一汽丰田山东地区经销商经营状况调研报告.ppt

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1、山东地区经销商经营状况调研报告,北京佳点至华咨询有限公司2007年9月,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 FTMS经销店成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 FTMS经销店成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,项目背景,佳点至华的工作目标,掌握症结，基于症结量身定制改善和提升方案，提升经销商的经营业绩是本项目的终极目标。,一、项目背景与目标,FTMS汽车在山东的诸多营销 指标不理想;（详见下页图表）,为改善FTMS在山东的营 销状况，FTMS在2007年已确定将,FTMS与佳点至华在充分沟通的基 础上，共

2、同成立山东营销改 善专项组，采取深访调研,的方式对经销商的经营状况进行深入了解。,山东市场做为营销改善的重点关注地区；,通过对山东地区经销商 经营状况进行深入的调 研，掌握山东经销店业 绩欠佳的症结所在;针对症结，定制培训、入店辅导，市场活动，技能大赛等改善和提升 经销商营销力水平的整 合解决方案;提升经销商的经营业绩。,06年山东各品牌上牌数量,（利润数据）,(每日来店组数）,（来店成交率）,(每店大客户销售台数）,(保险投保率）,(保证金不足300万的天数）,综上所述，FTMS山东地区经销店在销售、售后、大客户销售、资金运作及价值链增值等营销层面均存在差距，需要找出其原因，并制定针对性改善

3、方案。,数据来源：FTMS山东高峰会议,接上页,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 FTMS经销店成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,二、项目过程概述,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 FTMS经销店成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,1、本报告说明,三、FTMS经销店成果报告,本报告系北京佳点至华山东经销商经营状况调研工作汇报材料，为FTMS对经销商的定制培训、入店辅导、市场活动、技能大赛等提升营销力水平的提升方案提供科学、有效的参考依据。,报告用途,本报告基于北京佳点至华在烟台和临沂两城市对FTMS经销商的访谈调研结果，本着中立、客

4、观的原则，对经销商的经营状况进行科学有效的问题剖析。,在北京佳点至华与FTMS充分沟通的基础上，希望FTMS提出判断性意见或建议，并作出相关决策，以便开展下一步整个山东区经销商经营状况的调研及后期培训和入店辅导工作。,期望建议,撰写原则,2、本报告研究方法及样本采集方式,1）研究方法定性研究深度访问,2）受访对象,FTMS经销店 高级管理层 销售经理 大客户经理 销售顾问 市场经理 客户关系经理 服务经理,竞品店 销售顾问 服务顾问,3）深访时间2007年8月20日8月28日共9天,4）样本数量总样本采集 39份其中FTMS 35份竞品店 4份,3、本报告撰写技术思路 本报告围绕经销商经营状况

5、多维齿轮联动研究模型的核心内容对经销商的经营状况进行深度的剖析，基于内外影响因素进行多维度、全方位的评估，以单店 城市 总体为主线，挖掘影响经销商经营的核心要素。,经销商经营状况多维齿轮联动研究模型,经销商的管控模式；经销商的经营管理；经销商的资金运作；经销商的人力资本；四维能力是影响经 销商经营状况的内 在核心动力。,行业宏观发展趋势；市场正面竞争压力；一汽丰田有效支持；社会资源高效整合；是促进经销商发展 的外在牵引力。,内外力向同向联动，方能产生最佳效率，达到理想经营效果。,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 FTMS经销店成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,目

6、 录,总体报告调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,目 录,总体报告调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,管控模式,资金运作,人力资本,评价度,存在的主要问题,（一）调研的总体结论与评价,优 势,劣 势,经管能力,战略规划,企业定位清晰，核心经营理念明确，核心能力各具特色，总体经营思想明确。,没有明确的战略实施详细规划，总体经营思想存在盲区，各自的核心能力没有很好的应用于经营管理之中。,战略目标没有进行科学分解；实施路径不清晰；总体经营思想存在盲区；经营管理没有聚焦于战略规划核心；核心能力没有很好的应用于经营管理之中。

7、,集团化管理；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障。,集团多品牌经营会对单店的资源分配、经营决策、管理效率产生影响；集团对财务直接调控和干预,导致单店资金和运作效率不高；集团快速发展和人才的横向调动，导致人才断层与能力不足，在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团的管理规范僵化而缺乏弹性，绩效考核指标适用性不强。,集团采取直接管控模式，4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团对各品牌店的资本运作存在倾向；集团统一设定的各品牌店绩效考核目标不合理（追求利益最大化,往往

8、制定过高的销售目标），同时影响了各店的战略发展中心；集团内汽车产业的快速发展，跨品牌店人才流动率大，导致人才断档和能力不足；集团品牌优势和管控模式的影响，阻碍了同城FTMS经销店的相关业务合作。,烟台各店依托各自的独特优势，基本形成了各自独特的经营管理模式：*东联依托最早建立品牌店的客户积累、市场知名度，进口丰田的服务网络和资源优势，保持稳定的业绩和市场地位；*天航依托管理层高素质的个人能力和长期就职于FTMS品牌店的业务熟练度，正处于经营管理能力的快速积淀期；*大成依托地理位置优势，完善的管理制度、稳定的团队，和谐的氛围，经管能力有快步提升势头，后劲十足；*临沂店具备相对完善的管理制度，专业

9、化经营，以良好的客户服务能力与售后维修实力打造独特的服务营销理念；具备一定的管理能力，管理层战略目标清晰；具备良好的社会资源整合能力。,烟台东联管理层整体呈现出追求稳定安逸的状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车；烟台天航中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳，分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向；烟台大成投资人与管理层在管理理念上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力，繁冗复杂的内部管理制度,员工精

10、力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降，内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性；临沂泰华全方位BSC考核成为员工负担，又无法解决低薪酬与考核力度的关系，最终流于形式，影响内部员工满意度与工作积极性。*管理层能力对业务管理、指导和监督能力不足成为阻碍业绩提升的瓶颈；*专注提升本店内力，和同城FTMS店无联动。,销售部门对FTMS的标准没有很好的理解，致使无法很好执行；大客户业务的开拓能力较差；成交能力欠缺；企划能力不足；潜在客户的跟踪维系能力较弱；价值链增值业务开展的不好；绩效考核效果不好，起不到激励作用；对市场部和客户关系部的重视度不够，没有给予足够的授权。*东联销售顾问更倾向于推销丰

11、田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量。,借力集团和当地的金融融资渠道，有充足的资金保障。,集团统一运作资金，运作效率不高（如：大成单店不设收款,交款提车时间长，至少2个小时，导致工作效率下降。），同时存在集团对资金进行临时抽调的情况；财务人员的能力不足，没有对资金的进行很好的动态分析，资金的有效使用率和周转率还有很大的提升空间。,资金运作受控于集团，运作效率不高（如大成店单店不设财务，导致交车时间过长，影响工作效率。）；财务部门仅进行简单的财务记账等日常工作，没有进行财务的动态分析，无法有效提高资金周转率；产品周转期与产品预定期没有很好的匹配。,集团从事汽车业务经营 时间较长，有很好的内部人才

12、积淀，可在集团不同品牌店调配人员，能有效弥补因人才流失而导致的专业人才缺位；借助集团的品牌，有利于吸引优秀人才的加盟，同时也便于留住更多的优秀人才。,集团汽车产业的快速发展、内部调拨、人员流动率大，导致在岗人员的管理能力不足；没有很好的设计人才的职涯规划和人才培养方案，对人才的内在培训等提升个人能力的支持较少；绩效考核体系不利于人才的正向激励；人才老化，不利于对先进管理模式的吸收和消化；急需核心人才的到位效率较慢。,员工流动率较高，人员出现断层；缺乏有效人员激励措施；没有设计员工的职涯规划和人才培养机制,员工的发展受制于集团,缺乏对单店的稳定感；中层经理管理能力不足。*团队建设与团队协作促成能

13、力较弱；*人员老化，观念保守。,目 录,总体报告调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,1、经销店战略规划的优势分析,评价度,优 势,烟台,临沂,战略规划,权衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,企业定位清晰，核心经营理念明确，核心能力各具特色，总体经营思想明确。,(二）影响经销店经营状况的核心要素透析,评价度,劣 势,战略规划,权衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,2、经销店战略规划的劣势分析,烟台,临沂,没有明确的战略实施详细规划，总体经营思想存在盲区，各自的核心能力没有很好的应用于经营管理之中。,评价度,主要问题,

14、战略规划,权衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,3、经销店战略规划存在的主要问题,烟台,临沂,战略目标没有进行 科学分解；实施路径不清晰；总体经营思想存在盲区；经营管理没有聚焦于战 略规划核心；核心能力没有很好的应 用于经营管理之中。,1、经销店管控模式的优势分析,评价度,优 势,集团化管理；强有力的资金保障；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）。,烟 台,临 沂,管控模式,集团化管理；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障。,集团化管理；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、

15、促销）；强有力的资金保障。,2、经销店管控模式的劣势分析,评价度,劣 势,集团在资金投入的效率不如单店经营；集团会有针对性地对待所辖的不同品牌；集团快速发展和人才的横向调动，导致人才断层与能力不足。,管控模式,烟 台,临 沂,集团多品牌经营会对单店的资源分 配、经营决策管理效率产生影响；集团对财务直接调控和干预,导 致单店资金运作效率不高；集团对单店人事进行直接干预和调配,在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团下达的管理规范僵化而缺乏 弹性，绩效考核指标适用性不强。,集团多品牌经营会对单店的资源分配、经营决策、管理效率产生影响集团对财务直接调控和干预,导致单店资金和运作效率不高；集团快速

16、发展和人才的横向调动，导致人才断层与能力不足，在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团的管理规范僵化而 缺乏弹性，绩效考核 指标适用性不强。,3、经销店管控模式存在的主要问题,评价度,主要问题,管控模式,烟 台,临 沂,集团采取直接管控模式，4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团对各品牌店的资本运作存在倾向；集团统一设定的各品牌店绩效考核目标不合理（追求利益最大化,往往制定过高的销售目标）。,集团对临沂泰华的考核是以销量为主，在一定程度上会影响临沂泰华的发展战略重心；临沂翔宇人员流动率大，近30%；集团内汽车产业的快

17、速发展导致人才断档；所有在岗人员的管理能力不足；集团品牌优势和管控模式的影响，阻碍了同城FTMS经销店的相关业务合作。,集团采取直接管控模式，4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团对各品牌店的资本运作存在倾向；集团统一设定的各品牌店绩效考核目标不合理（追求利益最大化,往往制定过高的销售目标），同时影响了各店的战略发展中心；集团内汽车产业的快速发展，跨品牌店人才流动率大，导致人才断档和能力不足；集团品牌优势和管控模式的影响，阻碍了同城FTMS经销店的 相关业务合作。,1、经销店经管能力的优势分析,评价度,优 势,具备相对完

18、善的 管理制度，专业化经营，以良好的客户服务能力与售后维修实力打造独特的服务营销理念；具备一定的管理能力，管理层战略目标清晰明确；具备良好的社会资源整合能力。,经管能力,烟台,临沂,各店依托各自的独特优势，基本形成了各自独特的经营管理模式。*东联依托最早建立品牌店的客户积累、市场知名度，进口丰田的服务网络和资源优势，保持稳定的业绩和市场地位。*天航依托管理层高素质的个人能力和长期就职于FTMS品牌店的业务熟练度，正处于经营管理能力的快速积淀期。*大成依托地理位置优势，完善的管理制度、稳定的团队，和谐的氛围，经管能力有快步提升势头，后劲十足。,烟台各店依托各自的独特优势，基本形成了各自独特的经营

19、管理模式。*东联依托最早建立品牌店的客户积累、市场知名度，进口丰田的服务网络和资源优势，保持稳定的业绩和市场地位。*天航依托管理层高素质的个人能力和长期就职于FTMS品牌店的业务熟练度，正处于经营管理能力的快速积淀期。*大成依托地理位置优势，完善的管理制度、稳定的团队，和谐的氛围，经管能力有快步提升势头，后劲十足。*临沂店具备相对完善的 管理制度，专业化经营，以良好的客户服务能力与售后维修实力打造独特的服务营销理念；具备一定的管理能力，管理层战略目标清晰；具备良好的社会资源整合能力。,2、经销店经管能力的劣势分析,评价度,劣 势,经管能力,专业经营面临资金压力直接传导为销售压力；全方位BSC考

20、核成为员工负担，又无法解决低薪酬与考核力度的关系，最终流于形式，影响内部员工满意度与工作积极性；管理层能力不足对业务管理、指导和监督能力的不足成为阻碍业绩提升的瓶颈；专注提升本店内力，和同城FTMS店无联动。,烟台,临沂,东联管理层整体呈现出追求稳定安逸的状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车。天航中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳，分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向。大成投资人与管理层在管理理念

21、上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力，繁冗复杂的内部管理制度,员工精力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降，内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性。,烟台东联管理层整体呈现出追求稳定安逸的状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车。烟台天航中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳，分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向。烟台大成投资人与管理层在管理理念上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力，繁

22、冗复杂的内部管理制度,员工精力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降，内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性。临沂泰华全方位BSC考核成为员工负担，又无法解决低薪酬与考核力度的关系，最终流于形式，影响内部员工满意度与工作积极性。*管理层能力不足对业务管理、指导和监督能 力的不足成为阻碍业绩提升的瓶颈。*专注提升本店内力，和同城FTMS店 无联动。,3、经销店经管能力存在的主要问题,评价度,主要问题,经管能力,盲目的追求新车销售量 及利润；集客能力较差；成交能力较弱；大客户的拓展和维系能力较差；价值链增值业务开展的不好；虽进行BSC 的考核，但多数情况下，并未按其结果执行，考核流于形式，分

23、散了员工的精力和时间，部分中层经理也未纳入考核范围，公平性不足。,烟台,临沂,销售部门对FTMS的标准没有很好的理解，致使无法很好执行；销售顾问更倾向于推销丰田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量；大客户业务的开拓能力较差；成交能力欠缺；企划能力不足；潜在客户的跟踪维系能力较弱；对市场部和客户关系部的重视度不够，没有给予足够的授权。,销售部门对FTMS的标准没有很好的理解，致使无法很好执行；大客户业务的开拓能力较差；成交能力欠缺；企划能力不足；潜在客户的跟踪维系能力较弱；价值链增值业务开展的不好；绩效考核效果不好，起不到激励作用；对市场部和客户关系部的重视度不够，没有给予足够的授权。*东联销售顾

24、问更倾向于推销丰田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量。,1、经销店资金运作的优势分析,评价度,优 势,资金运作,借力集团实力，有充足的资金保障，且均已实现盈利，有足够的再发展基金保障（已超过20%）。,烟台,临沂,借力集团和当地的金融融资渠道，有充足的资金保障。,借力集团和当地的金融融资渠道，有充足的资金保障。,2、经销店资金运作的劣势分析,评价度,劣 势,资金运作,烟台,临沂,集团统一运作资金，运作效率不高（如：大成单店不设收款,交款提车时间长，至少2个小时，导致工作效率下降。），同时存在集团对资金进行临时抽调的情况；对资金的动态分析能力不足，资金的有效使用率和 周转率还有很大的提升 空间。

25、,虽资金充足，但因财务人员对相关流程不熟或个人能力不足，导致公司出现延迟付款或公司300万保证金不足现象的发生；虽资金充足，但对资金的动态分析能力不足，资金的有效使用率和周转率还有很大的提升空间。,集团统一运作资金，运作效率不高（如：大成单店不设收款,交款提车时间长，至少2个小时，导致工作效率下降。），同时存在集团对资金进行临时抽调的情况；财务人员的能力不足，没有对资金的进行很好的动态分析，资金的有效使用率和周转率还有很大的提升空间。,3、经销店资金运作存在的主要问题,评价度,主要问题,财务人员对财务相关业务不熟练；财务部门内部休班制度不合理；产品周转期与产品预定期没有很好的匹配。,资金运作,

26、烟台,临沂,资金运作受控于集团，运作效率不高（如大成店单店不设财务，导致交车时间过长，影响工作效率。）；财务部门仅进行简单的财务记账等日常工作，没有进行财务的动态分析，无法有效提高资金周转率；产品周转期与产品预定期没 有很好的匹配。,资金运作受控于集团，运作效率不高（如大成店单店不设财务，导致交车时间过长，影响工作效率。）；财务部门仅进行简单的财务记账等日常工作，没有进行财务的动态分析，无法有效提高资金周转率；产品周转期与产品预定期没有很好的匹配。,1、经销店人力资本的优势分析,评价度,优 势,人力资本,集团从事汽车业务经营 时间较长，有很好的内部人才积淀，可在集团不同品牌店调配人员，能有效弥

27、补因人才流失而导致的专业人才缺位，集团在区域内的品牌知名度很高，有利于吸引优秀人才的加盟，同时也便于留住更多的优秀人才。,烟台,临沂,可在集团不同品牌店调配人员，能有效弥补因人才流失而导致的专业人才缺位；借助集团的品牌，有利于吸引优秀人才的加盟。,集团从事汽车业务经营时间较长，有很好的内部人才积淀，可在集团不同品牌店调配人员，能有效弥补因人才流失而导致的专业人才缺位；借助集团的品牌，有利于吸引优秀人才的加盟，同时也便于留住更多的优秀人才。,2、经销店人力资本的劣势分析,评价度,劣 势,集团汽车产业的快速发展、内部调拨、流动率大、狭隘的用人原则阻止优秀人才的加盟，导致人才断档，在岗人员的管理能力

28、不足;中层以上管理人员，多数在集团工作时间较长，对集团很了解，在一定程度上积累了固有经验，基本形成了定式工作模式，不利于对先进管理模式的吸收和消化，同时因老员工的资历问题，也不利于日常的工作管理。,人力资本,烟台,临沂,急需人才的到位效率较慢；没有设计人才的职涯规划和人才培养方案，对人才的内在培训等提升个人能力的支持较少；绩效考核体系不利于人才的正向激励；人才老化，不利于对先进管理模式的吸收和消化。,集团汽车产业的快速发展、内部调拨、人员流动率大，导致在岗人员的管理能力不足;没有很好的设计人才的职涯规划和人才培养方案，对人才的内在培训等提升个人能力的支持较少；绩效考核体系不利于人才的正向激励；

29、人才老化，不利于对先进管理模式的吸收和消化;急需核心人才的到位效率较慢。,3、经销店人力资本存在的主要问题,评价度,主要问题,团队建设与团队协作促成 能力较弱；各岗位人员管理能力不足；没有很好的人才培养机制，对一线员工的关注程度不够，很少给一线员工提供培训和学习的机会，致使员工能力参差不齐；人员老化，观念保守；人员出现严重断层。,人力资本,烟台,临沂,员工流动率较高；缺乏有效人员激励措施；没有设计员工的职涯规划和人才培养机制,员工的发展受制于集团,缺乏对单店的稳定感；中层经理管理能力不足。,员工流动率较高，人员出现断层；缺乏有效人员激励措施；没有设计员工的职涯规划和人才培养机制,员工的发展受制

30、于集团,缺乏对单店的稳定感；中层经理管理能力不足；*团队建设与团队协作促成能力较弱；*人员老化，观念保守。,目 录,总体报告调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,(三)经销店希望FTMS提供的支持与帮助,现将一次性采购10台以上定义为大客户采购，实现很困难，界定大客户数量可否灵活一些，把一次性购车数量在5台次以上的客户定义为大客户；大客户车辆价格可否给更大的返利支持；提供针对各车型的大客户采购政策指导；提供大客户单独配车系统；优化定货流程，缩短定货及到货周期；加大对基层的培训力度（所有的培训针对基层的非常少，通常是把一种技术都集中在一个人身上，技术随骨干流

31、失的风险很大）；保修期内，因产品质量问题（如：需要技术室进行现场鉴定）引起的投诉，希望厂家能积极应对，快速反应；加强配件管理（只供应给4S经销商）。,加强对FTMS整体形象的宣传和品牌推广，如请客户和媒体参观产品生产线及销售总部，增加当地人对品牌的认可度；提供区域广告和宣传支援；提供集客方面一些细化的活动总体方案、具体的执行方法，如：提供一些资料、光盘、可实施性比较强的区域本土化方案等；提供大客户业务支持，如高端活动支持、组织各4S店的大客户业务人员开展交流和经验分享等；能否可以针对山东地区搞一些公益类的活动，如沂蒙地区贫困助学，针对市场和地区更强一些；大型活动给予更多物质支持，比如促销用品、

32、道具、专用试驾车等；大型活动希望厂家给予领导嘉宾出席支持（厂家领导出席活动，扩大活动的影响力及增加客户的认可度）；加强对二手车置换业务支持和推广；组织市场推广创意方面的比赛。,政府采购以高端车为主，丰田高端车超标，希望厂家从商品力角度提供帮助，设计一款比较有竞争力的，适合政府机关大客户的车型；开发排量为2.0以下的适合大客户购买的轿车车型；大客户车辆资源可否灵活，提供额外产品资源帮助（正常车周期太长，往往错过了时机），保障性更强一些；可否生产出租版的丰田车，拉动低端消费，主打省油和实惠。,支持与帮助,资 源,政 策,推 广,提 升,加强如下方面的入店辅导或培训：管理层经营思路及战略方向培训；管

33、理培训（团队建设、有效激励、执行力；沟通交流技巧；销售顾问能力培养）；市场营销培训（销售流程8步法的展开及其各步流程化；新建店销售部长系统培训，销售顾问轮流参加厂商面对面培训；竞品和丰田商品知识的培训,尤其是分车型如何介绍；走访艺术与技巧；大客户关系维护技巧、大客户发掘实施方案和实战案例、国外销售模式或到现场观摩、专业知识）；市场调研的过程控制、实施节点、工具方法；市场竞争对手综合评估，评估客户需求的实战技能技巧，区域化、本土化的案例；市场策划、广告创意；丰田整体文化（丰田总部、一汽丰田、国内外丰田）、经营理念、发展战略等（包括丰田运作的细节和流程）、竞品的企业文化（同丰田的）；客关部工作流程

34、、客户关系维护方法和处理投诉方面；二手车评估、专业英文、保修；维修服务流程（7步法的展开及其各步流程化）。,目 录,项目背景与目标 项目过程概述 项目成果报告 总体报告 分城市报告 单店报告 FTMS与竞品对比,目 录,分城市报告（烟台）调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,目 录,分城市报告（烟台）调研的总体结论与评价影响经营状况的核心要素透析希望FTMS提供的支持与帮助,管控模式,资金运作,人力资本,评价度,存在的主要问题,（一）烟台各经销店调研的结论与评价,优 势,劣 势,经管能力,战略规划,企业定位清晰，核心经营理念明确，核心能力各具特色，总体经营

35、思想明确。,没有明确的战略实施详细规划，总体经营思想存在盲区，各自的核心能力没有很好的应用于经营管理之中。,战略目标没有进行科学分解；没有明确的实施路径；总体经营思想存在盲区；经营管理没有聚焦于战略规划核心；核心能力没有很好的应用于经营管理之中。,集团化管理；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障。,集团多品牌经营会对单店的资源分配、经营决策管理效率产生影响；集团对财务直接调控和干预,导致单店资金运作效率不高；集团对单店人事进行直接干预和调配,在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团下达的管理规范僵化而缺乏弹性，绩效考核指标适用性不强。,

36、集团采取直接管控模式，4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团对各品牌店的资本运作存在倾向；集团统一设定的各品牌店绩效考核目标不合理（追求利益最大化,往往制定过高的销售目标）。,各店依托各自的独特优势，基本形成了各自独特的经营管理模式。*东联依托最早建立品牌店的客户积累、市场知名度，进口丰田的服务网络和资源优势，保持稳定的业绩和市场地位；*天航依托管理层高素质的个人能力和长期就职于FTMS品牌店的业务熟练度，正处于经营管理能力的快速积淀期；*大成依托地理位置优势，完善的管理制度、稳定的团队，和谐的氛围，经管能力有快步提升，

37、后劲十足。,东联管理层整体呈现出追求稳定安逸的状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车；天航中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳，分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向；大成投资人与管理层在管理理念上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力，繁冗复杂的内部管理制度,员工精力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降，内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性。,销售部门对FTMS的标准没有很好的理解，致使无

38、法很好执行；销售顾问更倾向于推销丰田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量；大客户业务的开拓能力较差；成交能力欠缺；企划能力不足；潜在客户的跟踪维系能力较弱；对市场部和客户关系部的重视度不够，没有给予足够的授权。,借力集团和当地的金融融资渠道，有充足的资金保障。,集团统一运作资金，运作效率不高（如：大成单店不设收款,交款提车时间长，至少2个小时，导致工作效率下降。），同时存在集团对资金进行临时抽调的情况；对资金的动态分析能力不足，资金的有效使用率和周转率还有很大的提升空间。,资金运作受控于集团，运作效率不高（如大成店单店不设财务，导致交车时间过长，影响工作效率。）；财务部门仅进行简单的财务记账等日

39、常工作，没有进行财务的动态分析，无法有效提高资金周转率。,可在集团不同品牌店调配人员，能有效弥补因人才流失而导致的专业人才缺位；借助集团的品牌，有利于吸引优秀人才的加盟。,急需人才的到位效率较慢；没有设计人才的职涯规划和人才培养方案，对人才的内在培训等提升个人能力的支持较少；绩效考核体系不利于人才的正向激励；人才老化，不利于对先进管理模式的吸收和消化。,员工流动率较高；缺乏有效人员激励措施；没有设计员工的职涯规划和人才培养机制,员工的发展受制于集团,缺乏对单店的稳定感；中层经理管理能力不足。,目 录,分城市报告（烟台）调研的总体结论与评价核心要素透析战略规划分析管控模式分析经管能力分析资金运作

40、分析人力资本分析希望FTMS提供的支持与帮助,1、烟台各经销店战略规划的优势分析,评价度,优 势,战略规划,权衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,（二）影响烟台各经销店经营状况的核心要素透析,烟台 大成,烟台 天航,烟台 东联,企业定位清晰，核心经营理念明确，核心能力各具特色，总体经营思想明确。,评价度,劣 势,战略规划,权衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,2、烟台各经销店战略规划的劣势分析,烟台 大成,烟台 天航,烟台 东联,没有明确的战略实施详细规划，总体经营思想存在盲区，各自的核心能力没有很好的应用于经营管理之中。,评价度,主要问题,战略规划,权

41、衡基点,企业定位 核心经营理念 核心能力 总体经营思想,3、烟台各经销店战略规划存在的主要问题,烟台 大成,烟台 天航,烟台 东联,战略目标没有进行科 学分解；没有明确的实施路径；总体经营思想存在盲区；经营管理没有聚焦于战 略规划核心；核心能力没有很好的应 用于经营管理之中。,1、烟台各经销店管控模式的优势分析,评价度,优 势,管控模式,集团化管理（资金运作和中层以上人员集团垂直管理）；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障。,集团化多品牌管理，专业化经营;共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）,不存在集团内品牌竞争；集团给予

42、丰田品牌的重视和大力支持。,集团化管理；虽隶属集团，但有独立经营权，人事和财务制度店内可控，在人才招聘和资金运作上决策相对灵活。,集团化管理借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障,集团化管理；借力集团品牌效应；共享多品牌经营资源（资金、经管经验、人才、活动、促销）；强有力的资金保障。,2、烟台各经销店管控模式的劣势分析,评价度,劣 势,管控模式,集团采用“家族式”管理，该店总经理为同职位中唯一通过社会招聘的，导致工作中 放不开手脚；集团对资金和人才进行统一运作，并统一设定绩效考核指标（中层指标过高，不切实际），削弱了总经理的综合权限，导致总经

43、理的战略部署和前沿管理模式无法推进或进展缓慢。集团的信息传递速度较慢，容易错失市场时机。,集团对财务直接调控和干预,导致单店资金运作效率不高；集团对单店人事进行直接干预和调配,在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团下达的管理规范僵化而缺乏弹性。,集团多品牌经营会对单店的资源分配产生影响。,集团多品牌经营会对单店的资源分配、经营决策管理效率产生影响；集团对财务直接调控和干预,导致单店资金运作效率不高；集团对单店人事进行直接干预和调配,在一定程度上挫伤了员工的积极性和稳定感；集团下达的管理规范僵化而缺乏弹性，绩效考核指标适用性不强。,3、烟台各经销店管控模式存在的主要问题,评价度,主要问题,

44、管控模式,集团的“家族式”管理层结构导致集团公司没有统一标准；主要体现在对集团资金的调配、各店同等问题的处理方式、人才的统一调配方面“人情化”较为严重；集团对各品牌店的管控工作不透明；集团统一设定各品牌店绩效考核目标（销售目标过高，不切实际），例：考核的结果体现为销售经理的待遇还低于销售顾问，导致大量的人才流失。,集团采取直接管控模式，对每个单店业绩直接考核,4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团管理层流动性大,引起诸多政策遗留问题,对品牌单店产生较大影响；集团为追求利益最大化,往往制定过高的销售目标。,受制于集团内部资

45、本运作，而集团内部资本运作同样受境外调控，集团内部激励与奖惩力度趋于保守。,集团采取直接管控模式，4S店总经理缺乏对财务和人事直接管控，对管理决策实施和人员激励产生消极影响，从而削弱营销力与市场运作积极性；集团对各品牌店的资本运作存在倾向；集团统一设定的各品牌店绩效考核目标不合理（追求利益最大化,往往制定过高的销售目标）。,1、烟台各经销店经管能力的优势分析,评价度,优 势,经管能力,管理层长期就职于FTMS品牌店，对经营业务的各个环节都非常熟悉，同时管理层具备很高的素质，精深的行业经验、资深阅历、长远发展的战略眼光、先进的数字化管理理念，能游刃有余的进行经营管理。,目前已具备稳定的骨干团队、

46、相对完善的管理制度，专业化经营，有着良好的销售能力与售后维修实力，在集团内也处于领先地位；身处烟台集中的汽贸专业市场占尽地利优势，商圈效应带来大量直接的进店客户有利于潜在客户的挖掘与维系；单店管理层充分授权,善于和员工沟通；重视市场企划的作用；各部门工作配合比较好。,烟台地区最早的一汽丰田4S店，占据早期客户积累优势与市场知名度高的便利，使烟台东联可以保持稳定的业绩和地位；独特的外资背景和在丰田进口车领域的的网络和资源优势是烟台东联区别于其它店的不同之处，集团化的管理加上遍及全国的东联汽车销售服务网络带给客户更多的便捷与实惠（如东联的全国联网救援与维修体系）。,各店依托各自的独特优势，基本形成

47、了各自独特的经营管理模式。*东联依托最早建立品牌店的客户积累、市场知名度，进口丰田的服务网络和资源优势，保持稳定的业绩和市场地位。*天航依托管理层高素质的个人能力和长期就职于FTMS品牌店的业务熟练度，正处于经营管理能力的快速积淀期。*大成依托地理位置优势，完善的管理制度、稳定的团队，和谐的氛围，经管能力有快步提升势头，后劲十足。,2、烟台各经销店经管能力的劣势分析,评价度,劣 势,经管能力,中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳（如销售八步法，服务七步伐等标准的培训），分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向。,投资人

48、与管理层在管理理念上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力；繁冗复杂的内部管理制度,使一线员工,如销售,的精力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降；内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性。,长期经营进口车的高利润模式带给烟台东联贵族式的管理模式和服务体制，从一线销售到服务部门缺少工作的主动性和积极，对于一汽丰田产品的销售存在着负面的影响，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量；管理层整体呈现出追求稳定安逸的状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能。,东联管理层整体呈现出追求稳定安逸的

49、状态，总经理身兼丰田与大众两家4S店的负责人精力难免受到影响，同时也因自身的健康状况不能充份的发挥管理效能，销售顾问在高佣金的刺激下更倾向于推销丰田进口车。天航中层经理和具体的执行人员能力较弱，出现严重的人才断层，很多中层经理的工作都需要管理层亲自代劳，分散管理层大量的精力，使管理层无暇顾及企业的长远战略发展方向。大成投资人与管理层在管理理念上不统一,影响了单店的管理层决策和执行能力，繁冗复杂的内部管理制度,员工精力被过多的工作琐事所分散,从而引起工作效率的下降，内部激励机制的不足挫伤了员工的积极性。,3、烟台各经销店经管能力存在的主要问题,评价度,主要问题,经管能力,销售部门对FTMS的标准

50、没有很好的理解，致使无法很好执行；大客户的拓展和维系能力较差，致使该业务几乎没有开展；企划能力较弱；集客能力较差（月均来店60组）；潜在客户的跟踪维系能力较弱（流失率95%）。,大客户业务的开拓能力仍有局限；客户关系部的职责没有得到明确,和实际工作中的客户满意度结合不紧密；对销售顾问的激励力度不够。,销售顾问更倾向于推销丰田进口车，从而影响一汽丰田产品的销量；大客户业务的开拓能力仍有局限，主要靠社会关系拓展市场；市场部和客户关系部没有足够的授权；成交能力欠缺；企划能力不足；潜在客户的跟踪维系能力较弱（流失率85%）；没有对市场部和客户关系部工作进行考核；市场部和客户关系部没有足够的授权。,销售