销售人员考核.ppt

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1、销售人员的考核,引 言,销售人员作为企业利润实现的直接载体，其积极性的发挥对企业有着至关重要的影响。由于销售人员的工作业绩较为显性化，因此，对于销售人员的考核，常见的方法是定量考核，如采用销售量、回款率等指标进行考核。但是从实践来看，定量考核的方式出现很多问题。销售人员的考核应采取何种方式，需要根据企业的实际而定。,一、销售人员的考核特点,结果绩效易于衡量 销售人员由于自身的工作特点，绩效具有鲜明的结果导向性，工作成果容易显化和衡量，绩效水平容易通过结果指标衡量：可量化指标较多；指标易于提取；指标的数据信息易于获取。通过销售量、回款率、销售成本等指标可以有效地衡量销售人员的工作业绩。过程绩效不

2、易监控 销售人员的工作具有较强的独立性和灵活性，工作过程不易监控，过程性的绩效信息不易获取。考核与薪酬紧密联系 销售人员的考核一般与薪酬紧密相关，如销售量考核与提成工资联系等。通过薪酬制度的保障使考核具有较强的激励性，使销售人员的考核激励约束内化。,二、销售人员考核中存在的问题,1.考核指标选择问题 片面地重结果轻过程。由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，因而被很多企业所采纳，最常用的一种考核指标就是销量完成率。结果指标使销售人员仅关注完成目标任务，忽视市场基础工作建设，甚至采取多种手段操纵结果指标，带来很多市场问题。盲目求全冲淡重点。与前一种情况相反，一些企业对销售人员的考核肓目追求

3、指标的全面性，罗列过多的考核指标，从而使销售人员失去工作的重点。盲目追求指标全面的情况下，必然带来定性指标的增多，从而使考核结果中主观因素的影响偏大，削弱销售人员的工作重心。,二、销售人员考核中存在的问题,2.销售标准的制定问题 销售人员的工作业绩很大程度上受限于市场的基础，同时，不同产品的特征（如是否易于被人们接受）也影响着销售人员的工作业绩。一些企业没有考虑到外界市场因素，对不同市场、不同产品设置相同的销售目标额度和提成比例，导致一些销售人员付出与回报不成正比，考核有失公正，影响销售人员的积极性。销售人员的目标一般来源于公司年初销售目标的分解，但公司在制定销售人员的销售目标时，往往没有对市

4、场进行合理预测，也没有对自身竞争力、业绩增长要素进行评估，通常仅在上年度目标的基础上进行增长，造成销售目标与市场实际情况脱节。在销售目标进行分解的过程中，企业往往疏于考虑各个市场区域的特点和实际情况，导致所在市场基础好或差的销售人员之间考核存在不公平。,二、销售人员考核中存在的问题,3.行为信息的缺失问题 销售人员由于自身的工作特点，经常独立开展销售工作，其工作期间的行为和表现不易被监督和管理。考核信息的缺失造成对销售人员的过程性指标难以衡量，从而使此类指标的考核过于主观化。,三、销售人员考核应注意的问题,1.结果指标与过程指标兼顾 销售人员的考核宜采用过程与结果兼顾的考核方式，仅在企业创业初

5、期和产品市场发展初期，可适当考虑采用结果考核的方式。结果指标的考核是销售人员考核的主体。结果指标应以销售量为主，同时应兼顾费用率、回款率等其他结果控制指标。过程指标应充分体现对销售过程的监控性，如案例三中的终端管理规范性、促销执行力、终端开拓率等。过程考核指标包括定量指标与定性指标两种，定量指标包括客户拜访次数、终端开拓率、经销商满意度、客户满意度、新客户开发数等。定性指标包括工作热情、工作态度、创新能力、学习精神、忠诚度等。过程考核指标应为辅助考核指标，不宜过多，否则容易冲淡销售人员的工作重点。,三、销售人员考核应注意的问题,2.企业不同发展阶段的考核指标应有差别 在不同的市场发展阶段，企业

6、的营销策略和工作重点不同，销售人员的工作重点也相应存在差异，故需结合不同发展阶段及不同的策略需求来提炼考核指标。在企业的创业期，考核的内容应简单、明确，以结果为导向，结果考核指标应在考核中占绝对比例的权重。在企业的成长期，考核内容应由结果导向转变为以结果为主、强化行为的考核方法。行为考核的权重最好设置在20%40%之间，结果考核在60%80%之间。结果和行为之间的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。在企业的成熟期，在结果考核和过程考核的基础上，可适当考虑增加对销售人员工作能力的考核。,三、销售人员考核应注意的问题,3.合理设定销售目标 销售人员的绩效考核可以采取目标

7、考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的销售人员。划分销售目标时，应充分考虑区域市场的成熟程度以及市场所处阶段的淡旺季。在设定销售人员的销售目标时，应根据销售人员上一考核期的业绩表现，结合区域市场发展潜力、促销力度以及竞争者力量的增减预测，合理确定销售人员的销售目标。在销售业务中，不变是相对的，变化是绝对的，故销售目标制定后，不能是一成不变的，需根据市场变化情况进行适时调整，以保证销售人员的工作业绩和薪资水平不受不可控的市场因素的影响。,三、销售人员考核应注意的问题,4.合理解决产品与市场不同导致的不公平 产品与市场不同易引起不同销售人员之间绩效与

8、薪酬不匹配，其解决方法，除了对销售目标进行合理预测和调整之外，还可考虑以下方式：同一规格的产品设置相同的提成比例，但对于新开拓市场或基础不好的市场，设置相对较高的补助，以此来达到内部的公平。同一规格产品设置相同的提成比例，同级别销售人员设置相同的底薪和补助，但对不同市场确定不同的考核系数，考核系数根据以往的销售情况和销售难易水平确定。如A区市场销售情况处于一般水平，则系数设定为1；B区市场基础和销售情况较好，则系数设定为0.8；C区市场为新开拓市场，则系数设定为1.1。设定系数时，要考虑公司以往的销售情况，还需根据实际情况动态调整。,三、销售人员考核应注意的问题,5.获取考核信息 要对销售人员

9、进行有效考核，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。首先，做好销售信息日常记录工作。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问记录、销售费用账单等。其次，通过销售工作计划报告、销售日报、月度总结和书面报告等形式，掌握销售人员销售计划的完成情况和工作进展。最后，对客户与消费者的调查、服务满意度的考核，以及日常客户投诉，也是获取考核信息的重要途径。,案例1：某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系,公司销售人员的绩效考核与薪资分配体系分为固定部分、硬性指标考核部分、软性指标考核部分三部分。固定部分即业务人员基本工资，如基本生活费、通信费等，不需考

10、核，每月固定发放，用于销售人员基本业务开展和保障其生存，固定部分薪资金额为1000元。硬性指标考核部分为量化指标考核，主要是销售量指标的考核。硬性指标考核体现销量与薪资挂钩，体现公司对销售人员工作绩效的评价。软性指标考核部分为定性指标考核，包括渠道管理、价格体系管理、客户关系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意度等指标。,案例1：某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系,硬性指标与软性指标考核分数比例为80%与20%。硬性指标考核与软性指标考核采取积分制，绩效考核分数的每一分在薪资分配中按50元兑现。薪资金额计算公式：薪资金额=固定部分+（a80+b）50，其中，a为硬性指标调整系数，b为每项软

11、性指标考核分数的合计数。例如：某销售人员2007年5月销售量考核计划销量为100吨，实际完成120吨，其他软性指标考核分数分别为3分、4分、2分、l分、3分。则该销售人员2007年5月的薪资金额=1000+本月实际销售量/本月计划销售量80+（3+4+2+l+3）50=1000+120/10080+（3+4+2+1+3）50=6450元。,案例2：某企业销售人员目标管理考核法,一、销售人员岗位职责 销售人员的岗位职责主要包括：协助经销商建设和完善销售渠道；协助经销商做好零售终端管理；货款管理；库存查询和订单管理；促销执行；收集市场信息和市场策略建议；处理或协助处理争议和消费者投诉。,案例2：某

12、企业销售人员目标管理考核法,二、销售人员的考核 1.考核指标 考核指标三个：销售额、费用率、回款率。2.目标管理 销售人员考核采取目标管理法。目标值的制定采取自下而上、再自上而下的过程。制订目标责任书。销售额目标的制定考虑区域销售历史和市场潜力。费用率目标的制定考虑竞争和销售增长带来的规模经济性。3.考核周期 月度、季度、半年、年度考核。,案例2：某企业销售人员目标管理考核法,4.考核责任承担者 由直接上级考核，财务部协作执行，营销主管领导审批。5.激励政策 结合销售额、费用率、回款率制定激励政策。其中，回款率下限以设定的铺货量和经销正常经营（订货量和结算）为条件，未满足条件的不能发放提成；以

13、销售额和回款率目标完成情况，制定组合提成方案；按月度（季度）六成发放提成，年度总结发放余额。6.考核结果应用 考核结果主要应用于核算提成工资。,案例2：某企业销售人员目标管理考核法,三、考核示例 1.绩效目标 A业务员2005年7月销售额目标为25万元，费用率为8%，铺货额5万元。2.激励政策 销售额：基础提成1%，未完成销售额指标无提成，超过销售额指标20%以内的按1.5%计提，超过20%以上部分提2%。费用率：费用率8%以内，奖励节约部分的20%，8%10%部分扣超过部分的50%，费用率超过l0%的无提成。回款率：扣除铺货额，当月全额回款。3.A销售人员绩效完成情况 7月完成销售额30万元

14、，费用率9%，当月全额回款。4.考核结果 A销售人员提成工资=251%+51.5%-300.5%=1750元,案例3：某软件工程公司销售人员绩效考核方案,一、绩效考核体系 销售人员绩效考核采用平衡记分卡（BSC）体系，从财务、业务流程、客户及学习能力四个角度提炼销售人员的考核指标，见表。,案例3：某软件工程公司销售人员绩效考核方案,销售人员考核指标及标准表,案例3：某软件工程公司销售人员绩效考核方案,案例3：某软件工程公司销售人员绩效考核方案,二、考核结果计算 财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为100分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下：考核成绩=业务流程

15、40%+客户满意度30%+业务素质30%+业务创新,案例3：某软件工程公司销售人员绩效考核方案,三、考核结果应用 主要用于薪酬计算。计算公式如下：销售提成回款率-销售费用超出部分偿付比重绩效得分/绩效标准分。其中，绩效标准分为85分。,案例4：某公司营销人员的KPI考核,一、KPI考核目的 1.使员工的努力与组织的目标保持一致，保障公司战略目标的实现。2.对员工实行价值评价，体现个人对组织的价值贡献。3.员工收入与业绩挂钩，体现个人对组织的价值贡献。4.保持并提升员工的工作意愿，发展员工的能力。,案例4：某公司营销人员的KPI考核,二、工资构成 标准工资=岗位工资+绩效工资 1.实际工资组成如

16、下：实际工资=岗位工资岗位工资考核分/100+绩效工资绩效工资考核分/100 岗位工资=标准工资岗位工资考核权重 绩效工资=标准工资绩效工资考核权重 2.按销售管理类和销售类设置2种绩效考核权重：,案例4：某公司营销人员的KPI考核,三、考核周期 按月打分，按季度考核。季度考核成绩为基本季度3个月考核分的平均值，考核人可以对此值进行修正，并提供相应的书面修正意见，经中心总经理和业务管理中心总经理批准后生效。四、操作方法 1.考核人填写被考核人的“职位说明书”。2.被考核人填写本人的“财年工作任务书”。3.考核人填写被考核人的“绩效考核表”。,案例4：某公司营销人员的KPI考核,五、KPI考核指

17、标 销售类人员考核指标体现在“绩效考核表”，包括岗位考核指标系列和绩效考核指标系列。1.岗位考核指标 主要包括以下指标：季度重点工作完成情况（按照工作任务书进行考核）；销售系统填写情况（主要考核销售项目进展情况及下一步行动计划）；收集新项目信息情况，其他指标。2.绩效考核指标 主要包括以下指标：销售额；销售毛利；欠款情况；上次考核人要求的其他指标。,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,一、考核指标及解释 1.考核指标 销售人员的考核指标由财务指标和管理指标两部分组成，具体见表。财务指标与管理指标分别考核，管理指标考核满分为10分，财务指标考核不计分，只计算完成值。,案例5：某公司销售人员绩效考

18、核方案,销售人员的考核指标,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,（二）考核指标解释 销售目标完成率=实际销售额/目标销售额100%回款率=实际到账金额/销售额100%销售费用率=（部门费用+导购费用+特殊陈列费用+广告宣传品费用）/销售收入l00%部门费用=差旅费+租赁费+邮电费+交际应酬费+办公费+水电费+客诉费 导购费用=导购工资+导购提成+导购绩效工资+管理费+销售奖励+其他费用 特殊陈列费用：包括专架、端架、堆头、DM等费用（不含进场费）。广告宣传品费用：包括广宣品、赠品、礼品、广告牌、店招等费用。,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,二、考核周期、考核方式、考核依据 1.考核周期。上

19、月26日一当月25日。2.考核方式。采用直接上级考核的方式，大区经理考核区域经理，区域经理考核销售主管，销售主管考核销售代表。3.考核报表上报时间。每月底最后一日上报。4.考核报表。包括当月绩效考核表，下月销售目标任务分解表，当月回款明细，分销量数据和进、销、存数据，客户拜访记录，铺货记录。,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,三、绩效工资的发放（一）销售人员绩效工资计算方法 销售人员的绩效工资根据绩效工资基数和绩效考核结果计算。大区经理绩效工资=绩效工资基数（销售目标完成率35%+回款率35%+销售费用率l0%+管理指标考核系数20%）管理指标考核系数=考核得分/10 区域经理绩效工资=绩效

20、工资基数（销售目标完成率30%+回款率30%+管理指标考核系数40%）销售主管、销售员绩效工资计算方法与区域经理相同。,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,（二）销售人员绩效工资发放的其他规定 1.个人销售目标达成低于50%以下无绩效工资，个人销售目标达成60%110%之间的按实际达成发放绩效工资，个人销售目标达成110%以上的绩效工资不封顶。2.新入职员工当月出勤天数低于15天（不含15天），不进行主观评鉴考核，无主观评鉴工资；根据销售目标及实际达成情况进行考核并发放绩效工资（个人业绩不能与他人进行业绩资源共享）。3.离职员工离职当月出勤不满15天（不含15天），不进行主观评鉴考核，无主观评

21、鉴工资；根据销售目标及实际达成情况进行考核并发放绩效工资（个人业绩不能与他人进行业绩资源共享）。,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,4.团队未完成当月销售目标任务，员工完成个人销售目标任务，可根据员工实际达成情况发放个人绩效工资，原则上个人销售目标完成业绩不再与其他员工进行资源共享。（例：区域经理完成的销售目标任务额及绩效工资，其下属员工未实际完成，不能共享区域经理的销售业绩；下属员工完成的销售业绩属于员工个人业绩，与此同时共享为团队整体业绩）；团队完成当月销售目标任务，员工根据个人销售目标任务实际达成情况发放个人绩效工资，,案例5：某公司销售人员绩效考核方案,四、绩效考核结果在其他方面的运

22、用 1.销售业绩连续6个月以上完成销售目标任务的给予岗位晋级、工资调整、特别奖等奖励。2.销售业绩3个月以上未完成销售目标任务的给予末位淘汰、调岗、调薪等惩罚。,案例6：Z公司销售人员考核办法,一、考核指标 1.工作业绩 工作业绩指标考核为销售完成率考核。工作业绩考核得分=实际销售量/计划销售量。计划销售量目标值制定方式：下月计划销售量=（本月计划销售量+本月实际销售量）/2，每月据此制定下月考核指标。如本月和下月相比，管理区域变化和产品种类变化，则根据实际情况调整该月考核指标。2.客户建设。本指标主要考核原有客户和新增客户数目的增减变化，每减少l个客户扣l分，每增加l个客户加1分，总分值控制

23、在5分之内。,案例6：Z公司销售人员考核办法,3.工作及时性。考核临时工作任务完成的及时性。每滞后1次扣1分，当月无滞后加1分，连续3个月无滞后从第4个月起加2分，总分控制在l0分之内。4.工作纪律。违反1次公司规章制度扣1分，没有违反加1分，连续3个月无违反从第4个月起加2分。5.超期款。考核客户的回款期限。每超期1万元扣1分，总分控制在l0分之内。6.贡献系数。考虑不同区域市场考核目标起点不同，对整体贡献程度不同，设贡献系数指标对考核结果进行调整。本指标值范围5分，按照个人当月实际销量与同一层次考核对象的平均销量的比值，大于1则为正激励，比值乘以5；小于l则为负激励，比值乘以-5。,案例6

24、：Z公司销售人员考核办法,二、考核结果计算 每月工作业绩考核得分为基本分，在此基础上对其他指标完成情况进行加减，并进行贡献系数调整。考核成绩=工作业绩考核成绩+其他指标得分+贡献系数调整分,案例7：公司销售人员考核方案,销售人员考核内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三个方面，见表。销售人员考核周期为月度考核，由直接上级负责考核，部门负责人审核。,案例7：公司销售人员考核方案,销售人员考核表,案例分析,七个销售人员考核的案例大致反映了当前企业对销售人员的考核方法：案例1：硬性与软性指标考核相结合的方法；案例2：目标管理方法；案例3：用平衡记分卡建立销售人员的KPI；案例4：岗位考核+绩效考核模

25、式；案例5：财务指标+管理指标模式；案例6：以业绩考核为主，兼顾其他；案例7：将销售人员考核分为工作业绩考核、工作态度考核与工作能力考核三个方面。,案例分析,不同销售人员考核方法之间的矛盾主要集中在是采取定量考核还是定量与定性兼顾考核，即：第一，考核结果（如销售量、回款率 第二，过程考核（如客户体系建设、渠道管理）第三，结果考核与过程考核兼顾 采用何种形式取决于企业的实际情况及市场发展阶段。,案例分析,（一）结果考核 结果考核即仅关注销售人员的工作成果，以量化的业绩指标来考核销售人员，对工作过程不予考核。案例二中，销售人员的考核指标为三个：销售额、费用率、回款率。三个指标均为结果指标，根据三个

26、指标的完成情况确定提成工资。这三个指标基本能够反映销售人员的销售业绩。相比有些企业单独以销售额一个指标来片面考核销售人员的方法，该企业的考核指标具有一定的全面性。费用率指标的考核能够使企业的销售成本得以控制，而回款率指标的考核能够有效保证销售利润的实现。案例的优点在于指标少，指标易于衡量，考核过程简便。但只考核结果指标、缺乏过程指标的方式，不能全面反映销售执行情况，销售人员可能以牺牲企业的利益去片面迫求指标任务的实现，不利于企业的长远发展。,案例分析,结果考核是最容易、最直接的一种考核方法，指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得，能够以少量的指标来衡量销售人员的业绩成效，即以结果论英雄。但结

27、果考核的方法使销售人员仅仅关注销售任务的完成，易造成销售人员急功近利，采取多种手段来操纵销售指标，忽视市场基础工作建设，可能会带来诸如终端陈列不到位、串货现象增多、企业信誉形象下降等严重的问题，使企业失去业绩持续增长的基础。但结果考核并非一无是处。结果考核适用于企业发展初期和产品市场初期。在创业初期，企业的首要任务是打开产品销路，这时，销售人员的考核可采用结果导向，以简单、明确为主，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。但这种考核方式不宜长久，待企业闯开市场后，即需考虑加入过程考核。,案例分析,（二）结果考核+过程考核 结果考核+过程考核的考核方式是较为合理和全面的考核方式。过

28、程性指标包括定量和定性两种。定量指标如案例三中的终端开拓率、经销商满意度、客户投诉处理率等，定性指标如工作态度指标。在上述案例中，除案例二之外均为兼顾结果考核与过程考核的考核模式，区别在于考核指标的设计和选取方法不同。案例一将销售人员的薪资体系分为固定部分、硬性指标考核部分和软性指标考核部分三部分，硬性指标为销售量考核，软性指标包括渠道管理、价格体系管理等指标。硬性指标与软性指标的考核权重分别为80%和20%。,案例分析,案例三采用平衡记分卡的方法，从财务、业务流程、客户及学习能力四个方面构建销售人员的KPI体系。财务指标包括销售额、费用率、回款率，业务流程指标包括终端管理规范性、促销执行力、

29、终端开拓率，客户指标包括经销商满意度、客户投诉处理率等，学习能力指标包括工作能力、工作态度、纪律性和创新指标。创新指标为案例三的独特之处，将销售人员的创新建议纳入考核体系。,案例分析,案例四将销售类人员的考核指标分为岗位考核指标和绩效考核指标。岗位考核指标包括季度重点工作完成情况、销售系统填写情况和收集新项目信息情况。绩效考核指标包括销售额、销售毛利、欠款情况等。案例五将销售人员的考核指标分为财务指标和管理指标，从大区经理到销售代表的财务指标大致相同，但管理指标依据各个岗位的职责设置，不尽相同。管理指标是实现财务指标的基础和保障，例如，只有新增客户的增加，销售目标的完成才有长期的保证。,案例分

30、析,案例六以工作业绩考核为主，同时兼顾其他指标的考核。工作业绩考核得分为考核基本分，在此基础上结合其他指标情况进行分数的加减和调整。案例中，工作业绩考核为销售完成率考核。其他指标包括客户建设、工作及时性、工作纪律等。本案例中，考虑区域市场考核目标的起点以及对整体的贡献程度，设置贡献系数调整指标，这是本案例的一个特色。贡献系数调整指标是将个人实际销量与同一层次考核对象平均值进行比较，得出调整系数，贡献系数调整指标的设置，能够削弱不同区域市场销售对象不同而导致的考核不公平现象。,案例分析,案例七将考核内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三个方面，工作业绩考核为结果考核指标，是考核的主体内容；工作态度和工作能力考核为过程性考核。与其他案例相比，本案例中过程性指标对于销售过程的控制性不强，并且，由于销售人员自身的特点，其工作态度和工作能力不易衡量，考核主观性较强，易流于形式。,