[管理学]第一部分 绩效管理概论.ppt

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1、第一部分 绩效管理概论之理念分享,陈晓暾 2011年11月,有启发、有收获并且愉快的一节课,课程目标,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的地到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,这个故事说明：一、沟通过程中很多因素、信息是不对称的；二、沟通双方关注的焦点不一样、背景

2、差异等三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定目标设定要清晰明确，绝不可模糊暧昧。四、理解力有待改善，要了解领导的本质意思，否则至死却不知死因，那才可悲呢,“轰”！,模块一,做正确的事-定战略找障碍抓重点,正确地做事-考核理念、考核流程与方法,绩效考核实务练习绩效管理 成败关键：各部门经理/主管,引入之前的几个思考,为什么？是什么？怎样做？,绩效考核与管理大纲,模块三,模块二,引入之前的思考之一,目前企业员工现状：,茫,盲,忙,组织行为学研究表明：人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈做+好+=？做+坏-=？不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应0=？不做-无反应0=？,人的行为

3、是怎么产生的？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）,有无反馈:结果大不一样!,引入之前的思考之二,目前企业管理现状:有考核、无管理?目前企业需求:有需求、无执行？?我们该怎么办?-适应各地不同层面员工的需求；-适应企业规范发展、提升管理水平的需求。决心+信心+技巧 全面推行绩效考核与管理,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,如何解

4、决“茫、盲、忙”？,人的行为是否需要反馈？,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,绩效考核与管理是什么？,绩效是什么？绩效管理是什么？传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？绩效考核与管理的基本流程是什么？执行中各层面人员的职责分工是什么？,绩效的一般定义,绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,

5、不同绩效观的优缺点比较,结果论、过程论、潜能论之争-“绩效”概念的沿革与发展,“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=过去“做了什么”+将来“能做什么”-实际收益&预期收益 将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴 绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来.,绩效定义适用情况对照（参照绩效考核导向原则）,绩效管理是什么？,是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。,组织目标分解工作单元职责,绩

6、效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？,1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析

7、、员工绩效的改善与提升等。2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价；3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效上。4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统绩效考核标准更多以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程-员工与管理者之间的沟通。,思考：绩效

8、考核与管理对谁好处最大？,对个人的利益工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会,员工！,对经理层的利益对自身管理方式的反馈对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解可以改进团队表现发挥其团队成员的优势更好利用培训时间和预算,对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作奖励留住表现最好的员工,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objecti

9、ve:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,引入绩效考核与管理前的深层次思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理：都怪人事部不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,绩效考核与管理中的职责分工,HR/人事部开发绩效

10、考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与)为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施，允许员工申诉评价考核系统的有效性，持续完善考评结果的运用,各业务/职能部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,总经理/决策层定战略、定方向大会宣讲、造舆论以身作则，大力支持,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工的职责,各部门经理,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,各部门经理是绩效管理成败的关键！,共 赢,只有合作，才能共赢,共 赢,上下级合作、跨部门合作体现各级“参与权”,参与式管理：培养

11、团队 责任分摊 快乐分享,怎么推广绩效考核与管理系统？,理念沟通、达成共识方案设计、讨论、确定最适用考核方法实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案,对企业而言，绩效管理中最大的挑战,绩效评估的过程中最大的难点,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作,4.与业绩挂钩的报酬,1.业绩衡量标准,2.业绩合同,3.业绩评估报告,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,绩效管理概论大总结,为什么？-基于员工行为及发展需求、企业管理需求，-企业构建良好的绩效管理系统，收益最大的是员工。是什么？-绩效管理流程：绩效计划设定、实施辅导、绩效评估、反馈面谈-绩效考核与绩效管理的区别：考核只是绩效管理中的一个环节。考核更多反映是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，更强调员工的参与、各层面的沟通与反馈，营造未来绩效快速提升的企业文化。怎样做？-中国企业推行管理变革成功的经验，很重要的一条是：决心+信心+技巧(做正确的事，正确的做事，不断实践+总结=真知！)-希望大家早日达成共识，找对方法，积极执行，不断完善与提高！,谢谢大家！,衷心地祝愿各位：做正确的事，正确地做事，不断进步！,