组织级信息系统项目管理.ppt

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1、组织级信息系统项目管理,组织的基本特征,人所组成的社会系统，具有明确的目标，通过分工和协调来实现目标。,基于生命周期的管理和基于职能活动的管理。,信息系统项目管理的基本模式,通过组织级项目管理体系的建设提高组织级实现战略目标的能力。主要包括：1、项目组织管理，2、建立组织级的项目管理能力。,组织级信息系统项目管理存在的意义,组织级信息系统项目管理成熟的表现形式,项目管理成熟度模型是一种非常恰当的类似基准比较的方法。,项目管理成熟度：表达的是一个组织具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。是一种全新的理念，为企业项目管理水平的

2、提高提供了一个评估与改进的框架。找出其项目管理中存在的缺陷并识别出薄弱环节，通过解决对改进项目管理水平至关重要的几个问题，形成对项目管理的改进策略。,目前成熟度模型总数超过了30种。最为有名的个模型为：美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模

3、型FMS-PMMM,成熟度模型种类：,项目管理成熟度模型CMM的发展历程：,软件过程成熟度模型（capablity maturity model,CMM）,能力成熟度模型集成（capablity maturity model integration CMMI）,1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了CMM。,新的软件开发方法和技术的使用并未使软件生产率和生产质量得到有效地提高。软件生产上开始意识到他们的基本问题在于对软件的生产过程管理不力。主要体现在软件产品不能按时完成，超出预算的成本，以及采用新的技术和工具后其好处难以体现。,?,11.3.1能力成

4、熟度模型集成(CMMI),CMMI从过程质量的角度出发，提出了一系列的目标，而具体目标如何实现，企业可根据实际情况（如企业规模、文化等）而定。,CMMI的实现：有一个总目标，组织的过程改进，这也是CMMI的愿景。在这个总目标之下，CMMI又细分为多个子目标。子目标分为特定目标和通用目标两种。每个子目标下设有不同的实践对该子目标的实现进行支持；特定目标下的实践被称为特定实践，通用目标下的实践被称为通用实践。,CMMI的过程域：根据项目管理、质量管理的关键点，建立过程域。过程域分为四个类别：过程管理类、项目管理类、工程类以及支持类。每一个过程域都有若干个不同的特定目标予以支持。普通目标则支持所有过

5、程域的实现。,CMMI的实施：一种是连续型；另一种是阶段型。连续型体现的是企业的能力度等级，分为六个等级：0、不完整级；1、执行级；2、管理级；3、定义级；4、量化管理级；5、优化管理级。实施企业可以选择自己比较薄弱的，或是需要加强的一个或几个过程域来实施。,阶段型则是体现了企业的成熟度等级这也是目前我们国内软件企业较多选用的实施方法。阶段型分为五个等级：1.初始级；2.管理级；3.定义级；4.量化管理级；5.优化级。,1.初始级：软件开发过程中偶尔会出现混乱的现象，只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发成功往往依靠的是某个人的智慧和努力，项目容易失控。,2.管理级：建立了基本的项目管理过程

6、。按部就班地设计功能、跟踪费用，根据项目进度表进行开发。对于相似的项目，可以重用以前已经开发成功的部分。,3.定义级：软件开发的工程活动和管理活动都是文档化，标准化的，它被集成为一个组织的标准的开发过程。所以项目的开发和维护都在这个标准基础上进行定制。,4.量化管理级：对于软件开发过程和产品质量的测试细节都有很好的归纳，产品和开发过程都可以定量地分解和控制。,5.优化级：通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来优化开发过程。通过组织级的优化、改进以及变革，逐步加以解决，来达到企业自我改进的目的。,一个企业要想改进其生产过程，应该采取如下策略和步骤：（1）确定软件企业当前

7、所处的过程成熟级别；（2）了解对改进软件生产质量和加强生产过程控制其关键作用的因素；（3）将工作重点集中在有限几个关键目标上，有效达到改进机构软件生产过程的效 果，进而可持续地改进其软件生产能力。,CMMI在企业的意义：CMMI可以指导软件机构如何控制软件产品的开发和维护过程，以及如何向成熟的软件工程体系演化，并形成一套良性循环的管理文化。CMMI的主要目标：为了促进软件企业的组织过程和改进。,1998年美国项目管理学会（PMI）开始启动OPM3（organizational project mangaement maturity model）计划。经过五年的努力，OPM3即组织项目管理成熟度

8、模型，在2003年12月问世。,PMI对OPM3的定义评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，同时也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标“帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地、按计划的选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前状态，并制定相应的改进计划。,11.3.2OPM3模型,OPM3模型的基本构成包括以下六个要素（1）最佳实践，组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法；（2）能力组成，能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“能力实践”，具备了某些能力组

9、成就预示着对应的“最佳实践”可以实现；（3）路径，识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系；（4）可见的结果，这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力；（5）主要绩效指标，能测定每个结果的一个或者多个主要绩效指标；（6）模型的范畴，包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。,OPM3模型是一个三维的模型第一维是成熟度的四个梯级；第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程；第三维是组织项目管理的三个范畴层次（通常译作版图层次）。,第一个维度成熟度的四个梯级分别是标准化的、可测量的、可控制

10、的和持续改进的。,OPM3成熟度的四个梯度,OPM3的第二个维度就是项目管理的九大知识领域和四个基本过程。,OPM3的第三个维度是组织项目管理的三个范畴层次，从简单到复杂分别是单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。,OPM3不仅用改进过程梯级来构筑它的内容，而且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许使用者根据实际需要在项目管理的三个范畴层次由简单到复杂逐步推广应用，持续对项目管理进行优化。,OPM3也分为五级，但是OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括：组织评估，确定改进重点和路径，指定

11、改进计划，改进实施和重复进行，不断提高等。,组织项目管理过程,OPM3模型的应用过程,组织项目管理过程,11.3.3信息系统项目管理办公室,IT项目管理办公室（IT-project management office,IT-PMO）是一个IT项目管理组织机构，用于处理组织中公共的项目管理问题以及支持和帮助项目的成功。,IT-PMO是组织范围内关于IT项目管理的职能机构，与销售、市场、运营、财务和IT部门等具有同等重要的地位。,PMO处理的领域：是关于组织所有范围内IT项目的公共问题，如项目管理标准、项目之间的相互关系，以及项目之间资源均衡和优先级等，其注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧

12、密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。,IBM的项目管理办公室IBM全球服务事业部为了有效推动以项目管理为核心的管理模式，设立了项目管理办公室（PMO），由公司高层直接领导PMO的工作。通过PMO的努力，开发建立了公司内全球统一的项目管理方法体系-WWPMM。该方法体系内置于公司的NOTES系统中，所有的项目组都严格遵从该方法体系界定的项目实施过程、工具模板。在PMO的专业指导下，IBM全球服务事业部实施的项目借助标准化的方法和过程，成功的几率大幅上升。,IT-PMO的发展：是自2000年以来出现的一种提高组织项目管理水平的重要实践。据Forrester在2003年的研

13、究表明，当时欧洲企业IT部门的67%已经拥有IT-PMO，其中一半以上是自2000年以来建立的。,举例：,11.4项目管理软件,项目管理软件辅助项目管理是项目管理水平提高的必由之路。,好的项目管理软件不仅带来先进的项目管理手段和方法，而且蕴藏着丰富的项目管理哲理。项目管理软件是项目管理思想、技术和方法的集中体现，把项目管理从手工作业带入了信息化作业的新天地。项目管理软件的直接运用反映了项目管理组织的管理水平，其运用为项目管理的标准化和国际化发展起到了积极的作用，促进了项目管理由经验型向科学型转变。项目管理软件使项目管理水平大幅度提高，项目管理软件的广泛运用提高了项目管理的效率，降低了项目管理的

14、成本。,目前的项目管理软件主要有单功能项目管理软件和集成型项目管理软件。单功能项目管理软件的功能比较单一，主要专注于进度控制、投资控制、合同管理、招投标管理、文档管理和信息沟通等某一方面或较少的几个方面。集成型项目管理软件（系统）基本上包含了项目管理的主要工作，通常为一组套件，所有的套件组合即为项目管理系统。此外，一些项目还专门开发了项目管理软件（系统）。如我国的三峡工程管理信息系统（TGPMS）。,11.4.1一般项目管理软件简介,从项目管理软件的功能和价格水平来看，一般有两个层次：一个是高档项目管理软件，这类软件功能比较强大，价格比较高，如Primavera公司的P3和P3E、Gores技

15、术公司在Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等；另一个是一般项目管理软件，这类软件功能比较简单，价格也比较便宜，如Microsoft公司的Project、TimeLine公司的TimeLine等等以及国内的如梦龙、华炎、鹏为等项目管理软件。,目前项目管理软件的功能的完备程度和应用效果并不成正比。从实际应用情况看，目前项目管理软件的应用还存在诸多问题，如软件引进不当，应用范围较窄，应用力度不够，应用缺乏规划和制度保证，等等，因此国内项目管理软件应用成功的案例也并不多。这之中有很多影响因素，如制度问题、项目管理软件的理解问题、组织问题、人员问题、知识管

16、理问题、数据管理问题等，阻碍了项目管理软件的深层次运用。,实施效果如何呢？,Microsoft Project是国际上最为流行的基于网络的项目管理软件。应用在各类IT集成及开发项目、新产品研发、设计项目和工程建设项目等。它通过项目管理思想与信息技术的结合，帮助企业规范项目管理的流程和增强执行效果。系统学习和使用Project软件，可以帮助企业提高项目经理和管理人员的实战能力，有效地监控和管理各类运营项目，更有效的进行团队的协作管理额项目目标的完成，优化工作流程，提升企业竞争力。,11.4.2微软Project介绍,Microsoft Project可在项目管理过程的五个阶段分别发挥重要作用：（

17、1）建议阶段。（2）启动和计划阶段。（3）实施阶段。（4）控制阶段。（5）收尾阶段。,11.5信息系统项目的关键成功因素,关键成功因素（critical success factor,CSF）的概念的提出：最早出现在经济学领域，但后来逐步成为了一种管理的理念和方法。在20世纪70年代后被引入到信息系统研究领域中来。关键成功因素的定义：是指组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的，饼给予有效管理的少数几个环节、活动或因素。关键成功因素并非是影响项目成功的全部因素，而是其中较为重要的少数因素，当管理者无暇全面顾及所有因素时，可以将管理重心放在CSF上。,关键成功因素不仅仅是一种概念，它本质

18、上是一种管理方法或机制，即通过对少数几个关键成功因素的分析、确认、管理和持续控制，来有效地完成管理目标。同时，关键成功因素还是一种研究框架，研究者可以通过对少数几个CSF的观察和分析，有效地获得研究本质，而没有必要考察所有可能有影响的因素。,信息系统项目所特有的复杂性、不确定性和高风险性促使研究者从理论和实践的不同视角，探索和分析影响信息系统项目成功实施的关键因素。本节只介绍其中典型的、对各种类型信息系统实施项目都是用的关键成功因素，具体可以分为三类：组织的因素、项目的因素和人的因素。,11.5.1关键成功因素,1、组织的因素,在组织因素中，无论是理论研究还是在实践中，人们都认同的一条关键成功

19、因素是高层领导的支持。信息系统项目往往是关系到组织全局的问题，会涉及很多利益相关者，调动各方面的资源。高层管理者的充分理解持续支持和亲自支持是项目成功最重要的保障。高层管理者对于信息系统项目的支持一般可以分为两个维度：认同与参与。,认同是一个主观的、心理上的概念，反映了高层管理者对信息系统项目重要性程度的认识和态度。参与是行为的，是具体的活动，指高层管理者花费时间和精力亲自参与到信息系统项目管理的相关事务中。,举例：,Alpha银行财务管理系统项目中的领导支持特征在Alpha银行的财务管理系统项目中，总行领导对该项目表现出了高度的支持。并付诸于各种行动之中。在项目立项。规划阶段到项目立项后执行

20、过程中以及系统的推广所有环节都有领导的支持。,2、项目因素,在诸多的项目因素中，值得重点强调的是用户参与。任何信息系统都有未来的目标用户。用户参与就是指这些系统未来用户参与到信息系统项目的实施过程中。,用户参与能够提供精确的需求从而保证系统的质量。用户参与能够提高用户的满意度，增加他们对系统的接纳意愿。,用户参与的方法论参与式设计、联合应用设计、以用户为中心的设计和客户驱动的项目管理等，以指导实践中用于参与的具体执行。,用户是否可以真正参与到项目中？用户对系统开发知识知之甚少。用户和技术人员之间知识结构的差异造成理解上的偏差，业务知识不能得到完整、顺利的传递；技术人员在这个项目中处于强势地位，

21、会因为自身的利益改变用户的需求。,举例：,Alpha银行财务管理系统中的用户参与特征采取了业务专家主导的项目开发模式。在整个项目开发过程中，业务专家起到了至关重要的作用。从开始的的系统规划、需求分析和建模开始，到中期的协助激素人员理解需求模型完成需求只是向技术人员的转移，再到系统的设计阶段业务专家每个环节都起到了关键性的甚至是主导性的作用。,用户参与能否取得成功的一个关键因素是领导支持。,领导要如何支持？,Alpha银行财务管理系统项目告诉我们：领导对用户参与的支持不能只是意识和口头上的，而要实实在在的对参与的业务专家进行授权。,3、人的因素,被广泛认同的影响项目成功的人的因素包括以下几个方面

22、：首先，项目成员的专业知识。不管是技术人员也好，还是参与的用户也好，过硬的专业知识是他们最起码要具备的素质。其次，个人内在的成就动机。信息系统开发是一项艰难复杂的任务，尤其是对那些参与的业务人员来讲。如果没有很强烈的个人内在成就动机，就很难主动去克服很多困难。归根结底，责任心和认真态度比什么都重要，有了这两点其他都可以弥补（包括缺乏技术知识）。最后，就是个人的学习和沟通能力。信息技术开发是团队式的工作，需要每个个体的密切合作。个人的学习能力和沟通能力直接决定了合作的效果。,11.5.2关键成功因素法在项目管理中的运用,当组织实施一个信息系统项目时，识别针对该项目的关键成功因素，并对其进行特别的管理是非常重要的。一般来讲，关键成功因素法在项目中的运用可遵循如下步骤：,（1）确定信息系统项目的战略目标。（2）识别所有的成功因素。（3）确定关键成功因素。（4）明确个关键成功因素的性能指标和评估标准。,谢 谢！,