绩效管理理论与实务提升组织绩效帮助员工成长实现经理价值(提交版)v2.ppt
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1、1,绩效管理理论与实务 提升组织绩效,帮助员工成长,实现经理价值,盛高咨询赵日磊2023年3月5日,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,2,迷思一、绩效管理的目的?Why,多数人认为,推动效管理的目的无非就是:要拿来区别好员工与坏员工(贴标签)要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据(迟到扣钱),3,迷思二、绩效管理的对象(whom),4,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好,到底是指部属哪里不好?绩效好与不好的标准何
2、在?1.人格特质?(忠诚?诚实?守时?积极?主动?守信?)2.行为态度?(加班?迟到?工作态度?出勤率?)3.工作结果?(生产量?业绩?良率?交期?客户投诉?),5,迷思四、绩效管理的职责?(who),1.主管:推动绩效管理是公司规定要我去做的事?绩效管理不是主管想做的事?2.主管:我平常那么忙碌,哪有时间推动绩效管理?主管都在忙什么?3.主管:甲部属的工作表现不好,那是甲个人问题?部属绩效不好,与本主管无关?,6,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核,就是要作下列三件事:1.拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则2.年底由主管考核3.再发放奖金或调薪,7,绩效管理是战略执行
3、的重要手段,1、战略地图及主题2、衡量指标及目标值3、行动方案组合4、资金及战略性支出,规划战略,1、业务单元2、支持单元3、员工,组织协同,1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算,规划运营,执行流程行动方案,1、运营回顾2、战略回顾,监控与学习,1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略,检验与调整,1,2,3,4,5,6,绩效管理,绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的经理人,必须认识到以下三个非常重要的事实:,9,管理是一种通过他人之力,将事情完成的互动过程,事实一,经理对员工的需要,远大于员工对经理的需要,事实二,经理的价值来自于员工做了些什么,而不是经理
4、做了些什么,事实三,经理的唯一价值在于帮助员工成长,唐僧师徒的故事,绩效管理,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,10,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:1、期望员工完成的实质性的工作职责;2、员工的工作对公司实现目标的影响;3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员
5、工的绩效;5、工作绩效如何衡量;6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。,11,绩效管理不是什么?,要想使绩效管理成功,你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是:1、经理对员工做某事;2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒;3、只在绩效低下时使用;4、一年一次的填表工作;它是两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。,12,绩效管理的不同观点,管理
6、会计观点,营运管理观点,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果,现代管理中,非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,13,绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致,确保企业目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,企业成功,高,低,14,绩效管理=绩效考核,?,绩效管理与绩效考核的区别,15,各级人员在绩效管理中的角色,16,绩效管理中常见的问题,老鼠偷油、
7、矿山,17,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,18,绩效管理的流程,活动:与员工一起确定绩效目标,行动计划。时间:新绩效期间开始,P:绩效计划,活动:主管诊断员工绩效,提出改进计划时间:绩效期间结束时,A:绩效诊断与改进,活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导。时间:整个绩效期间,D:绩效辅导,活动:评估员工的绩效,并反馈面谈时间:绩效间隔期间,C:绩效考核与 面谈,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司
8、目标分解,前期,中期,后期,19,绩效计划阶段的工作,20,步骤一 澄清责任,步骤二 沟通公司和部门的工作重点,步骤三 设定员工的工作目标,步骤四 与员工达成一致,首先,确定岗位职责,21,步骤一,根据公司战略和业务调整,重新修订部门职责,将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位?,与员工面谈,倾听员工对下一阶段工作的展望,与员工确认岗位职责,并得到双方的签字认可,然后,沟通部门的工作重点,并设定个人目标,22,公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么?本部门所要完成的任务是什么?这些任务是如何与公司工作重点相联系的?,员工要了解部门的工作
9、目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作?各项工作的权重是如何分配的?,步骤二、三,最终,与员工达成一致,23,步骤四,概述部门和自己的主要任务对员工的期望,倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑通过提问,摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题,了解对方的感受,鼓励员工参与,以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限,帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调,确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中,何时跟进和检查进度,绩效规划的操作步骤七步成诗,24,目标梳理,绩效管理,财务层面,长期股东价值,提高资产使
10、用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,生产力策略,营收增长策略,客户层面,内部流程层面,价格,质量,时间,功能,多样性,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,(产品/服务)创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会事务管理流程,学习和成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,技能培训知识,系统数据库网络,文化领导力,整合团队,平衡计分卡战略全景图,战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系,26,目标,衡量指标,目标值,行动计划,业绩合同
11、,1,2,3,4,第一步 战略目标梳理,27,主要工作:目标管理培训,组织各单位负责人梳理本单位次年目标目的及价值:为战略地图制定奠定基础,全面分析展望次年目标关键成果:目标梳理表,第二步 战略目标梳理研讨,28,主要工作:各单位负责人参与目标梳理研讨目的及价值:在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标,使之清晰、聚焦关键成果:目标梳理研讨文件,第三步 平衡计分卡及战略地图研讨,29,主要工作:各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨目的及价值:形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系,使战略规划成为可以沟通的语言关键成果:战略地图,第四步 衡量指标研讨,30,主要工作:各单位负责人研讨针对确
12、定的战略目标的衡量指标目的及价值:使抽象的战略目标可被衡量,为战略执行搭建桥梁关键成果:平衡计分卡,第五步 沟通业绩合同模板,31,主要工作:与老板及高管沟通业绩合同结构及模板目的及价值:建立绩效管理和改善平台关键成果:业绩合同模板,第六步 行动计划及目标值确定,32,主要工作:安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值目的及价值:制定指导指标的目标值和行动计划,使之可衡量关键成果:平衡计分卡及绩效指标库,第七步 绩效指标提取,形成业绩合同,33,主要工作:各单位负责人参与绩效指标提取研讨,形成业绩合同目的及价值:形成考核指标体系关键成果:业绩合同,什么是关键绩效指标(KPI),定义,
13、其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标,反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI能,基于对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性,有力推动公司战略的分解和执行使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司
14、价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据,34,关键绩效指标(KPI)筛选标 准,重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力,说明代表业绩的显著驱动因素,对目标的完成起重要作用;可以及时地进行衡量并得到确切的结果;对负责的人员/部门而言明确而具体,与考核意图统一;在合理的时间内,可以受到负责人员/部门的影响,得到可衡量的改善;数量有限,集中于负责人员/部门最主要的职责;波动性较大、与最佳做法之间的差距较大;,特点,35,制度的力量,讨论中发现的问题上级领
15、导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门,责任划分不合理承担多个指标,如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法列出指标、流程,寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较,用大权重体现主要责任,小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担,从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键环节,36,对公司战略重要性高的指标权重高对公司目标支持性高的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%,加总为100%,KPI
16、权重应与其重要性和可控性相一致,举例,权重的设定也要靠经验的积累,37,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力,且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”,对其他影响工作质量指标不加关注;且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足,也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度,38,业绩合同是,部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的
17、权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩,目的,保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,绩效计划的成果-业绩合同,39,部属设定目标低的原因,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,40,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成?,你认
18、为什么时间可以完成?,需要哪些部门或岗位的协助?,需要投入哪些资源?,哪些可以保证完成?那些能部分完成?,我原来是可以做到的!,作为主管,不可为员工的拒绝态度吓倒,而应通过沟通转变员工的思维习惯!鼓励员工寻找实现目标的方法,而不应该就目标值本身的高低讨价还价!对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法,而是挖空心思想借口的个别员工,只能不换脑筋就换人!“鲶鱼效应”,如何应对员工的低目标,41,用四条连续的直线穿过九点(一笔划)用三条?用一条?,许多事情之所以不行,是因为你先入为主的认为不行!,如果你认为一件事做不到,你就不会去真正努力!,不可能思维严重影响我们
19、的成就!在我们真正去努力做一件事清之前,一定不要先入为主的认为这件事不可能!,为什么要进行绩效辅导,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长,然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导,其水平保持不变或可能下降,偶尔的,不恰当的,或负面的反馈,或缺乏加强辅导,将导致对其主观能动性和生产力的打击,负面反馈,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长,然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导,其水平保持不变或可能下降,持续性的,建设性的,或基于员工工作状况的正面的加强辅导,将大大提高其生产力,正面反馈,缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线,有效绩效辅导下的员工绩效曲线,44,四
20、种绩效辅导时机,1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时,你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时,你可以传授给员工一些解决问题的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时,就可以指导员工采用这样的方法。4、当员工通过培训掌握了新技能时,如果你希望他能够将新技能运用到工作中,就可以辅导他使用这种技能。,45,员工知道自己绩效不佳吗,一个不错的方法就是直接问员工问题:“你怎么知道自己的工作绩效如何?”“你如
21、何衡量你的表现?”“当你做错事时,你怎么知道?”“叙述一下怎样才叫好的表现?”“叙述一下怎样才叫不好的表现?”要想解决员工绩效不佳的问题,必须沟通问题的具体原因以及频率。如果员工不知道自己的绩效不佳,唯一的解决方式就是让他知道。,46,员工绩效不佳的原因是什么?,资料来源:全球2.5万名经理人的调查,他们不知道该做什么(职位说明书确定就可以了吗?),他们不知道该怎么做(流程确定就可以了吗?),他们不知道为什么必须做(仅仅是激励吗?),他们以为自己正在做(缺乏回馈,他真的知道吗?),他们有无法控制的障碍(以绩效还是层级为导向的授权?),他们认为你的方法不会成功(决策和沟通),他们认为自己的方法更
22、好(决策和沟通),他们认为有更重要的事(优先次序和价值观),做了没有正面效应(激励导向),做了有负面的结果(责任导向还是改进导向),不做有正面的结果(绩效、人际和激励),不做没有负面的结果(绩效、人际和激励),个人能力不足(仅仅是培养问题吗?),个人问题(意愿、能力矩阵和领导),恐惧感(他们预期未来有负面的结果),没有人做得到(目标设定太高了吗?),怎么办?,沟通传递的是想法而不是信息,如果你想让另一个人知道你的想法,最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。成功的沟通必须是传递想法,而非传递信息。大脑是个反应的工具,如果你想要传达你的想法给其他人知道,你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的
23、反应。,48,无懈可击的沟通,如果你想知道一个人在想什么,你必须让那个人开口说话;你可以问他们问题,而答案正是你想告诉他们的事;如果你问某人问题,你也相信他会回答,就别自己回答;沉默令人不安,所以要用沉默令他们不安,他们就会开口说话。为了有效沟通,你必须了解人类沟通不是传递信息,而是传递想法,也就是引导他人产生你要的想法。,49,绩效反馈模式 BEST反馈,STOP 停!,50,数据错误,BEST反馈Behavior description(描述行为)Express consequence(表达后果)Solicit input(征求意见)Talk about positive outcomes
24、(以积极的方式结束),1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为,增大这种行为重复的可能性要求:真诚,具体,正面反馈技巧,小王的市场分析报告,51,1.具体地描述下属的行为 耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做)对事不对人,描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观,准确,不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,负面反馈技巧,52,小王醉酒,A、经理惊呼:“你真没用!”B、经理评价:“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价:“你的报告内容清晰准确,但规划和陈述对于你的目标D、经理评价:“你觉得自己的报告怎么样?”E、经理
25、评价:“你的报告的核心意图是什么?”“你的草稿在多大程度上实现了这一点?”“你觉得该有哪些要点需要强调?”“你觉得哪些人会是你的读者?”等等。,练习:绩效反馈的五个等级,53,不要给员工贴上标签,54,当一个人为某些事情贴上了标签,那么不管真实情况为何,都会变成非黑即白的两种选择;例如:当一个人老师认为一名学生懒惰时,那么,评价这名员工时只有“懒惰”或“不懒惰”两种选择。因此,当一个老师说一个学生很懒时,我们就会以“好像是这样的吧”来看待这个学生。但其实是这位老师认为这名学生懒惰,而不是这名学生真的懒惰。,纠正员工错误的步骤,55,(五个为什么),杰弗逊大厦,1、无效的提问当提问所指不明确时,
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