国内商业银行对公业务介绍.ppt

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1、银行对公业务管理专题,上海财经大学金融学院何韧博士,商业银行对公业务发展战略,银行对公业务,商业银行的传统业务分为负债业务和资产业务，以服务的客户来区分，又可分为对公业务和对私业务。对公业务和对私业务是商业银行不可分割的两个主体，在银行的经营管理中，二者不能偏废，公私兼顾、相互协调，实现联动，这样才能有利于商业银行的业务平衡发展。在现阶段，我国商业银行中对银行利润起决定作用的还是对公业务，它左右着商业银行经营管理的整体布局，对公业务仍是商业银行业务发展的重头戏。它构成了商业银行效益的基础：首先，银行绝大部分授信集中在对公客户上，决定了银行绝大部分利息收入依赖于对公业务；,银行对公业务,其次，银

2、行绝大部分中间业务收入同样来源于对公客户；第三，对公客户在银行的存款绝大部分是活期存款，成本最低，是银行利润的来源之一。可以说，对公业务发展和管理的效率直接决定了商业银行的效益状况。同时，对公业务也同样面临着来自同业和外资银行的激烈竞争和严峻挑战，绝对不能忽视对公业务的开展，逆水行舟，不进则退。可以这么说，对公业务发展的好坏、快慢，直接影响到商业银行发展的未来。,对公业务的挑战,1 从自身发展分析，传统对公业务发展空间越来越小目前，国内银行的主要收入来源仍为传统的对公贷款业务，它支撑着商业银行大部分收益，而中间业务和新兴业务发展不够，占整个银行效益的份额较小，但发展空间较大。随着市场向着充分竞

3、争的市场形态演进，价格竞争的空间逐步缩小。由于息差不断收窄，这使商业银行通过利用息差，产生较大效益难以为继，同时，通过继续缩小息差来吸引客户从而增强竞争力的可能性降低，传统对公业务发展空间越来越小。另外，金融脱媒化使商业银行的传统存贷款业务的量化比重明显下降。由此带来的直接后果是，通过商业银行直接融资的企业客户不断减少，进而使银行对企业的放贷和吸存空间相对变窄，最终导致商业银行从批发银行业务中获取收益的能力不断下降。,对公业务的挑战,2 从客户角度分析传统对公业务的发展越来越有局限随着市场体系的不断健全，企业都会按照市场模式运作经营管理企业，企业也都在努力使自身的财务费用实现最小化。很高的短期

4、借款，以及较大的货币资金量，无疑加大了财务费用的支出，不会再在当今的市场化企业中出现。企业的这种变化，势必会给银行传统的用资产带动负债的业务，带来很大的限制和挑战。随着市场体系的不断健全，企业也要考虑自身的生存，企业自身的财务运作也越来越正轨。银行通过增加公关费用方式来维持一个长久的客户，从而达到发展业务的目的，已经变得越来越不现实。现代企业制度的建立，使国内商业银行面临客户结构和客户需求多样化的新局面。客户的需求不仅有了层次差异，而且需求的品种繁多。客户需求的变化，迫使商业银行要对业务结构做出调整，丰富业务品种，加强综合服务。,对公业务的挑战,3 从风险角度分析，传统的对公业务带来的风险挑战

5、越来越大商业银行是独立核算、自负盈亏的法人实体，并把追求最大限度的利润作为自己的经营目标。但是商业银行又具有特殊性。首先，商业银行所经营的对象不是一般的商品，而是特殊商品货币和货币资本；其次，商业银行的资本结构中主要是个人和企业的存款和部分借款，银行资本只占很小一部分。正是由于商业银行经营的特殊性，使得商业银行的经营活动具有极高的风险。风险在传统的对公业务中，无处不在。并不是开展其他业务，就没有风险，可以说商业银行就是经营风险的企业，但对于对公业务来说，来自风险的挑战更为严峻。对于商业银行来说，必须把防范风险作为前提，因此大力发展对公业务，还应牢固树立防范风险的意识，这是推进对公业务稳定、健康

6、、持续发展的关键。,商业银行对公业务的发展策略,在当前形势下，银行对公业务应该抓住对公业务的关键点，推进结构调整和业务转型；找准对公业务的切入点，深挖现有客户的潜力，积极拓展新客户；解决对公业务的疑难点，切实防范风险，提高资产质量。(一)抓住对公业务发展的关键点金融改革不断深化，银行对公业务的唯一出路就是加快业务转型和结构调整，只有不断加强调整和转型，对公业务才能克服各种不利影响，实现又好又快发展。1坚持以综合贡献度为标准，推进结构调整。一是结构调整应以综合贡献度为标准。综合贡献度是客户对银行的综合贡献，是客户对银行的价值。银行所追求的就是价值最大化，因此，结构调整中进或退不能以低风险作为唯一

7、标准，低风险的业务，如果没有贡献，对银行来说没有价值。,商业银行对公业务的发展策略,结构调整应该是以风险可控为前提，坚持以综合贡献度为标准。银行应该对其所有公司客户的存款、贷款、中间业务收益和所使用的全部产品进行评估，以非利差收入为主计算出客户的综合贡献度大小，并将客户综合贡献度作为结构调整最重要的标准。二是从投放上从严把关，控制源头。银行对公信贷项目应坚持优中选优，从严把关、控制源头。在营销方面，应该有所侧重，有所为，有所不为，充分考虑客户的风险和综合贡献度，风险较高、综合贡献度低、不符合国家政策的原则上应该不营销。在审批方面应该坚持更加严格的标准，审批通过的项目应该与信贷规模相适应。三是坚

8、决退出低端客户。银行一定要深刻认识“有舍才有得”的道理，必须退出低端客户，腾出规模去做擅长的领域，去做优势客户。,商业银行对公业务的发展策略,要退出综合贡献度低的客户，综合贡献度低于行业平均水平的要坚决退出；对于国家政策和监管要求明确限制或退出的行业进行严格管控，特别是已经被管理部门“点名”的行业或客户，环保或能耗不符合标准的项目等，要抓紧清理回收；要退出风险较高的行业和客户，对不良贷款率高于10 的行业实施全行业退出政策；对发展前景不看好、或者是很有可能出现全行业亏损的行业，实施压缩退出。2推进业务转型，提高非利差收入的占比。商业银行最大的威胁是作为主要收入来源的利差收入受到较大影响，所以商

9、业银行对公业务转型的核心问题就是提高非利差收入的占比。,商业银行对公业务的发展策略,一是抑制放贷冲动。一方面要转变观念，要认识到贷款仅仅是营销的手段，不是目的，贷款是作为一种金融产品，发放贷款是用来营销客户，从而在其他方面创造更大价值。另一方面，要在考核上加以引导，在目前的考核机制下，贷款利息收入对银行的效益、经济增加值的完成具有举足轻重的作用。所以，在考核中应该将利差收入从总收入中剔除出来，利差收入仅为账面收入，不作为考核的内容。二是加快战略业务的发展。加快小企业业务发展，小企业议价能力相对较弱，因此要利用较少的信贷资源，增加较多的收入，尤其是财务顾问、结算类等非利差收入。加快国际业务的发展

10、，重点是贸易领域，大力增加国际领域结算和担保类收入。重点拓展投资银行业务，适应金融变革的需要，为企业客户在资本市场直接融资提供全方位的金融服务，从而获取更大的收益。,商业银行对公业务的发展策略,三是加快营销团队的建设。目前存贷款、结算服务是银行为对公客户提供的最基本的服务，也是客户在银行办理最多的服务。要通过深化合作，密切关系，提供一揽子的金融产品，从而提高银行的非利差收入，关键是要组织全方位的营销团队，要有熟悉各种产品、能提供全方位的金融服务的营销团队。团队可以分为核心团队和延伸团队，核心团队包括客户经理、销售经理、信贷产品经理、内勤和私人业务经理；延伸团队包括投资产品经理、信贷风险经理、利

11、润专员、投资专员、租赁专员和其他专员等。,商业银行对公业务的发展策略,(二)找准对公业务发展的切入点对公业务发展必须要加大营销，深挖现有客户潜力，积极拓展新客户。对公账户的清理激活是挖掘现有客户潜力理想的切入点，捕捉信息、深入营销是拓展新客户的切入点。1全面清理对公账户，深挖客户潜力。账户是客户在银行的身份标志，也是客户对银行价值的体现，对公客户的存贷款、产品的使用将全部体现在账户上。目前银行大多数对公账户活动率不高，据统计，经常活动账户不到13，绝大多数存款和银行产品在这13的账户里，其他账户产品使用情况不理想。所以可以将对公账户作为客户营销的切入点，全面清理对公账户，采取有效措施激活账户，

12、增加产品使用，提高账户的综合贡献度。,要全面调查所有对公账户的情况，主要包括存款、贷款、中间业务、电子银行业务、其他产品的使用情况、过去银企合作情况、制约合作进一步深化的屏障，深入了解客户情况，形成客户分析报告。根据客户情况，有针对性地开展营销。对于基本结算户客户，增加客户资金结算比例，并力争客户逐步从其他行退出来，其中如果是AAA级客户或者其他重要客户，要争取和客户签订战略合作协议，独家经办其所有主要业务，包括网上银行、代发工资、国际结算、财务顾问等等。如果是其他账户，要设法把基本结算户营销过来，同时要增加其产品的使用率，如果是有贷款的，要和企业签订协议，确保其其他产品的份额不低于贷款份额，

13、不能出现由本行贷款支持起来的客户，被其他银行蚕食其市场份额。对于睡眠户，有营销价值的，要重新与客户接触，了解客户情况，加大营销力度，提高综合贡献度；没有价值的，要销户退出，以免浪费系统资源。,商业银行对公业务的发展策略,2广泛捕捉信息，积极拓展新客户。在现有银行产品同质化严重的竞争格局下，信息对营销来说至关重要，谁先得到了信息，谁就可能赢得客户，所以要高度重视信息工作，广泛捕捉信息，积极拓展新客户。一是捕捉信息。必须高度关注宏观经济信息、政府信息、客户信息，利用各方面的关系获得对银行有价值的信息，捕捉商机。同时要分析、了解、掌握市场信息，提高对市场的认知分析能力。二是细分市场。各地区的经济状况

14、不一样、经济特色不一样，客户的金融需求也不一样，同时银行的资源有限，受到自身实力的限制，不可能向市场提供能够满足一切需求的产品或服务。因此，银行要扬长避短，细分市场，分辨出能有效为之服务的最具吸引力的市场。,商业银行对公业务的发展策略,三是锁定目标。市场细分后，要从细分的市场中选择最有利可图的目标市场，锁定目标市场，集中资源，为客户提供全方位的金融服务，尤其是在信贷领域，一定要坚持优中选优的原则，选择最合适的目标市场，将有限的资源投向最有效益的行业和客户上。四是跟踪客户。目标市场锁定后，要对客户进行长期跟踪，了解客户的经营状况，了解客户的各种需求，包括潜在需求，针对客户的需求提供合适的金融服务

15、，并适时调整营销手段。,商业银行对公业务的发展策略,(三)解决对公业务发展的疑难点在经济变革中，银行对公信贷风险凸显，特别是作为限制性行业和环保或能耗不符合标准的项目，将给银行带来较大风险。如何加强管理，防范信贷风险成为对公业务发展的一个难点。要解决这个难点，必须要全面掌握客户的情况，同时采取有效措施，严控客户资金流向，最关键是要加强银行内部管理。1全面掌握客户情况，这是风险防范的前提保证。客户经理必须是客户的“知情人”，能深入了解客户的基本情况，包括主要负责人的品质、能力和信誉、公司治理结构、组织架构、团队合作情况等基本信息。客户经理还必须及时了解客户名称变更、客户发生主要负责人变更、大额对

16、外投资等重大事项对银行贷款的影响，并及时上报。在充分掌握客户基本信息的前提下，客户经理才能对客户的发展前景做出正确的判断。确知客户业务。,商业银行对公业务的发展策略,客户经理必须了解“客户在经营什么，经营情况怎样”，包括客户的经营情况、财务情况、发展变化情况、竞争对手情况、所在行业与区域的有利因素和不利因素对银行贷款的影响情况；必须熟悉企业产品生命周期、产品的市场占比、生产流程和工艺流程、应收账款、存货、股东权益等财务指标变动情况。在此基础上，客户经理才能根据客户经营情况的变化分析对银行贷款的有利影响和不利影响，并提出加强贷款管理的建议，确知客户资金流向。客户经理应充分掌握客户资金的来龙去脉，

17、熟悉客户资金来源和运用情况；掌握客户的货款回笼情况；掌握客户自筹资金的到位情况；了解客户资本金的来源和真实性。只有这样，才能全面掌握客户信贷资金来龙去脉，防止客户挪用银行信贷资金。,商业银行对公业务的发展策略,2对客户要建立还贷专户，严控资金流向。任何企业都有一个生命周期，都要经历上升期、高峰期、平稳期、低潮期。而银行的固定资产贷款期限一般比较长，可能贷款还没有到期，而企业已经到了低潮期，甚至破产倒闭，这是银行对公不良贷款形成的主要原因之一。银行在与贷款客户协商的基础上，可设立一个专户，监督企业资金使用情况，帮助客户从销售收入中按照一定比例聚集还贷付息资金，划入还贷专户，逐月、逐季还本付息，减

18、轻一次性还贷压力，保证贷款到期偿清全部本息。这样，在企业辉煌时期就能将部分收入用来归还贷款，贷款到期了，企业还款压力不是很大，银行也能逐步化解风险。,商业银行对公业务的发展策略,该模式的关键是要针对客户特性，分门别类制定还贷资金归集方案。比如，对医院应按月从其业务收入中提取资金划转到还贷专户；对学校，要与客户、主管部门、财政部门签订三方协议，明确在春秋两季开学时按收取学费的一定比率提取资金划转到还贷专户；对水电企业，要严格执行售电资金封闭管理协议，按合同约定的还贷计划，按月足额划转资金到还贷专户。同时还贷专户模式的建立，需要各部门之间协调配合，形成整体合力。经营部门需要制定客户贷后管理方案，并

19、定期对还贷专户实施情况进行检查监督；审批部门在审批时要将建立还贷专户作为贷款审批通过的条件之一。同时要明确责任人，严格各有关部门的责任，防止还贷专户模式在实际执行过程中落空。要加强与客户的联系，协调银企关系，避免可能出现的矛盾。,案例：华夏银行现金新干线,商业银行对公业务的发展策略,3 加强负强化考核，强化信贷基础管理。银行审批通过的项目理论上应该都是不错的项目，如果管理得好，是很难成为不良的，大多数不良贷款不是项目本身不好，而是没有管好，很多风险因素如果能及时发现，是能够避免和化解的。风险防范的关键是建立科学合理的贷后管理模式，管理好存量贷款，切实防范风险。引入负强化考核，建立信贷管理水平评

20、级制度。信贷管理水平的评级是指通过现场检查和非现场检查对银行分支机构的信贷管理水平进行考评打分，根据打分结果评定分支机构的信贷管理等级。而负强化考核是指对信贷管理水平低的分支机构在信贷审批、资源配置等方面给与限制。,商业银行对公业务的发展策略,要制定信贷管理水平评级方案，将信贷管理的各项内容纳入考评依据，制定科学合理的考评指标及权重。重点考核内控指标，即分支机构的内部控制制度是否完备，并被严格执行；贷前、贷中、贷后指标，即分支机构贷前、贷中、贷后各项要求是否执行到位。全面考核分支机构内控管理、贷前管理、贷中管理、贷后管理等情况，根据打分情况，将分支机构分成不同等级。最终根据评级结果，对信贷管理

21、水平高的分支机构，在信贷授权和信贷资源的配置上予以优先支持，对管理水平低的在信贷审批和资源配置上予以严格限制，并给予通报批评。如果长期不能有大的改善，调整其主要负责人。,商业银行组织架构设计与比较,银行传统业务运行模式：三类部门系统,各部门按其职能上划分为三类业务拓展系统：由市场营销、前台处理和后台处理组成业务流程运行系统，职责是开拓市场，服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润风险控制系统：包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计和法律事务等部门，职责是从专业角度建议或决定哪些事该做，哪些事不该做支持保障系统：包括信息技术、人力资源、研究与开发、公共关系、财务管理等部门，职责是为银行尤

22、其是业务流程的正常运行提供保障部门设置的特点：部门不多，但是部门的规模大，一个部门就是一个业务系统高度重视部门职能的发挥，总行队分支机构的控制通过各职能部门实现在这三个系统之外，还有一个决策指挥系统，即银行的董事会或负责日常管理的行长及执行机构,业务运行模式,银行业务部门的划分,20世纪70年代初期，由于全球经济正处于复苏期，资金需求旺盛，银行在资金市场中处于卖方地位。在这种情况下，银行根据业务种类设置职能部门是合理和高效的。这个时期的西方商业银行通常都设置了零售业务部，外汇业务部、资金营运部等，这是一种极为简单的组织结构，但能够有效满足客户的服务需求。80年代初期，银行由卖方转变为买方，银行

23、之间争夺优质客户的竞争日益激烈，银行如果不能主动营销自己的产品，其发展空间和市场份额就将急剧萎缩，此时许多银行开始按产品种类来划分部门。80年代末期，西方商业银行开始以客户导向型为原则设置内设机构。这种内部机构的设置方式充分体现了“客户至上”的经营理念。例如花旗银行内部机构的设置主要有两大业务部门：环球金融服务部和环球消费者服务部。前者以全球范围的企业，包括跨国性大公司和所在国的大型企业、银行和其他金融机构为服务对象，提供从现金管理到资产抵押乃至直接投资的全部服务；后者主要以全方位的银行服务满足零售客户的理财需求。,案例：荷兰银行组织结构调整,中国银行香港有限公司组织结构图,中信实业银行组织结

24、构图,招商银行组织结构图,光大银行组织结构图,民生银行组织结构图,恒丰银行组织结构图,浙商银行组织结构图,渤海银行组织结构图,上海银行组织结构图,台湾银行组织结构图,国外银行借鉴,主要业务 BUSINESSES,国外银行借鉴,国外银行借鉴,瑞穗银行主要是个人银行业务，但由于日本已经可以混业经营，所 以也 经营个人投资信托、金融债和 个人保险业务。瑞穗实业银行经营企业年 金、法人业务和银团贷款业务。,瑞穗信托银行过去只可以经 营长期金融业务，现在也可以经营 个人银行业务和房地产服务业务，如土地信托、不动产买卖中介、不 动产评估、住宅分期贷 款服务等。瑞穗证券公司除传统证券业务 外，还开拓新型业务

25、，如下属还有 日本投资环境研究所、投资基金管 理公司、不良资产处理公司、能源 服务公司等。,瑞穗控股组织结构,国外银行借鉴,优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。,缺点它不是一个综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。,银行组织设计和定岗方法关键使命法,要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。,某银行公司业务部的关

26、键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；新产品的研发和宣传工作；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；其他行领导交办的工作；,对部门使命及关键职责进行分析界定,关键职责细分,客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划,贷款审查；贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营

27、销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理,放款操作经理；贷后管理经理,信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,根据已经梳理的组织结构，分析部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,某银行公司业务部岗位设置示例,通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标

28、客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场参与客户营销活动,制

29、订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,某银行岗位设置和主要职责示例,明确部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销,职责,董事会,总经理,分管副总,其它部门,一、策略议题,1、中长期业务发展规划,2、产品发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作,2、新产品的研发和宣传工作,3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户,市场部,4、具体操作优质行业、优质客户的

30、服务、贷款发放等,5、组织公司业务的培训,决定权,复核权,审核权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,决定权,决定权,参议权,建议权,参议权,参议权,建议权,审核权,审核权,决定权,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司业务部,个人业务部,国际业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,行业 1,行业 2,行业 3,商业银行对公客户关系管理,客户关系管理,客户关系管理（

31、Customer Relationship Management，CRM）是起源于20世纪80年代的新兴企业管理方法，最早产生于美国，是市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核心竞争力的提升、电子化和信息化技术的进步等几方面因素推动和促成的。客户关系管理将企业关注的重点由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，由提高内部效率转向了注重外部客户，想方设法建立并保持与客户的良好关系。客户关系管理贯穿了识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程，其周期由选择、销售、保持和拓展四个阶段组成。有效的客户关系管理，可显著地提高客户的忠诚度和企业市场营销活动的效率，最终达到提升企业的市场

32、占有率和企业价值的目的。,银行业的客户关系管理,商业银行客户关系管理作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，也是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。银行业的客户关系管理应该是对银行与客户关系的全面整合管理。通过客户关系管理，商业银行维系并巩固既有客户、在最短的时间找到并发展有价值的新客户，同时通过便捷的交易方式为客户提供满意的金融产品和服务，增进客户的忠诚度和利润贡

33、献度，保持客户和银行的可持续发展。,商业银行客户关系管理内涵,1商业银行客户关系管理的核心是坚持以客户为中心。商业银行在CRM实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。2商业银行客户关系管理的实质是及时满足客户需求，在提高客户价值的过程中提高自身价值。具体说有两个方面的要求：一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行差异化服务。3商业银行客户关系管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程。客户开发是CRM

34、的起点，也始终是商业银行竞争的焦点。,商业银行客户关系管理内涵,4商业银行客户关系管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻求一种均衡。CRM从本质上来说是以满足客户需要为主要内容的，同时它必须建立在风险的有效防范和可承受范围之内。5商业银行客户关系管理主要是由市场部门和客户经理来完成的。客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发现客户需求，进行风险识别，并协调银行内部资源及时有效满足客户需求，实现CRM的基本要求。6商业银行客户关系管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的分销渠道和先进的科技支撑。在为客户服务的过程中，方便、快捷、安全始终是最基本的要求。,基于客户生命周期利润的价值细

35、分,客户价值的细分是按照一定的标准将银行现有客户划分为不同的客户群，通过更好地识别不同客户群对银行的价值及需求，以此指导银行的客户关系管理，达到吸引客户、保持客户、建立客户忠诚的目的。客户价值的细分并没有统一的模式，银行应该根据自身的需要进行现有客户价值的细分。客户的生命周期利润指的是银行在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，客户全生命周期利润可分成为两个部分，一是历史利润，即到目前为止客户为银行创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将来可能为银行带来的利润流的总现值。,客户价值细分矩阵,如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户增值潜

36、力，每个维度分高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，围成一个矩阵。客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保护策略，使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。,客户价值细分矩阵,1.对于第类客户，也是最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负回报的客户，这些客户是银行的一个负担，是银行需要鼓励其转向竞争对手的一类客户，银行不宜投入任何资源来维持这类客户，可任其流失。2.第类客户有很高的增值潜力，本行获得的客户份额却微不足道，从客

37、户生命周期的角度看，这类客户与银行的关系可能一直徘徊在考察期或形成期的前期，如果再造与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为银行创造可观利润。对这类客户应当投入适当的资源再造双方的关系，促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展，如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对银行的高度信任，从而促进客户关系越过考察期，顺利通过形成期，并最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。,客户价值细分矩阵,3.第类客户有很高的当前价值和低的增值潜力，从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高

38、度忠诚客户，他们已将其业务几乎100%地给了本银行，因此，未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。显然，这类客户对银行十分重要，是银行仅次于第类客户的一类最有价值客户，银行是花了很大代价使客户关系进入稳定期的，现在正是银行从他们身上获取回报的黄金季节，因此银行应投入足够的资源，千方百计地保持这类客户，决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举，银行必须持续不断地向他们提供超期望价值，让他们始终坚信本行是他们最好的供应商。,客户价值细分矩阵,4.第类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是银行最有价值的一类客户，从客户生命周期的角度看，这类客户

39、与银行的关系可能也已进入稳定期，这类公司本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此，这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。这类客户是银行利润的基石，因此银行需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地作出各种努力保持住他们，如充分利用包括网络在内的各种沟通手段，不断地主动与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，甚至他们的客户需求，进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品和服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员，而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之，银行必须持续不断地向他们提供超

40、期望价值，同时要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。,商业银行客户资源,商业银行客户资源主要包括政府机构类大客户、金融机构类大客户、集团类客户、稳定的基本结算户、个人高端客户.1.政府机构类大客户。政府机构类大客户如财政、交通、水利等部门，由于有强大的政策支持，信用可靠，资金实力比较雄厚，贷款需求比较旺盛，一旦成为稳定的客户，将会给商业银行带来诸多获利的机会，对商业银行的价值形成有巨大的增值潜力。银行不但可以为其提供结算类基础服务，还可以根据政府客户的核算方式、收支特点，为其提供中央及地方类财政授权支付业务，财政直接支付业务，以及定期存款、开立保函、理财计划等业务，获取可观

41、的中间业务收入。2.金融机构类大客户。金融机构类客户一般指银行，保险公司、证券公司、基金公司等同业客户，这类客户资金沉淀稳定，信誉优良，服务需求多样化。金融机构类客户对于商业银行存款结构的稳定具有重要意义。为金融机构类客户提供服务，一是可以吸收稳定的存款，二是通过提供创新的中间业务服务，可以获得更多的中间业务收入。,商业银行客户资源,3.集团类客户。集团类客户大多形成于改制后的大型公有事业单位和国家重点企业，如电力公司、电信公司、钢铁、汽车集团等。这类客户虽然完成了体制改革，但与政府有着千丝万缕的联系，无论是从信息的灵通性还是资源的重组性，都有其他企业无法超越的优势，且业务处于发展上升时期，凭

42、借其垄断地位和较强的获利能力，信誉较高，需要银行提供全方位的服务。此类客户的稳定留存和持续发展对于商业银行价值的形成具有举足轻重的意义。4.稳定的基本结算户。此类结算账户一般在银行存在时间较长(三年以上)，且开立具有企业资金龙头特征的基本结算户，在银行有一定的资产和负债规模。这类客户银行维系成本相对较低，可以带来可观的直接收益，同时通过推销别的产品还存在潜在的获利机会。相当数量的基本结算户对于保证银行存款结构的合理性和可持续发展十分重要，可以为银行带来相关专用账户的开立，使银行获取其专用资金这部分负债余额，以便资产业务的进一步开展。,商业银行客户资源,5.个人高端客户。目前国内银行的个人高端客

43、户一般包括理财卡的钻石卡、白金卡和金卡用户。各商业银行对高端客户资产规模、负债规模确定了不同的标准。如某商业银行钻石卡用户一般要求资产余额1000万元(含)以上，白金卡用户一般要求报告期末金融资产余额在50万元(含)以上，或报告期末个人贷款余额在100万元(含)以上、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在10万元(含)以上。金卡用户要求报告期末金融资产余额在20(含)至50万元(不含)，或报告期末个人贷款余额在50(含)至100万元(不含)、还款情况良好、无不良记录，或报告期内信用卡消费额累计在5(含)至10万元(不含)。,客户关系价值,规模优势商业银行是经营货币和信用的企业，

44、自有资本相对很小。大量的客户资源决定着银行的经营规模。客户资源既是银行资金的来源，又是资金运用的对象。客户资源规模越大，银行规模越大；客户资源数量越多，在投入到某种银行产品(服务)的成本一定的情况下，单位产品的成本就越低，规模优势越明显。品牌优势较大的市场份额本身就代表着一种品牌，能够给银行带来价值；客户的舆论宣传对银行的品牌形象也会产生较大的作用，特别是客户中的舆论领袖起的作用更大。客户的舆论宣传有两种价值取向，一种是客户对银行的产品服务很满意，就会正面宣传银行的品牌；另一种就是不满意银行的产品服务，对银行进行负面宣传。两方面的影响都非常大。银行只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的

45、企业形象，才能获取客户的正面宣传。,客户关系价值,信息价值客户信息对银行来讲是最为重要的价值，它会直接影响银行的经营行为，以及对客户消费行为的把握。客户信息共享可以有效防范风险，降低银行运营成本。比如国内某商业银行以银行信息平台、技术资源为依托，建立全行“减免息客户名单库”，实现信息共享，为前台的贷款发放、业务发展提供客户信用评级参考与依据，有效防范银行贷款风险。网络化价值客户的网络化价值是指商业客户使用特定银行的产品(服务)，该客户的客户为了便于与它进行商业活动，也会采用特定银行的产品(服务)，该商业客户的客户的客户也可能采用特定银行的产品(服务)，因此形成了一种网络化的消费行为。在银行公司

46、客户中，如果总公司在某银行开立结算账户，则此公司在各地分公司为了结算方便、归集资金方便，也会选择在该行开立结算账户。,基于信息集成的客户关系管理,传统银行：银行与顾客的关系被割裂在不同的业务系统之间，或同一业务系统的不同环节之间银行对顾客关系的管理也多依赖于银行销售人员个人的魅力信息的归集主要是账户信息和交易信息两层结构帐户信息是银行进行明细会计核算的基础，反映银行内部和外部账户资金变化的信息交易信息主要记录每个账户下的顾客与银行所做的每笔交易，如存款、贷款、外汇买卖等,现代银行：对与顾客有直接或间接关系的信息进行归并和汇集，形成一个统一的客户信息系统预测顾客的金融消费行为的变化，主动管理银行

47、与顾客之间可能发展和形成的关系以顾客为中心的信息集中则要实现三层结构：顶层结构是客户信息中间结构是账户信息底层结构是交易信息形成全行统一的客户信息资源，通过客户找出关联的账户信息和交易信息,商业银行实施客户关系管理的基础建设,1.组织结构再造和业务流程重组。要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。2.建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。要把广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来建立一个统一的信息系统，形成数字化、标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。3.导入分析型客户关系管理系统。建立分析型

48、CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。4.建立多渠道的客户交互服务系统。建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行(WebBank)和呼叫中心(CallCenter，也就是电话银行)的建设为龙头。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性。,建立战略性信息系统,分销系统整合，目的是建立一个战略性信息系统，在各种相互独立的分销渠道及其后台数据支持系统之间建立有机联系，实现信息共享,实施客户关系管理的具体步骤,1.银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的

49、价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。,实施客户关系管理的具体步骤,对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，客户分析主要包括以下环节：(1)行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化，以及在整个结

50、构中贡献度的变化，据此判断已实施的CRM政策的有效性。(2)非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。(3)行业和系统的整体市场分析，特别是非本行重点客户和本行重点客户在他行市场份额的变化，据此检验本行的竞争力和寻找新的目标客户。,实施客户关系管理的具体步骤,2确定客户需求，制定差异化服务营销政策。一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从 CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高