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1、1,优秀班组长培训教材,2,第一讲班组特性与班组长要求,3,第一章 班组特性,班-生产班次,如早班、中班、晚班等组-生产小组班组-由于生产的实际需要，形成班中有组，组中有班，习惯统称为班组班组管理-以班组长为领导，班组核心成员协助，全员参与，对班组范围内生产、技术、经济、生活、思想进行全过程协调与保证的活动；旨在高产、优质、降耗。,4,班组的形成,班组-社会生产力发展的产物18世纪60年代伴随英国产业革命应运而生我国-1840年后出现近代工业，1902年创办上海大隆机器厂产生最早的班组。双重性质-生产活动的最基本单位，生产属性和管理属性基本活动-生产活动；以群体形式出现；企业的缩影,5,班组是

2、企业生产经营活动的基本单位班组是企业最基层的管理单位班组是生产流程的衔接要素班组是提高职工素质的基本场所班组是激发创意、解决问题的团队,班组在企业中的地位和作用,6,班组-四大特点,小-结构特点；人数少，场地集中，小群体-企业的“细胞”全-任务特点；两个文明一肩挑，千条线一根针；多方位和全面性，“麻雀虽小、五脏俱全”实-管理特点；形同砖瓦，实实在在，指标硬碰硬，一丝不苟。细-工作特点；原始记录准确，数据真实、可靠；精雕细刻,7,班组,生产班组,非生产班组,辅助班组,服务班组,8,班组-六大地位与作用,企业生产经营活动的基本环节；企业管理的基础-六大基础（责任制、标准化、计量、定额、信息、教育）

3、工作落脚点开展经济核算的最小单位生产力诸因素的结合点-三要素（劳动者、劳动工具、劳动对象）科学合理的结合培养、锻炼工人的重要阵地-岗位练兵、以老带新、技术竞赛、读书读报、道德教育等两个文明建设的落脚点,9,组织生产-开展技术革新、合理化建议活动，全面均衡完成生产计划班组管理-质量为重点，经济责任制为基础；遵守法律-社会公德、职责道德学习-岗位练兵，提高素质竞赛-比、学、赶、帮、超文明生产-保养设备、操作规程、劳动保护、5S管理、防止伤亡事故、尘毒危害、三废污染,班组-七种任务,10,健康和生活-互助互济、计划生育、文体活动简言之-优质、高产、均衡、低耗、安全、文明提高经济效益,11,班组-四大

4、建设,思想建设-思想好、作风硬、有干劲、讲文明、懂礼貌的团结战斗集体，树立竞争意识和创新进取精神班组建设-选配班组长、组成班组核心、明确职责与任务，健全会议制度制度建设-岗位责任制，交接班制，经济核算制，质量、设备、工具、安全、学习等规章制度,12,业务建设-生产管理、质量管理、技术管理、经济活动、设备管理、工具管理、劳动管理、安全文明管理、原始记录和台帐管理，增强班组计划、组织、指挥、协调、控制能力,13,创建先进班组,全员管理-调动班组全体成员的积极性矛盾转化-注重抓好“关键人物”的转化工作；对不利因素（素质、条件、环境等）转化；特殊矛盾（意想不到的问题）的转化作风建设-高标准、严要求-严

5、格定目标；检查严格把关；巩固提高。无为管理-心智修炼很重要.观念多样,与不同想法成员和谐工作,班组长厚积薄发成为系统思考者和细心的人,14,第二章 班组长要求,班组长-在生产现场,直接管辖20个左右作业员工,对生产结果负责的人。生产第一线的直接指挥者班组日常管理的组织者班组的核心人物两个文明建设的带头人班组长条件-思想好、爱本职、技术精、作风硬、干劲足、团结人、会管理、经验和文化水平,15,自我角色的认知,16,如何做称职的班组长,班组虽小，功能俱全，麻雀的五脏-安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工思想政治、维权、民主协商和劳动纠纷等。班组长-“兵头将尾”，肩负“干部职工复合型”的职责，既

6、要承担班组的管理工作，又要做好班组生产工作，两者都得兼顾。要做好班组长并非易事。,17,正确认识班组长的地位,班组长地位-企业管理环节末端位置，在厂部、车间、班组三级管理模式里具体负责贯彻落实厂部和车间的任务，具体组织者和操作者。对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理者作用发挥得如何，将直接影响车间生产形势和产品质量乃至企业经营目标和经济效益。,18,八大职责,全面负责班组工作，上对车间主任负责，下对职工负责指挥班组生产，保证按质、按量、按时完成生产任务制订岗位经济责任制，检查、考核成员完成情况参与制定作业标准，贯彻工艺操作规程发挥班组核心作用,19,组织文化技术学习，岗位

7、练兵沟通、关心成员思想、学习、工作、生活，团结同志民主管理，召开班务会，改进班组管理,20,八大权力,有权组织指挥、管理班组的生产经营活动 有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织有权根据本厂规章制度制定班组工作的实施细则有权拒绝违章指挥和制止违章作业有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议,21,有权按照企业内部经济责任制的规定,对本班组的奖金进行分配有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级有权维护班组职工的合法权益.摘自-中华全国总工会,国家经济委员会关于加强工业企业班组建设的意见,22,班组长的素质要求,专业能力：对业务（人员、机械、材料、方法）娴熟。目标管理能力：具备使P-D-C-

8、A循环不断地周而复始的能力。问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的五问组织能力：使部门运作达到1+12的效应。交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服的能力。倾听能力：善于倾听两大好处：一让别人感觉到很谦虚；二了解更多的事情。,23,幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。指导员工的能力：传授必要的知识及方式。培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。控制情绪的能力：当你成为管理者时，情绪会影响到下属及其他部门的员工；职务越高，影响力越大。自我约束的能力：了解自己的长处与短处世哲学，在有限时间内有效地活用，

9、努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,24,工作方法,以身作则、为人表率用行动说话、取得信任与尊重抓住重点、统筹安排抓主要矛盾，弹钢琴团结骨干、依靠群众定期开会、接受监督关心组员、以严治组平等公开、爱的深才管得严掌握信息、善于决策用数据说话勇于创新、开拓进取由体力型转为智力型,25,自我修养,学习-文化、文学、历史、心理学、社会学、美学、哲学；提高文化知识结构层次，扩大知识面，能于各种组员有共同语言重要方向-意志，品德和情操心胸开阔，诚实、不说假话、控制感情，自制能力不自傲，勇于解剖自己；信任人，不搞一言堂,26,以身作則-九種方法,1,努力工作2，能夠制定計劃和作決定3，歡迎員工意見4，保

10、持冷靜5，巡視工作現場與員工溝通6，把握好尊嚴和幽默的平衡7，衣著得體8，常與上司溝通9，表現能力,27,班组长“十戒”,班组长作为兵头将尾,处在生产最前沿,既是管理者又是操作者,既要管人又要管事,是费神费力的艰苦岗位,没有较强的工作能力和良好的工作作风是难以履行好职责的。为此,班组长在日常工作中要做到“十戒”。,28,一戒盲人摸象。对班组任务和人员要十分熟悉,对职工或过程出现的问题能够科学分析,正确界定,全面把握,-不以偏概全,增强工作的针对性。避免凭经验、拍脑袋、想当然,抓住一点,不及其余的盲人摸象行为。二戒追名逐利。班组是集体,有成绩应归功全体班员,出现差错应主动承担责任,不揽功、不诿过

11、,不争名、不图利,保持平常心,赢得班组职工的理解、支持和信任。,29,三戒大包大揽。好汉敌不过双拳。班组岗位明确,职责清楚,发挥每个人的作用,把任务分解到人头,做到人人肩上有指标,调动班员积极性和主动性。靠班组长大包大揽,即使有三头六臂也难以出色做好班组工作。四戒草率随意。班组长直接与职工打交道,处在矛盾最前沿,没有退路和回旋余地。养成严肃、谨慎、细致的作风,提要求、派任务三思而行,批评人、表扬人深思熟虑,超前思考,谨言慎行。,30,克服乱表态,乱许愿,信口开河的草率随意行为,以免造成被动。五戒本位主义。班组是企业整体工作不可分割的一部分,班组长既要对班组负责,也要对企业负责,要树立全局一盘棋

12、观念,站在全局想问题、办事情,力戒本位主义,自觉做到个人利益服从集体利益,局部利益服从整体利益。六戒独断专行。俗话说:“三个臭皮匠赛过诸葛亮。”注重发扬民主,坚持班务公开,成本公开大家算,任务公开大家干,31,通过合理化建议、民主恳谈会等多种形式集思广益,博采众长,集中大家智慧共同做好班组管理工作。七戒拖拉滞后。班组任务是有时间性的具体工作,企业整体工作一部分,只有班组按时按质完成任务,企业整体工作才有可靠时间保证。养成雷厉风行的作风,做到干脆利落,说干就干,不拖泥带水,增强计划性和超前性,具体工作要排出运行大表,周密部署,按时间和进度要求逐项落实,不断提高工作效率。,32,八戒经验主义。班组

13、工作随着时间、条件、技术和人员结构的变化,管理方式方法也要与时俱进。善于利用成功经验,减少探索过程,少走弯路。经验只能尊重,不能固守,不能犯教条主义和经验主义,要尊重科学,尊重客观,加强学习,努力提高和充实自己,提高班组工作实效性。九戒盲目跟从。班组间有共性,也有个性。各班组环境、条件不同,管理方法不尽相同。善于向兄弟班组学习,采用拿来主义取长补短,33,更要善于研究本班组特点,不断创新有利于提高本班组管理效果的好办法,不盲从、不跟风,有主见不固执己见,做到有个性,有特色,有创新,有进步。十戒标准不高。俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵。”有攻坚克难的雄心和意志,力争上游的进取意识,坚持高标

14、准、严要求,八敢一最-敢想敢干,敢抓敢管,敢于向先进看齐,敢于向高手挑战,敢于争先创优,敢于夺标扛旗,平凡岗位创造一流成绩,实现人生价值最大化。克服得过且过,做一天和尚撞一天钟的混天度日思想。,34,第二讲班组现场活动重点,35,第一章 班组现场活动重点,现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时。要先去现场检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,36,现场自我评估表,37,38,现场的日常工作（QCD）,现场的质量管理 现场的成本管理 交货期,39,现场实际作业应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；生产计划（工作计划）与实际困难；计划调整

15、对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤、异动状况，员工精神状态、士气；员工的工作技能（能力、速度、程度）；缺料、设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；,40,生产是否正常，能否完成生产计划；工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。基本方法经常深入生产第一线；确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；了解生产能力（单位时间产量）；注意员工的精神状态、情绪、工作表现；利用秒表等工具进行时间研究。,41,注意事项,如有异常及时处理，报告上级（制度化）；通过示范、纠正、直接指导方式教育员工；对员工明确说明这样做的原因及必要性；安排

16、工作要明确期限和目标，人员尽量精简；跟踪员工的工作进度，评价工作结果并予以反馈。,42,作业日报的管理,作业日报作用-管理工具；方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；出现各种异常或问题时作为原因追踪资料；帮助管理者掌握现场实际情况；现场管理的实施方法。,43,生产准备,生产准备-新产品从试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。通常也称为生产准备阶段。,44,生产准备状况调查表,45,晨会制,晨会-利用上午上班前510分钟的时间，班组集合在一起，互相问候，交流信息和

17、安排工作的一种管理方式。七项内容-发出号令，集合人员;人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）;总结昨天的工作;传达今天生产计划和基本活动，说明注意事项;转达公司指示事项;鼓舞人员工作干劲;宣布开始作业.,46,47,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,48,5S的推行内容,49,50,5S说明书,5S是现代病的克星5S易于吞服

18、，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用成分整理、整顿、清扫、清洁、素养效能对任何疑难杂症均有效用法后续说明请持续使用，切勿中断,51,5S活动的特色,从基础做起，循序渐进从基层做起，全员参与习惯化，标准化,52,5S活动-具体而实在的，让员工一听就懂，能实行，为员工创造干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。,53,5S开展步骤,1.5S推行组织建立2.5S活动计划3.5S活动宣传与教育4.样板区5S作战5.5S全面展开6.目视管理等导入7.实施推动制度导入,8.考核评比9.改善实施10.巡回诊断11.实施检讨12.制度标准化13.5S活动延伸,54,班组长一天的工作记录,第二章 班

19、组长工作重点,55,56,班组长一周工作（组装部门）,57,班组长一月工作（组装部门）,58,班组长一年工作（组装部门）,59,第三讲 班组现场管理与工作改进,60,第一章 班组现场管理主要内容,班组-生产管理三大原则计划生产原则-执行厂、车间计划，按质、量、期、品种向下道工序提供产品、零部件或劳务经济效益原则-采用先进技术，降耗，提高班组劳动生产率、物料利用率、设备利用率、产品合格率，缩短生产周期均衡生产原则-按计划进度抓好控制、衔接，按品种、规格、时间、数量均衡生产,61,班组-生产作业计划,资料准备1、车间-月、周生产作业计划及临时任务2、上期班组计划完成情况，期末在制品3、生产技术准备

20、-图纸、工艺文件、工夹量具、毛坯、原材料、外购件准备4、现有设备、工作地、工时定额、人员配备、期量标准5、上道工序任务完成情况,62,计划的平衡,任务与能力的平衡-班组设备、生产面积、劳动力在一定时期，一定技术组织条件下承受生产的最大产量，计算生产能力措施-革新挖潜、改进工艺、调整设备、增加班次、转移设备负荷生产与需求的平衡-树立市场观念，急顾客所急生产与措施的平衡-解决矛盾、攻克关键,63,编制-四大原则,全局观点-无条件符合上级计划积极平衡、留有余地有群众基础-发扬民主，认真讨论维护计划的严肃性-计划是法令，制订严肃认真，执行坚决、一丝不苟，未经批准不得擅改。,64,短期的产能调整,因未做

21、事前充分计划、准备或者产品与数量有较大变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：,65,生产计划排配,生产计划-为了按要求在一定时间内生产必要数量成品，对何物、何时为止、牵动范围做的生产安排。销售计划与生产计划存货生产型订货生产型例:年销货计划,66,67,月计划XX月生产计划,（三）、周计划（四）、日计划,68,生产计划与销售计划,生产型式分为两种：存货生产型-计划性生产、营业部门依据产品、市场状况及促销方法做销售预估，设定最低产品存量而有计划的生产定货生产型-接到顾客定单后才安排生产,69,年销售计划,无论存货型或定货型，营业部门均应经市场调查、预估制订以月为单位的年销售计划

22、计划项目-顾客、产品、定货数、交货时间没有可靠的销售计划是管理混乱之源没有销售计划就无法作出完善的生产计划，进度控制自然受到挑战。,70,缺乏良好的年销售计划的后果-（1）材料、零件需要购置时间，停工待料、日日加班，交货却经常迟延（2）设备未有充分时间准备，无法很快提升产量（3）销售淡旺季未能事先明确，人力资源调整困难；旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响效率及品质。计划-妥善的准备；易于执行与控制制订先进合理的期量标准-正确确定产品投入、出产时间和数量的依据，,71,保证计划质量，组织均衡生产，提高经济效益。年度销售计划为努力目标-准确度应控制在90%以上；执行中会做修正，包括-产品、顾客、产

23、量，配合生产负荷及进度的调整,72,月计划,营业部门每月20日左右编制次月销售（出货）计划，考虑定单状况及产能负荷。生产部门编制次月生产计划，考虑点相仿。两份计划制订部门进行产销协调：（1）出那几笔定单（2）哪些客户（3）哪些产品、数量（4）总数量,73,总之确定产品投入期、出产期、投入量、出产量以及进度安排。核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节制订措施消除负荷不均，填平补齐，保证计划按期完成。协调后总产量，生产部门应保留5%左右作为紧急定单追加使用协调步骤-营业-次月销售计划每月20日生产-次月生产计划每月22日物料-物料计划采购-依据物料申购单提出进料计划,74,*月份出货预报单,7

24、5,*月生产计划,76,工作指派,（一）部门别生产计划（二）制造命令单（三）工作指派原则 1、生产乱象之原因 2、进度落后之措施 3、排程优先原则,77,日程基准,（一）基准日程表（订货生产型）1、备料时间 2、运输时间 3、供料品质,78,生产进度管制,进度管制之范围1、事务性的进度 2、采购进度 3、检验进度 4、委外进度5、生产进度,79,进度管制之方法 1、批量管制法（Batch Comtuol)2、订单管制法（Order control)生产管制之工具 1、管制图 2、管制看板 3、制造命令 4、生产日报表 5、传讯设备 6、进度管理箱,80,生产过程,基本生产过程生产技术准备过程工

25、艺加工过程辅助生产过程检验过程运输过程,81,组织生产过程-五大要求,连续性比例性平行性节奏性经济性,82,生产统计,四项数据-合格单、废品单、退修单、停工记录单统计台帐-个人产量、质量、消耗、出勤、设备保养、安全、文明生产图表公布考核实绩,83,看板管理-把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板样式1,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管理信息栏,XX科,84,看板样式2,员工月度考核栏,公 告,百花园,每月之星,85,看板样式3,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,组织机构图,新品信息,生产管理看板,new,公告,通 知,告 示,

26、人员去向表,86,设备管理,设备管理任务合理、正确使用设备；精心维护、适时润滑；及时配合修理作好原始记录管理台帐、设备运转台时记录；交接班记录；保养记录；日常点检记录、故障和停台工时记录,87,设备日常保养-四项要求,又称-例行保养整齐-工具、工件、附件整齐；安全装置齐全；线路、管道整齐清洁-内外清洁；各滑动面、丝杆、光杆无油污，无碰伤；各部位不漏油、水、气，扫清切削垃圾润滑-按时加、换油，油质符合要求，油壶、油枪、油杯齐全；油毡、油线清洁；油窗、油标醒目，油路畅通。,88,安全-实行定人、定机、交接班记录。遵守操作规程，不出事故。日常点检-操作者负责按照标准检查设备外观，有无异常状态，以早期

27、发现故障，减少故障损失。使用点检卡一级保养-设备累计运行500小时进行一次，操作者为主，维修工指导配合。保养后要求-内外清洁、呈现本色；油路畅通、油窗明亮；操作灵活、运转正常。,89,一级保养-6项内容,1、部分零部件拆卸、清洗、修复2、调整各配合间隙3、清除“黄袍”及油污4、检查、调整润滑油路，清洗油毡、油线、滤油器、滑导面，加润滑油或润滑腊5、清扫电器箱、电动机，做到电器装置固定整齐，安全装置牢靠6、清洗附件及冷却装置。,90,设备的“三好”,管好设备及附件；未经批准不能任意改动结构；非操作人员不准擅动；不得擅离岗位用好遵守规程；不超负荷使用；不精机粗用、大机小用；不带病运转；不在机床导轨

28、面上放置工具、工件及计量器具修好保证按期修理、一级保养；修理前主动反映情况，参加试车验收。,91,设备“四会”,会使用熟悉结构、掌握规程、熟悉加工工艺，合理使用会保养掌握一级保养内容与要求，正确润滑，保持滑导面无锈蚀，无碰伤会检查开动前检查操作机构、安全限位是否灵敏可靠，滑导面润滑是否良好；开动后检查声音有无异常，发现隐患；加工时检查有关精度，能做简单调整,92,会排除故障通过声响、温度、运行现象发现异常状态，能判断出部位及原因，采取适当措施。自己不能解决时，迅速通知机修人员。,93,使用、点检、保养之间的关系,94,事故处理,设备事故设备因非正常磨损造成停产或效能降低，停机修理时间或费用达到

29、规定标准责任事故违反规程、擅离岗位，超负荷运转，加工工艺不合理，维护保养不善造成的质量事故设备原设计、制造、安装不良造成自然事故非人力所、能抗拒的灾害造成其他事故不属于上述原因造成,95,事故三不放过,事故原因未查清不放过；事故责任者未受到教育不放过；防范措施未制订不放过。,96,设备管理台帐,97,编码管理 制作日常点检、保养的指导书 制作运行记录表 点检、保养担当者,KN,A/P/X/O/Z,KN-QP6.3-01,公司代码,设备类型代码,设备名称代码,设备流水号,98,设备管理检查表,99,100,101,设备保养记录表,年 月点检后：OK填、NO填X。异常报告途径：点检者 班长 主管

30、科长,102,物料管理,仓库管理-对库存物品和仓库设施及其布局等进行规划、控制的活动。ABC分类管理-将库存物品按品种和占用资金的多少分为三个等级-特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）然后针对不同等级分别进行管理与控制。,103,作成账物不一致的清单,循环盘点与期未盘点,对不一致处进行再次盘点,调查失误原因,实施员工教育,异常,104,仓库布局-在一定区域或库区内，对仓库的数量、规模、地理位置和仓库设施、道路等各要素进行科学规划和总体设计。库存控制-在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少进行的有效管理的技术经济措施。,105,作业方法管理,工艺-制造产品方法的

31、总称;指导产品或零件生产的科学方法;生产技术实践的总结.工艺过程-通过合理的工艺使产品形成的整个过程;又称工艺流程;工艺路线.工艺文件-指导工人生产操作的技术文件-工艺规程、工艺卡片、作业指导书、技术说明书,106,工艺纪律-把工艺规程等工艺文件视为一种法规，以硬约束的形式，强制性地要求工人贯彻执行四严方针-严格执行；严格管理；严格考核；严肃对待。工艺纪律检查-在生产过程中，对班组是否严格执行工艺规程所进行的检查三查-巡查、定期查、抽查；厂查、车间查、自查。,107,七大内容,工艺纪律教育-执行工艺文件，一丝不苟；特别教育新员工学习工艺知识-看懂文件；学会使用工具爱护工艺文件-不得脏、丢、损；

32、无文件不得生产不得擅自修改、涂改文件特殊过程-专门培训，持证上岗教育、监督、检查、考核接受上级检查、指导,108,工艺五字标准,借-开工前借全图纸、文件看-看清内容、调整设备、工夹量刃具提-提出不明确的问题，求得解决办-坚持按图纸、文件要求操作检-执行三自、三检；作到四勤-勤测、勤量、勤看、勤检。,109,品质管理,质量：一组固有特性满足要求程度质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动,110,质量策划（3.2.9)质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标,在质量方面指挥和控制组织的协调的 活 动,质量控制（3.2.10）质量管理的一部分，致力于满

33、足质量要求,质量保证（3.2.11）质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任,质量改进（3.2.12)质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力,QP,QC,QA,QI,111,班组质量保证体系,生产流程,管理项目,管理科学,生产准备（图纸、工艺工装、材料）,生产过程,用户访问,质量管理点,设备点检,计量器具,安全文明生产,均衡生产,工艺纪律,管理工具,管理方法,管理制度,质量管理小组,112,QS(质量管理体系),QP质量策划,QC质量控制,QA质量保证,QI质量改进,TQM(全面质量管理),质,量,大,厦,三检制,5S管理,10M,第一次把事情做好,1方针,2沟通,四戴明环

34、,六大基础,七种工具,八项原则,九个工作,113,1-质量方针,最高管理者正式发布总的质量宗旨和方向全面控制制订、批准、评审、修订包括对满足要求的承诺持续改进体系有效性的承诺为组织提供制定和评审质量目标的框架防止空洞与不切实际,114,2-两个沟通,内部沟通顾客沟通-顾客满意,115,内部沟通,促进职能、层次间信息交流，增进理解、促进输出、提高有效性全方位建立沟通过程、方式多样、相互了解、相互信任、相互理解达到全员参与的效果；体现在过程相互关系及接口；工具可采用会议、简报、布告、内部刊物、网络、声像等其适宜性、符合性、有效性需证实与综合评价,116,3-三检制,自检、互检、专检工序检验采用保证

35、不合格的产品或零件不流入下道工序。,117,三检制,自检,互检,专检,自查,自分,自标,首检,巡检,终检,下工序检验,班组长检验,118,自检,自我把关式的三自检验制三自自检、自分、自做标志自检操作者对自己加工的产品或零件，按工艺规程或有关标准认真检验；自分操作者将自检完的产品或零件，分出合格品与不合格品，并分别存放，主动与专检员联系；自标在产品或唯一标识上记工号或打标记。,119,互检,下工序对上工序的交接检验、本组员工间相互检验；目的相互监督，及时发现或预防问题的发生，有利于及时改进。,120,专检,专职人员检验为主导，结果可靠、技术熟练、效率高关键工序的质量控制点必须由专检负责专检的三检

36、制首检、巡检、终检,121,首件检验-预防性检查,生产开始时工序改变后对工序首件产品由专门人员进行检验好处-及时了解质量状况，采取相应预防措施消除隐患,122,巡回检验-监控性检查,检验人员对现场、工序进行巡回流动检查时间、空间-定时、定批或定间隔好处-及时发现生产过程变化，预防成批废品发生；节省搬运、取送时间；防止磕碰、划伤等损坏；当面检验，有利沟通、了解，及时纠正或预防,123,最终检验-验收性检查,材料入库；成品入库；成品出厂在固定地点的检查，一般为抽查要求-严格按标准办事，一切用数据说话，重大问题立即报告提高检验人员工作质量-建立过硬作风-准确、及时、可靠提高素质，降低错检率、漏检率，

37、宣传预防为主思想,124,4-PDCA循环（戴明环）,质量管理体系的基本活动方式原理管理工作要按照计划、实施、检查、处置等四个阶段循环进行，逐步提高分为四个阶段、八个步骤,P,D,C,A,125,5S管理,整理“应有与不应有”的区分，把不应有的去除整顿将应有的定位”清扫彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱清洁保持清洁，保持做人处事应有态度素养不断追求完美,126,6-质量管理-基础工作,质量教育工作标准化工作计量工作质量信息工作质量责任制文明生产,127,7-QC七大手法,1、分层法2、排列图3、因果图4、调查表5、直方图6、管理图7、散布图8、PDCA循环,128,8-八项质量管理原则,以顾

38、客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系,129,9-最高管理者九大工作,制定方针、目标增强员工意识、积极性和参与程度关注顾客要求实施过程，满足顾客要求建立、实施、保持有效的体系确保必要的资源定期评审体系决定方针、目标的措施决定改进体系的措施,130,激励理论-三大类,需要理论强化理论期望理论,131,激励三步曲,激励需求,定义工作绩效（确立目标）,激励的促进,激励的保健,132,10M-企业管理影响质量的对象,人、机、料、法、环财、气、场、资、哲。人力、机械、物料、方法、管理环境财力、士气、市场、管理资讯、管理哲学。,133,班组安全文明生

39、产,安全生产-在生产过程中防止发生人身设备事故,保证劳动者安全和健康而采取的必要措施和组织管理工作的总称文明生产-科学地组织生产活动,使生产在良好的秩序和整洁的环境中,有计划协调地进行.这是现代化生产经营活动的重要要求,134,班组长安全职责,1、执行安全生产规章制度2、坚持“管生产必须管安全”原则，落实安全措施，消除不安全因素3、组织三级安全教育4、正确使用劳保用品，组织安全检查5、建立安全台帐6、拒绝违章指挥，劝阻违章作业7、安全整改,135,安全教育,日常安全生产教育-班前提醒、班中检查、班后讲评新工人、新岗位上岗教育特殊工种(电气、起重、锅炉、受压容器、电焊、运输）上岗教育安全活动日教

40、育,136,设备安全防护装置,保险-自动消除危险因素保护-在工人与危险部分间设置联锁-制约保护信号-预告危险-灯光、音响、指示等,137,安全检查,职工班前自查-设备安全装置、信号、润滑系统、防护装置、个人防护用品周末检查-现场、违章作业、事故隐患、文明生产定期检查-交接班记录、一班四交-交任务、交设备、交安全生产思想、交不安全因素班组安全活动日-每周一日百日无事故活动-四无四好,138,电气设备绝缘-经常检查、定期修理，设置防护、防止触电事故。起重等特殊设备-制订安全操作规程机器设备-维护保养、定期检修防火-配置消防器材、全员培训、定期检查，消防预演，厂房设计符合防火标准。防爆-设置防爆设施

41、，防止爆炸事故,139,百日无事故活动,四无-无工伤事故、无责任灾害事故、无重大事故苗子、无三废排污罚款；四好-安全责任落实好、规章制度执行好、宣传教育效果好、环境保护措施好,140,劳动保护,正确穿戴-预防事故女工“四期”保护-月经期-不分配重体力，不下水；怀孕期-避免攀登、剧震，不夜班；生育期-产假、休息；哺乳期-喂奶，未满四月不上夜班。,141,文明生产,环境卫生-工完、料尽、场地清；窗明墙净；消除噪音源、污染源；厂区整洁；三废治理秩序-不串岗、不闲聊、不打闹、不影响他人工作、穿戴防护用品工位器具-齐全、成套、好用；定位存放，对号入座定置管理-现场物流分类、划区、划块定置图；通道色标；区

42、域合理、标记明显、标志规范、堆放整齐,142,第二章 现场管理方法改进,7SEA现场管理法-主要特点多元性-班组建设不是单一专业管理，而是各种管理综合体，有对人，物,时间，空间的管理。班组建设-企业管理综合系统的子系统，树立系统观点进行系统管理。群众性-不靠专业人员，靠成员自我改善、自我管理，既是管理者也是实践者才能充分发挥每个成员积极性。直接性-面对面的直接管理和多元性综合管理，直接体现成员间相互支持和密切配合的团队作用。,143,核心内容-7SEA活动,生产现场以班组为基本单位广泛开展7SE-整理（sort）、整顿（straighten）、清扫（sweep）、清洁（sanitary）、素养

43、（sentiment）、节约（save）、安全（safety）、环保（environment protection）-构成现场管理的管理要素A-班组建设要素-活动（activity）,144,班组建设要素,活动：（activity）在班组内开展质量“三确认”、ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案、管理体系等系列活动，作为班组建设的管理和信息传递载体，保证生产现场管理的规范、有效。目的：通过有效班组建设活动，突出对生产现场立足岗位的改善功能，加强班组建设，形成全员参与的团队精神。,145,班组建设与现场管理的相互关系,以班组建设为中心的现场管理-从生产过程动态管理系统角度反映“核心因素”、“环境

44、因素”和“目标因素”的相互影响、相互作用和相互融合的关系。突出“核心因素”-“人的因素”。高素质员工班组建设的核心，生产现场的第一因素，所有因素的动力源。班组建设管理目标因素-安全、节约、环保目标因素管理环境因素-整理、整顿、清扫、清洁，凸现动态生产过程管理系统的效果。通过注重员工立足岗位的自我学习、自我管理和自我改善意识的培养，进行生产现场的岗位整理、整顿、清扫、清洁（环境因素）。,146,整理-使生产基本因素由无序状态开始向有序的状态变化；整顿-使系统处于相对静止而有序状态；清扫-发现问题、解决问题的重要的过程；清洁-为系统动态下稳定的保持。静态控制的环境因素营造出氛围，调整员工心态，提供

45、有序的自我约束保障。通过信息传递和有效整合，使动态管理达到生产各要素最优的和谐运行，通过全员参与、体现团队精神的班组建设活动，是实现管理目标因素（节约、安全、环保）的基本保证。,147,内涵,生产现场管理的团队精神-加强班组建设的新模式市场观念-现场就是市场的新观念环保意识-绿色生产现场的新概念质量观念-现场洁净也是质量的新思维人性化思想-现场生产文明的新理念持续改进原则-现场改善无止境的新机制成功探索-质量、环境、安全体系管理的整合,148,现场改善-基本原则,现场工作,员工感觉很呆板、疲乏,基层管理人员,有责任、义务做行之有效的改善。一、寻找问题之心理准备1.抱有问题意识,经常自问:这样做

46、行吗?为什幺?有没有更好的办法?2.集思广益(脑力激荡法)3.利用柏拉图法。,149,二、改善目的1.品质变优良;2.疲劳变轻松;3.低效变高效;4.价格变低廉三、改善对象1.人际关系;2.安全、环境、卫生;3.品质、效率、成本。4.10M,150,实际工作运用举例,早会形式内容呆板,每日由线长主导,员工感觉乏味。改善办法-早会由线长主导,员工每日轮流谈个人工作状况、个人遇到难题及趣事等,活跃早会气氛,加强同仁间沟通。工站合理化-产品段的某工站化繁为简,合并工站,既省人力,节省成本,做事效率有所提高。,151,勤动脑多改善,改善-使工作轻松,提高效率,防止安全隐患,培养员工的良好品质观念,降低

47、耗料。改善前-不可以心不在焉,对一切“视而不见”,“食之而不知其滋味”,要勤动脑筋多思考,小小构思就是改善的开始。生产线改善大有裨益,改善让员工做事时,不因为治具不好用引起心情不畅,让员工在舒适环境中做好品质,提升效率,避免不必要的费时费力,降低耗料,提高生产绩效。改善后-希望有良好心态、习惯性继续维持,才能最终达到改善效果。,152,持续改进-8D 方法,8 Disciplines,153,一.范围,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,它是解决问题的一个很有用的工具.,154,

48、二.目标,提高解决问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则-针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施.,155,三.定义,(1)8D(8 Disciplines)方法-8个解决问题的步骤.基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,提供彻底解决问题的指引.(2)问题-被发现的具体问题与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.为提高质量的目的而改变目前的状况.,156,(3)纠正措施:Corrective action（ISO9000）为消除

49、已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施(4)预防措施:Preventive action（ISO9000)为消除潜在不合格项或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施,157,四.提交8D报告的时机,(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时.(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时.(4)当测试过程中发现缺陷时.(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时.(7)被相关程序文件明确要求提交8D

50、报告时.,158,五.提交报告时间要求,(1)在发现问题24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2)在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.,159,六.结论,8D格式用于监控解决问题的过程,它不是详尽的报告或复杂的分析,描述工具一个包含解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.,160,七.8D步骤,(1)Team:Composition of the team in charge of solving the problem小组:参与解决问题的所有成员所组成的集体小组中必须有负责人,根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,负责收集要