汽车服务站零部件配送服务的物流优化设计方案.doc

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1、第四届江西省大学生物流设计与模拟经营大参赛作品目录第一章 案例概述31.1 案例简介31.2 案例目的81.3 方案特色8第二章 案例分析92.1数据分析92.1.1对各发货仓库交货量数据分析92.1.2 各发货仓库的比例相对指标分析132.2.1 各仓库发货量数量差异的原因分析142.3原发货流程分析152.4 各发货仓库与总库的发货同步性分析162.5非发货仓库向发货仓库的不能及时补货的原因分析192.6 分析总结19第三章 解决的方案203.1发货流程的优化203.2拣货方式的优化243.2.1 三种分拣方式的优化设计与平稳化过渡273.3.2 基于三种分拣方式交叉点的优化与设计283.

2、4 配送路线的优化303.5 车辆的优化配置333.5.1 循环取货343.4.5 实施过程363.5 零部件库存结构的优化363.5.1 BC分类法363.5.3 CVA管理法393.5.4 物料运量图法（物料流向图法）41第四章 新增仓库及其选址424.1 仓库选址分析434.2 解决方案434.3 重心法43第五章 总结44参考文献：46第一章 案例概述 1.1 案例简介 小王是研究生一年级的学生，暑期将至，为丰富自己的社会经验及为以后的工作打好基础，小王决定在暑期去实习。通过层层面试，小王被某国际著名咨询公司录取成为该公司的一名暑期实习生。近期该咨询公司与上海安吉汽车零部件物流有限公司

3、（以下统称为“安吉零部件”）达成项目合作，目的是为安吉零部件解决他们在零部件配送过程中存在的问题。小王很荣幸地作为公司李经理的助理也参与了这个项目。在这个项目中，李经理主要负责为安吉零部件解决其SVW(上海大众)项目部在为上海大众配送零部件过程中出现的问题。为了深入了解SVW项目部的零部件物流中存在的问题，李经理带着小王去安吉零部件做过多次调研工作。他们在零部件运营管理部顾经理的指导下很快了解了SVW项目部的基本情况。根据顾经理的介绍，从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同

4、。顾经理强调说，安吉零部件的高层领导对于这次与上海大众的合作非常重视，为了做好上海大众的售后零部件的供应工作，在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心 SVW分中心是指为维护大众的品牌提高品供率而建立的储存有一定量的零部件并专门为特约服务站提供零部件配送服务的物流区域中心仓库。配送零部件等业务。小王在与安吉零部件员工的交流中了解到，随着上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海

5、大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。除其中一个非发货仓库建在浙江昆山市之外，其他8个仓库都建在了上海嘉定区，这些外库均为中央总库CPD服务。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM（表10-1为9个仓库的基本情况表，图10-1为汽车零部件多级仓库网络示意图）。SVW项目部的顾经理还提到，在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时

6、，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。根据这种零部件储存方式，当安吉零部件的SAP系统接到4S店或分中心的订单后会根据订单要求向订单中涉及到的发货仓库发送零部件配送要求，然后接到订单请求的发货仓库会根据规定的发货流程（图10-2为仓库发货流程），外库（发货仓库）会将订单中的零部件集齐后用载重量为5T的栏板车(每个发货外库配备一辆5T的栏板车）将零部件短驳至CPD仓库，CPD仓库集齐订单上的零部件后再统一向4S店或分中心配送。在感叹安吉物流精细严谨的操作化流程的同时，小王也了解到，SVW项目部也存在一些问题，例

7、如：由于每天处理订单数量很大，仓储条件和仓库间短驳工具又很有限，因此，零部件配送业务在运作过程中还存在着订单不能按时完成的诸多问题。表10-1. 9个仓库的基本情况表类别仓库名称仓库编号地址面积m2距CPD路程(km)发货仓库CPDCPD上海嘉定区园汽路1000号42,00011101上海嘉定区民丰路24号 3,6006.4 21102上海嘉定于塘路379号15,0003.2 31103上海嘉定区园工路1169号 1,0003.9 41104上海嘉定区园国路1366号 14,5003.7 51105昆山市淀山湖镇北苑路288号 25,00035.0 69106上海嘉定区泰丰路225号 2,11

8、82.0 非发货仓库11001上海市嘉定区安亭镇墨玉北路98号 5,0005.3 21002上海市嘉定区和静东路318号 9,0004.1 图10-1. 多级仓库网络示意图图10-2.发货流程图由于工作需要，小王接触安吉零部件SVW项目部的频率越来越高，也逐渐与该部门的职员熟悉起来，小王发现该项目部的主要负责人之一小洪竟然是同门师哥，这对于小王的工作进展无疑锦上添花，小洪也很有耐心的为小王介绍SVW项目部的各种情况。从小洪那得知，自从该项目部成立以来，部门每天都会收到来自上海大众遍布全国的4S店或者分中心的几百甚至上千个订单，根据配送时间的要求，SVW项目部会将它们分成三种类型：常规订单（订单

9、配送日前完成），紧急订单（订单配送日完成）和分中心订单（48小时内完成）。小洪还介绍说，为了使公司获得更长远的发展，安吉零部件的SVW项目部会在每个月的第一个工作日组织绩效考核会议，绩效考核的指标主要是订单达交率，在绩效考核会议上，通过各个仓库负责人对上一个月中订单完成情况等信息所做的汇报来统计订单达交率。通过绩效考核会议，SVW项目部确实发现在配送业务中还存在很多问题，因此为了提高客户的满意度，也才有了与小王所在公司的这次合作。为了更加详细的了解SVW项目部的运营情况，以便顺利的为安吉零部件出谋划策，小王和李经理参加了一次SVW项目部的绩效考核会议。6月1号星期五是每月一次的绩效考核会议举行

10、的日子，小王和李经理见到了安吉零部件物流SVW项目部每个仓库的总负责人，会议开始之前，小王积极地与各个负责人打招呼，简单的攀谈，从而更多的了解SVW项目部的实际运作情况。会议一开始，各个仓库的总负责人都对自己仓库上个月的情况作了详细的汇报，小王发现每个仓库的存在问题不一，需要各个击破。做完了汇报，该项目部的潘经理组织大家针对上个月配送中存在的问题展开讨论。为了便于问题的阐述，CPD仓库的路主任提议各负责人将上个月15号这一天的订单完成情况抽出来做分析。经统计，这一天处理了来自全国各地的271家4S店或分中心的712份订单，涉及到6700多种零部件，这些零部件分别分布在6个外库和CPD总库中。附

11、件中给出了15号这一天的交货清单，从交货数量这一列可以看出这一天订单的完成情况：仓库1103,1104,1105和9106均由于补货不及时或时间太短没办法将零部件短驳至CPD仓库而不能按时完成订单。同时CPD仓库也由于缺货而不能完成订单计划。会议期间，小王积极发挥自己打破砂锅问到底的特性，向路主任等各个仓库的总负责人提出了自己的疑问，他们很配合的回答了小王的问题。小王脑子飞快的转动，结合课堂上学习到的理论知识，小王心里对于SVW部门存在的问题有了更深一步的了解。会议结束后，小王和李经理根据这些天对安吉物流的调研资料及各个仓库负责人对上个月所有订单的完成情况的汇报，整理出SVW部门主要存在三个问

12、题：（1）由于任务量及到CPD的距离不等，6个外库的零部件到达CPD的时间一般不一致，当时间上来不及时就会导致订单不能按时完成；（2）由于每天的订单量较大，但CPD总库及6个发货外库的库存有限，两个非发货仓库对发货仓库补货不及时也会造成订单不能按时完成；（3）在会议的最后，由于考虑到零部件业务发展速度很快，以后极有可能会增加零部件仓库的数量，该项目部的潘经理又提出能否为他们设计一套在增加仓库数量的情况下也能很快做出满足（1）、（2）要求的方案来。结束会议后，在李经理和小王回公司的路上，他们为解决安吉零部件SVW项目部的问题提出了一下三个课题：课题1：如何保证外库（发货仓库）与总库的发货同步性？

13、课题2：如何控制非发货仓库（2个）向发货仓库（7个）的及时补货？课题3：设计在增加仓库数量的前提下解决课题1,2的方案。怎样解决这3个课题，小王陷入了深深的思考中1.2 案例目的 本案例以“汽车零部件售后物流配送同步策略”为研究内容，解决如何保证外库（发货仓库）与总库的发货同步性及如何控制非发货仓库向发货仓库的及时补货，并思考和设计在增加仓库的前提下解决上述问题。1.3 方案特色 方案特色及其相对应解决的问题，如下表（10-2）所示：表 10-2方案特色解决的问题ABC分类法、物料运作图法零部件科学布局CVA管理法优化库存节约法优化配送电子摘取式拣货拣货方式的优化GPD定位跟踪系统科学调度车辆

14、重心法仓库科学选址第二章 案例分析这个案例是安吉物流对上海大众零部件售后物流配送的一个案例，案例需要解决的问题也是零部件售后物流配送同步问题的解决。而影响这个问题的因素在案例简介中也表达的很清楚，主要包括以下几个：订单数量、仓库的选址、发货仓库的数量、非发货仓库数量、仓库之间的距离，运输工具车载量以及数量、交通路线等因素。这些因素的综合作用在导致问题的产生，同样也是问题解决的根据。在案例中，它给予我们的数据相当有限，我们只能在分析出它的主要原因之后对它进行分析和调整，一些现实中需要考虑的因素我们不需要精确计算，比较明显的就是成本问题。在这些基本资料中，明显有利于帮助我们分析和解决课题的资料有：

15、9个仓库的基本情况表、发货流程图以及案例的附件。2.1数据分析根据案例10附件及表10-1所提供的数据进行数据分析和信息发掘。2.1.1对各发货仓库交货量数据分析表103 各发货仓库交货数量表仓库编号CPD110211049106110111031105交货量未完成零部件种类165813724782309992711496151468074114753图103 发货仓库数量图上述图表是2012年5月15日SVW的7个发货仓库在接到订单后的交货量，所交货物自然是零部件的售后配送，配送点是上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。中央仓库CPD要在集齐订单上的零部件后再统一向4S店或分中

16、心配送。从上表也可看出SVW的订单相当多，任务量相当重，由于仓库面积、地理位置及存放的零部件不同，导致它们的交货量存在巨大差异，这也间接说明有的发货仓库交货量极大，有的仓库交货量较小。这种不平衡肯定是存在的，但需要做的就是去协调和减少差距，这就需要对它们进行调整和修改，对交货率高的的仓库进行优化，对交货率低的仓库进行改造，最后全面综合之后提高交货率，也就是最大化完成订单。为了完成订单量，在CPD零部件种类和数量不够的情况下，就无法完成订单，那么就需要从另外6个发货仓库和非发货仓库汇集物料以完成订单，然后统一从CPD仓库发货。从直方图可以看出，交货最多的自然是CPD中央仓库，提供给CPD最多的是

17、1102发货仓库，交货率为100%，非常高，1101仓库交货率也为100%。而9106、1104三个仓库发货量相差不大， 1101、1103、1105仓库的交货量较低，它们的交货率有待提高。未能完成交货量的主要原因是非发货仓库补货不及时，交货量分配不合理。根据各仓库的面积、地理位置，调整零部件布局，合理分配订单，并提高非发货仓库的效率，是解决零部件售后物流配送同步的有效策略。表10-4 9个仓库的基本情况及15日交货量表类别仓库名称仓库编号地址面积m2距CPD路程(km)交货量（个）发货仓库CPDCPD上海嘉定区园汽路1000号42,00016581311101上海嘉定区民丰路24号 3,60

18、06.4 146821102上海嘉定于塘路379号15,0003.2 4782331103上海嘉定区园工路1169号 1,0003.9 74141104上海嘉定区园国路1366号 14,5003.7 999251105昆山市淀山湖镇北苑路288号 25,00035.0 47569106上海嘉定区泰丰路225号 2,1182.0 11496非发货仓库11001上海市嘉定区安亭镇墨玉北路98号 5,0005.3 021002上海市嘉定区和静东路318号 9,0004.1 09个仓库的基本情况及15日交货数量表很详细的介绍了所有9个仓库的类别、仓库编号、仓库地址、仓库面积、仓库距CPD路程以及仓库1

19、5日交货量。这些基本资料是对案例进行分析的根据，它们可以很好的帮助找到解决课题的思路。例如，仓库地址可以让我们轻易得到这些仓库的布置，通过卫星地图的搜索可以获得一张含有路线的仓库布置地图（仓库分布及路线图，如图104 图10-5）它是分析影响效益的重要资料；仓库面积主要包括两大类，一个是发货仓库的面积决定着它们可以储存多少零部件提供给中央仓库以完成订单，另一个则是非发货仓库的面积，它决定着它可以储存多少货物用来补货给发货仓库，也就是间接帮助完成订单；而仓库距离CPD路程同样可以分为两类，一类是6个外库距离CPD的路程反映了它需要花多少时间发货给CPD另一类自然是反映两个非发货仓库直接补货给CP

20、D需要花多少时间，因此距离CPD路程是明显影响零部件售后物流配送同步的一个关键因素。15日的交货量则是一个实际交易的数据，它可以向我们展现现实中的实际交易情况，从中分析出各个仓库存在的部分问题，在以上的分析就是很好的证明。图104 嘉定区仓库分布及路线图图10-5 仓库总路线图2.1.2 各发货仓库的比例相对指标分析表10-5 各发货仓库的比例相对指标表格 分子 比例 相对指标分母CPD110291061104110111031105CPD/28.8%6.9%6.0%0.89%0.45%0.29%11023.5/24.0%20.9%3.1%1.5%1.0%910614.44.1/86.9%12

21、.8%6.4%4.1%110416.64.81.2/14.7%7.0%5.0%1101113.032.67.86.8/50.5%32.4%1103223.864.515.513.52.0/64.1%1105349.1100.124.221.03.11.6/比例相对指标公式：比例相对指标=总体中某一部分数值/同一总体中另一部分的数值各发货仓库的比例相对指标分析如表10-5所示，表格中分子代表所有发货仓库某个仓库15日交货量的数值，分母代表另外其它发货仓库其中一个发货仓库的交货量，得出来的结果就是比例相对指数。比例相对指数能反应总体中两个不同部分的差距有多大。在这里，总体是指15日的交货总量，任意

22、两个仓库的比例相对指数反应仓库交货量的差距。从表格中可以看到对角线是用/表示，这是因为这几个数据对应的两个部分是同一个仓库，无可比性，如果计算出来的话则是1.0或100%。在对角线的左下部分的数据全是大于1的，这就说明分子的那一个仓库的交货量比分母代表的那一个仓库的交货量大，数值表明倍数，如CPD仓库的交货数量是1102仓库的交货数量的3.5倍；然而在对角线的右上部分的数据全是小于1的，这里选择用百分比（%）表示，这就说明分子的那个仓库的交货量比分母代表的那个仓库的交货量小，数值表明所占百分比，例1102仓库的交货数量仅占CPD发货仓库的28.8%。这些数据可以很好的反应任意两个发货仓库15日

23、的交货数量具体差距，方便进一步分析及对课题的具体解决。分析交货量的差距的目的是为了在增加仓库时有利于仓库选址以及仓库的规格确定。2.2.1 各仓库发货量数量差异的原因分析表106 仓库的距离、面积、发货量大小的排序仓库面积（从大到小）CPD11051102110410021001110191061103与CPD距离（从近到远）CPD91061102110411031002100111011101110291061104110111031105（1）CPD作为面积最大的仓库且配件的中央仓库，因此交货量远远高于其它6个发货仓库；(2) 1102仓库作为CPD第二近，仓库面积第三大的发货仓库，且与C

24、PD的公路连线距离相当短，并且在那条公路上有一个非发货仓库1002及时补货，因此交货量远高于1101仓库；(3) 9106仓库是距离CPD最近的仓库，且公路路线相当好，这个优势是非常巨大的，由于它的零部件需求量非常大，面积相当小，非发货仓库对它的补货有限，不及时等，造成订单不能及时完成。也就是说9106仓库被分配的订单数超出了它所能承受的范围。同理1104仓库的最大劣势也是无法及时补货，但非常大的优势是它的仓库面积相当大，相对比9106仓库几乎无法得到补货且公路弯曲；从图中可以分析得出1103虽然可以得到1001非发货仓库的补给，但仓库面积实在太小，能力有限，加以补货不是非常及时，造成订单不能

25、完成。我们可以考虑在这是三个仓库之间建一个新的仓库。(4)1101仓库交货量明显低于1102、9106、1104仓库，1101与1102相比明显差在仓库面积和距离CPD的路程，1101仓库距离CPD的路程是9106仓库的3倍，仓库面积约是1104仓库的1/4，而它相对于1103、1105仓库一个比较好的优势是它方便得到1001非发货仓库的补货，这些综合决定它的交货量很低，但不是最低；（5）1105仓库作为最小交货量仓库，明显是因为距离CPD太过遥远，车辆往返周期长，最大优势是仓库面积第二大，但优势没有得到充分利用，资源将被浪费。2.3原发货流程分析由原发货流程（见图10-2）中可以看出，存在以

26、下问题（1） 原发货流程中数据处理员从收集订单信息，打印配件拣配清单和汇总单，交于单证管理员。单证管理员领取配件拣配清单及汇总单，按照批次分单。该方法可能使订单信息传递速度过于慢，传递时间和分担时间花费过长。（2）单证管理员把配件拣配清单发放给各装载组组长，同时把汇总单发给各相应的核料台。收发货管理（组长）领取配件拣配清单并将其派发给不同区域的拣配员。该方法可能使配件拣配信息传递过程过于复杂，传递时间花费较大。（3）拣配工核对库位号、配件号，按要求数量取出配件放入拣配箱，同时填写库存进出卡，将物料送至指定核料台，并通知核料员核料。该方法可能使拣配工拣货速度过于慢，拣配物料的同时还得填写库存进出

27、卡，因此拣配物料所花费的时间过长。（4）如配件数量不足，拣配工在拣配单上注明冲票数量。该方法可能使容易造成非发货仓库补货不及时，致使订单不能及时完成。（5）核料员用扫描枪扫描虚拟箱号，扫描配件拣配清单上的转储单号条形码，同时扫描实物，然后根据配件拣配清单，对该批次货物进行清点，并检查是否有损件。该方法可能使所有物料统一在CPD核料，核料员工作量较大，而且如果发现有损件，再返回仓库取货花费更多的时间，极易使订单不能及时完成。（6）核料员之后将汇总单与配件拣配清单进行核对，查看是否有货物漏发。该方法可能使核单时间耗时较长，易导致订单不能及时完成。（7）核料员按照装箱标准组箱。凭虚拟箱号到打单室领取

28、打印出货物清单，箱牌贴于货物上。核料员按箱号填写配件发放记录，并与承运商核对后一起签字确认。核料员将配件拣配清单整理后，交于数据处理员。该方法可能使出货过程较复杂，耗时较长。2.4 各发货仓库与总库的发货同步性分析由于任务量及到CPD的距离不等，6个外库的零部件到达CPD的时间一般不一致，当时间上来不及时就会导致订单不能及时完成。因此，课题1所需要解决的问题是6个外库在接到订单之后从各自仓库发货给CPD，但需保证6个外库订单同步到达CPD总库，这样订单才可以完成，只有订单所需所有零部件全部到达才可以配送出去，这就是所谓的达到外库与总库的发货同步性。而影响发货同步性主要取决于两大因素：任务量和到

29、CPD的距离。对于课题1的解决不需要考虑外库和总库的仓库面积大小和非发货仓库的仓库面积与发货仓库的距离，以及非发货仓库的补货，也就意味着6个外库不存在货物量不足的情况，也不需要顾忌总库面积会过小而无法容纳足够货物。根据上诉问题分析，解决外库与总库的发货同步性，关键在于订单分给6个外库的任务量的多少以及它们与CPD的距离。而任务量（R）的完成情况主要靠栏板车的车载量（m），在这个案例中每个外库只配备一辆栏板车，每辆栏板车的车载量为5T，所以车载量乘以车载次数（n）就是每个仓库的任务量。而外库发货到总库的发货时间（T）取决于单程耗时（a），以及各自仓库在完成任务量的基础上运货的单程次数（b）。因为

30、栏板车在一个订单之后还是需要回来运货以完成下一个订单，所以假设栏板车在完成了所有运货必须回到外库，因此可以得到单程次数应是车载次数的两倍。假定每辆栏板车以同样的速度V（v），可以推算车单程耗时就等于外库与总库的单程路程（S）除以车的速度，最后可以得到发货时间的一个推导公式，以下是公式的推导过程：发货时间公式推导： 任务量（R）=车载量（m） 车载次数（n） 发货时间（T）=单程耗时（a） 单程次数（b） 单程次数（b）= 2 车载次数（n） 单程耗时（a）=单程路程（S） 车速（V） 已知m=5T, 车载次数 n = R m = 1/5R 发货时间T = S V 2n = S V 2/5R=2

31、S*R/5V从上面推导得到的发货时间公式中可以看出影响发货时间的只有两个因素：任务量和到CPD的距离。将公式变换可得：S=5VT/2R，由此可看出任务量与距离成反比关系。所以要保证6个外库与总库的发货同步性，也就是T相同，就必须使得任务量和距离成反比关系，即：到CPD距离近的外库，它的任务量要大；到CPD距离远的外库，它的任务量要小。6个外库到CPD的距离升序排列：9106110211041103110111021104110311011105。根据上述公式，将15日的交货量和距CPD路程代入公式各仓库的交货时间，如表10-7所示。表107 上个月15日各仓库交货时间表 项 目仓库交货量（个）

32、与CPD距离（km）交货时间（T=2 R *S/5V）110114686.43758.08/V1102478233.261213.44/V11037413.91155.96/V110499923.714788.16/V110547535.06650/V9106114962.09196.8/V 把1103的交货时间作为基数，交货时间之比为：1101：1102：1103:1104:1105:9106 = 3.25：52.95：1.0：12.79：5.75：7.96。仓库1102花费时间最长，但是完成订单，仓库1101也完成订单。仓库1103、1104、1105、9106所花费时间不是很长，但完成不

33、了订单，主要原因是非发货仓库供应不及时导致的。根据上述数据和外库到CPD的距离（见表10-8）可进一步计算出各外库与CPD实现同步的任务量。表108 外库到CPD路程表 外 库项 目910611021104110311011105到CPD路程（Km）2.03.23.73.96.435.06个外库到CPD距离的比例（S的比例）：9106 : 1102 : 1104 : 1103 : 1101 : 1105=2.0 : 3.2 : 3.7 : 3.9 : 6.4 : 35.06个外库的任务量的比例（R=1/S的比例）为9106 : 1102 : 1104 : 1103 : 1101 : 1105

34、= 1/2.0 : 1/3.2 : 1/3.7：1/3.9 : 1/6.4 : 1/35.0 = 0.5：0.3125 : 0.27 : 0.256 : 0.15625 : 0.029=17.24 : 10.78 : 9.31 : 8.83 : 5.39 : 1.0（以1105的任务量作为基数1）。在6个外库到CPD距离确定的情况下6个外库的任务量需保持上述比例，即9106的任务量是1105任务量的17.24倍，1102的任务量是1105仓库的10.78倍，1104的任务量是1105仓库任务量的9.31倍，1103的任务量是1105任务量的8.83倍，1101发货仓库的任务量是1105任务量的

35、5.39倍，这样才可以保证发货时间T相同，即外库与总库的发货同步性。2.5非发货仓库向发货仓库的不能及时补货的原因分析零部件拣配清单信息传递到拣配工时间过于漫长，非发货仓库补货的时间减少而；且各发货仓库需要补货的零部件种类数量不一，距非发货仓库路程不一样，使非发货仓库栏板车运输次数较多，花费时间较多，因此非发货仓库不能及时向发货仓库补货。2.6 分析总结根据以上分析，我们拟采用下述方法解决同步性、及时补货等问题，优化物流配送，提高订单交货能力。（1）改进发货流程，优化拣货方式，减少时间成本浪费，保证发货同步性。（2）利用GPS定位跟踪系统优化运输路线及车辆调度，采用循环取货的方式节约用时，提高

36、供货效率，及时完成订单。（3）采用作业相关图法、ABC分析法及CVA管理法相结合的方法调整零部件布局，优化库存。（4）在1103、1104、1106仓库之间建一个新的仓库，以减缓发货仓库的压力，保证供货的及时性。第三章 解决的方案根据以上的分析，我们首先采用优化的发货流程及人机结合的分拣方式，优化的配送路线，GPS定位跟踪调度栏板车，用ABC分类法、作业相关图法调整各仓库库存结构等方法解决外库与CPD仓库不同步等问题。3.1发货流程的优化根据以上分析我们决定改进发货流程，减少时间成本，提高发货效率等。以下是我们具体的改进步骤：由数据员把零部件拣配信息通过电脑直接发送到非发货仓库的拣配工，拣配完

37、成之后，由核料员进行核料，核料无误后再用栏板车直接把零部件运至CPD。以此来节约信息传递速度，栏板车运输次数，使非发货仓库补货及时。具体改进发货流程图（如图10-6）。如果零部件数量达到库存下限时，库存管理系统发出库存预警（如图10-7，图10-8），同时把缺货信息发送给采购中心，库存上下限(Qmax为库存上限，Qs为库存下限)可根据近三年来零部件需求量计算得出，常用零部件可采用定量订货模型进行补货（如图10-9），不常用零部件可采用定期订货模型进行补货（如图10-10）。图10-6 发货流程优化图 开始 从SAP收集订单信息订单分类（常规订单、紧急订单、分中心订单）按仓库号分类 修改订单零部

38、件出库信息反馈 订单返回给客户（订单信息反馈） 进入相应的库存管理系统 Y数 据 是 否 相 符判断零部件的需求 Y 进入非发货仓 判断超出的需求 N 将零部件超出的型量是否大于其库存 库库存管理系统 量是否大于其库存号和数量等相关信 拣配员拣货 息发送到其仓库数 将零部件信息发送到其仓库的数据员 据员 拣配员拣货 将零部件送至核料台将零部件送至核料台 核料员用扫描枪扫描 零部件出库信息反馈核料员用扫描枪扫描零部 零部件，并查看是否 件，并查看是否有损件 有损件 数 据 是 否 相 符 Y Y 数量、质量差异， 差异 差异数量、质量差异， 拣配员查明原因 N拣配员查明原因后 后进行补发、调换配件 进行补发、调换配件 零部件出库 零部件出库 运至 装箱员用扫描枪扫描虚拟箱号，并按照装箱标准装箱 Y装箱过程中是否发现损件 到CPD备用零部件库更换零部件凭虚拟箱号到打印室领取打印出货物的箱清单，箱牌贴于货物上。核料员按箱号填写配件发放记录，并与承运商核对后一起签字确认。核料员将配件清单整理后，交数据处理员完成与承运商的交接结束图10-7出货单列表 出库管理 新增出货表 库存管理系统 往来信息表 入库管理