设计难度表，对照此表进行设计难度评估，确定设计周期,根据协议评审结果与客户签定订货合同合理协商价格、供货日期等事宜产品工程部也参与订货合同中有关事宜的讨

37、论,在获取必须的配件图纸后即可开始进行零配件的生产制造尽量按计划生产专用件、通用自制件并采购外购件，而不要拆卸改装成品柴油机真正做到“以销定产”形成“拉”系统,产品工程部配套技人员到现场进行安装调试售后服务人员参与安装调试的全过程在安装调试阶段即进行有关的用户培训,与OEM用户及最终用户保持紧密联系，积极获取用户反馈意见内部各参与部门/人员反馈意见收集和分析，结合用户意见，撰写变型配套设计项目小结，找出差距和改进方法,成立跨部门工作小组，包括产品工程部配套技术人员、营销销售人员、工艺及材料研究人员、产品管理室人员及其他辅助人员(部分人员属非全职参与)产品管理及工艺路线分工等工作从事后处理转为事

38、先处理和实时控制，提前启动技术准备的有关工作,在零配件生产制造的同时进行设计图纸的完善及晒图、入库等工作，以减少设计、生产周期严格执行图纸整理入库流程，确保在安装调试结束前图纸完整并入库归档，且及时告知销售人员和用户,SHD/001125/SH-Corp(97GB),34,部件制造的战略确定流程,分析最终成果,确认目前自制的所有部件和零件确认柴油机的组成对所有的自制件进行筛选目前所有自制件的完整清单,根据战略，与核心的发动机业务，对部件/零件的完整清单进行细分继续自制进一步评估立即外包根据柴油机组装中的战略重要性，对所有的自制件进行细分,对非核心部件的外包进行可行性分析外包是否更廉价、高质量、

39、快速对可能的制造厂家候选人进行评估对部件的明确外包和制造选择,第一步：确定,第二步：细分,第三步：下一步,已完成,SHD/001125/SH-Corp(97GB),35,外包的利弊,财务问题战略/组织问题技能/员工的问题技术问题,降低成本规模经济固定的价格降低风险，风险共担降低对资金的要求专注于业务更多的灵活性可能与最好成绩的服务商结成战略联盟可以获得专门的知识可以有更广泛的经验与其他服务供应商组成合作伙伴供应商在其他行业的经验可以带来新的见解可以较早地接触新技术作为外包方，可以有较大的讨价还价筹码可以轻易地选择复杂的、一次性项目,不可能失去对关键资源的控制不需要采用/消失外包活动的流程所产生

40、的成本不会有服务上的问题不会对外部供应商产生依赖销售商可能不知道该业务的专门知识功能与业务可以得到协同不会泄露机密信息可以对专业知识进行保密不会有人员调动的难处可以避免文化冲突可以直接与供应商联系可以保持较小的规模便于运营上的控制不易终止,外包的好处,自制的好处,SHD/001125/SH-Corp(97GB),36,上柴应该把目前自产部件的80%都外包，然后集中精力生产几个关键部件,部件细分,*包括80%的自产部件,对减少部件生产的建议,范例：部件,目前上柴的产品,对柴油发动机生产的战略匹配性低,要进一步地对外包进行分析,上柴应继续生产,指针盖板盖板垫片夹箍起动电机垫片垫片闷头铜垫圈,飞轮壳

41、起动电机联接法兰摇臂部件摇臂部件摇臂轴部件气门弹簧下座摇臂座盖,气缸盖部件连杆机加工部件凸轮轴曲轴机体主轴承盖,作为柴油发动机组装战略中非关键部件，可以很容易地外包合其他厂家,需要进行进一步的外包分析，检验外包部件的成本是否更低，质量是否更好，交货速度是否更快,对于保证柴油机质量所需的关键部件，上柴要继续进行自产,88*,SHD/001125/SH-Corp(97GB),37,应将零部件的生产整合压缩，减少运营成本,在各厂生产的部件,很快将被外包出去,将就是否外包进一步评估,继续在公司内采购,初步生产厂整合的主要启示,二厂配件厂冲压件厂,5353,10110,在二厂生产所有6个关键零部件如果二

42、厂可以生产第6个关键部件，可以考虑解散此配件厂如果可将10个配件外包出去或转至二厂生产，可以考虑解散此厂,510,将配件的生产压缩整合到较少的几个厂家可降低营运成本,*包括80%的自产部件,88*,SHD/001125/SH-Corp(97GB),38,上柴应建立精炼的生产流程,适用顺序拉体系，将信息流设计成尽可能迅速、简洁、视觉化地把客户订单转化成生产指示将此平衡需求为目的的库存品的生产与订单生产区分开来,资料来源：麦肯锡分析,根据takt时间平衡物流加工线清洁墙壁和地面5S活动实行灵活人力图，标准化工作表实行标准化操作步骤，并保证操作工经过培训,根据takt时间平衡工作，各个工位指定操作工

43、，实行灵活的人力图设计实施专用包装，以保护零部件并保持其方向性,通过这些精炼生产的措施，上柴可显著提高产品质量，降低生产成本，并减少生产准备时间,信息流,机体机加工,机体组装,针对生产流程几个方面的建议,SHD/001125/SH-Corp(97GB),39,资料来源：麦肯锡,从而全方位实现向精练生产转型的方式,布局变化,模型单元,型号/产品线,精简的生产厂,精简的企业,精简的供应基础,4个同时变动的方面组织变动布局变化领导层趋向成熟供应整合,135 和114柴油机的转型必须由管理方式的全面变革来支持,领导层趋向成熟,供应整合与成熟,组织变动,SHD/001125/SH-Corp(97GB),

44、40,提高市场营销与销售工作的效率,高效的市场营销销售工作,完善的人力资源招聘优秀的营销、销售人才设定科学、量化可考的关键业绩指标规范的考核与激励体系及时而富有成效的员工培训,科学高效的核心业务流程关键客户管理流程定价流程订单履行流程售后服务流程,以价值为基础的营销销售战略制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来支持这一价值清晰、有效的宣传这一价值,合理的营销销售组织扁平的组织结构清晰的汇报关系部门内的高效沟通与知识信息共享明确的岗位职责与权力,SHD/001125/SH-Corp(97GB),41,目前上柴市场营销销售部组织架构与现存问题,市场营销部,销售部

45、,清见帐款办公室(5人),现存问题,市场营销功能基本不存在，缺乏市场研究和规划对销售活动的指导没有对客户进行关键程序分类，销售和服务资源的分配没有系统的按客户对上柴的价值进行合理的有针对性的安排售后服务和配件销售人员目前都集中在上海，运作效率低，成本高，而且售后服务和配件销售没有有机的结合以推动售后服务作为利润增长点分公司/办事处负责？的销售和服务工作，是市场营销部的重要组成部分，不应该由部办公室这一行政单元负责,易货贸易办公室(2人),清见帐款办公室(5人),易货贸易办公室(2人),部办公室(14人),驻外办事处(21处),驻外分公司(6家),销售整机、配件售后服务业务,仅经营售后服务业务,

46、上柴配件销售公司(65人),进出口公司(17人),上柴配件销售公司(65人),上柴汽车贸易有限公司(6人),上柴产品服务中心(130人),仓储管理部,计划合同管理部,内外仓库,工程市场开发部,汽车市场开发部,船机电站开发部,计划合同管理部,配套单位管理部,三包服务部,服务保障部,三包管理部,工程机械销售部,汽车销售部,维修服务*,配件协调及支持保障*,调度管理*,SHD/001125/SH-Corp(97GB),42,关键客户管理程序,主要活动,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评估/改进,将所有潜在客户分类制订针对不同类型客户的战略,制订客户计划包括客户档案机会和困难目标

47、，策略，资源分配，行动方案长远问题,按计划实施填写业务员工作日志定期评估进展情况客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助修改计划,客户经理系统收集整理客户反馈意见分公司经理定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动,评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法,主要输入,以往客户档案(表1)业绩档案(表2)客户报告单(表3)宏观政策市场需求信息,客户资料信息(表1、2、3)机会/困难分析(表4),客户发展行动计划(表5)计划实施进程记录(表8)业务员日志(表9),业务员日志(表9)客户拜访客户问卷调查(表10),客户计划(表1-10)销售业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈,最终成果,客户

48、分类客户战略,客户发展行动计划(表5)长远问题小结(表6)高层综述(表7),计划顺利实施进展情况填入业务员日志(表9)修改后的计划(表1-9更新),客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划进行更新(表1-10),客户管理绩效评估与改进方法(表11)人员(客户经理)评估,SHD/001125/SH-Corp(97GB),43,提高售后服务中心的售后服务能力,主要改善建议,重新定位售后服务中心服务中心由成本中心转型为利润中心由被动提供三包期维修服务转型为主动提供全方位售后服务重新设计售后服务流程正常维护拜访流程紧急故障处理流程配件供应与销售用户培训与技术咨询加强售后服务人员管理考核与激励体系员工培

49、训计划招聘与晋升制度,强,弱,对客户的重要性,弱,强,上柴提供服务的能力,安装与调试服务,提高服务能力,紧急故障处理,配件供应与销售,正常维护拜访,技术咨询,用户培训,SHD/001125/SH-Corp(97GB),44,上柴未来新的组织架构和关键岗位描述 在组织架构部分有详细描述,建议主要变化,1.1通过新的岗位职责书明确部门责权1.1.1合并副总与部长的管理层次1.1.2方案一：明确技术中心和产品工程的职责范围，技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发，产品工程部负责变型配套产品设计1.1.3方案二：合并技术中心和产品工程部在人力资源中设置业绩考核处，统一管理业绩考核1.1.

50、4工艺所从技术中心转移至生产制造部1.1.5子公司统一由财务总监进行财务管理，子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任1.2.1将副总分配到具体部门任部长职务，进行部门管理工作2.1高层领导应通过管理程序进行管理，而不是对日常经营活动的越级干预进行管理2.2通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定，增强部门间的沟通和协调3.2通过核心业务流程中对信息规范系统的处理和传送达到信息资源共享3.3高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核，而不是对日常经营活动的具体干预,董事会,总经理,副总人力资源部,业绩考核,薪酬福利,招聘培训,副总财务总监,计划财务部,战略规划部