中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架(ppt 159).ppt

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1、中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架,2,XX公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一XX在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户,XX公司简介,我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想,3,我们的愿景成为企业“新经济时代成功的合作伙伴,XX公司有如下独特之处：一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St.Charles培训中心,XX公司简介,4,我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值,目前在中国的人员已超过380

2、0人 1979年 业务开始 1983年 设立XX北京办事处 1987年 设立XX上海办事处 1991年 设立XX(上海)企业咨询有限公司 1992年 设立XX.华强会计师事务所 1992年 设立XX深圳办事处 1997年 设立XX广州办事处 1998年 设立XX重庆办事处 2001年设立XX西安办事处,XX在中国,5,XX在中国,自一九八九年至今，XX成功地协助上海市政府举办每年的“上海市 市长国际企业家咨询会议”。一九九八年八月，对由XX负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。一九九九及二一年度，XX成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组

3、织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。从一九九九年开始，XX协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。在各地政府的招商引资活动中，XX始终扮演活跃的参谋角色。,6,XX公司服务范围,我们的价值观正直、廉洁；尊重；追求卓越；全球一体化组织；主人翁精神；个人成长。,XX提供全方位的专业咨询服务包括:会计审计税务法律企业咨询全球融资咨询,7,企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流程及组织架构重组财务及管理报

4、告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施(包括ORACLE，SAP等),XX公司企业咨询服务范围,电子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施(包括i2及Ariba)物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发、销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互联网及信息技术信息技术（I

5、T）战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计,8,19981999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。XX公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。,公司总体级别199819992000-2001XX11安永23毕马威23德勤42普华永道43,XX公司在跨国企业客户中服务满意程度,9,内容目录,世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况XX企业变革的框架案例分析,10,课程目标,协助学员了解XX企业变革的框架包括企业变革的原因和概

6、念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性,世界新经济发展引起的企业变革,12,13,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立 战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,中国企业目前面临的情况,15,目前公司化改制状况,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经

7、营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,16,战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:

8、信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率,企业内部缺乏有效管理运作,17,企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈

9、,18,企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,XX企业变革的框架,20,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,XX的转变促成模型,通过这个简明的框架，我们能够帮助

10、我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。,21,个人问题,企业组织问题,必须把企业问题和个人问题都提出来,22,设计,现状,分析,实施,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,企业的组织转变,组织转变 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,23,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,

11、境,业,行,24,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,25,26,XX价值动态模型,有形资产土地建筑物机器设备存货,财务资产现金应收帐款投资权益,员工供应商员工供应商合作伙伴,客户资产顾客渠道关联企业,组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程 品牌 智慧财产,27,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥

12、有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值,28,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,29,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,30,相互信任关系,市 场,持续发展集成性的产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户

13、关系管理,战略性采购,国有企业的战略方向,31,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本,32,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式,33,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,34,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,35,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国

14、内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；,36,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,37,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,38,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使

15、企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,39,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,40,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业在国际的领导地位,创新团队以人为本追

16、求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度内容贡献电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,41,根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络，加强市场渗

17、透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务、客户关系管理系统,战略目标样本,42,战略目标样本,43,目标,战略实施时间表,2000,2001,年,2002,年,2003,年,2004,2005,年,1.实现国际化集团公司,加强上层管理阶,层职责的功能性,精简和重组管理,机构和部门,拉大岗位、技能,工资级差，鼓励,员工向高位技能,进步,对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法,成立股份有限公,司,完成组织机构向,事业部过渡,进一步改进企业,人事制度,检讨整个企业架,构，主要加强北,京以外办事处的,组织管理,重组和优化海外,常驻机构，包括,在国外成立子公,司，向国际化集,团公司

18、过渡,完善国际化集团,公司的组织架构,实施计划样本,44,目标,行动,负责人,合作,部门,计划开始,执行时间,计划完成,时间,1.,实现国际化,集团公司,1.,加强上层管理阶层职责的功能性,2.,精简和重组管理机构和部门,3.,拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步,4.,对总公司、门店人员实行不,同的评估和奖励方法,5.,重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量,6.,完善对下属企业的考核制度,总经理,人力资源部,人力资源部,人力资源部,总经理,总经理,人力资源部,党委,党委,发展管理部,财务部,2001.7,2001.7,2002.1,2001.10,2001.7,2002.

19、1,2002.9,2002.12,2002.12,2002.3,2002.12,2002.12,行动计划,行动计划样本,45,行动计划,执行,执行控制表,每季/每月检讨会议,工作要点 责任 时间,计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动,反馈,量度及控制执行进度机制,46,行动项目,计划结果,实际结果,差异,原因分析,解决方法,执行控制表,加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步,6月份完成8月份完成12月份完成,已经完成9月份已经完成正在进行中,由于多个部门经理缺乏合适人员,延迟一个月,外聘,47,企业管理通过流程运作实现经营战略

20、,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守,48,业务流程重组的警号,企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,49,业务流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好

21、的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,50,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整

22、性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,XX企业风险模型,企业需要按照以下的“XX企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,51,精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义,业务流程重组的利益,52,业务流程重组步骤,53,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.财务管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.无形资产管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销

23、,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,54,市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向,1.了解市场和客户,55,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的

24、结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息,56,战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,57,内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对

25、实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定愿景和战略,58,新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求,3.设计产品和服务,59,3.设计产品和服务,新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理

26、建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,60,营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合,4.市场营销,61,产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标

27、制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,62,销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司

28、内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,63,合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润,4.市场营销,64,销售结算管

29、理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,65,采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及提供服务,66,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使

30、供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约,67,客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化,7.向客户开票收款及提供服务,68,7.向客户开票收款及提供服务,客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订

31、客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制,69,8.人力资源管理,人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,70,8.人力资源管理,创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战

32、略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,71,8.人力资源管理,发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短

33、时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,72,10.财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险,73,10.财务管理,预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理

34、财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,74,业务流程借鉴-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法

35、。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,75,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,76,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明,77,78,企业管理信

36、息技术支持和提高流程效率,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,79,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展,绩效评估系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查

37、询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,销售和分销跟踪系统,客户服务系统,企业资源规划系统,交易中枢系统,80,各管理系统的关系,数据仓库DW,供应链管理系统SCM,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,客户关系管理系统CRM,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化知识管理系统OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS,企业资源计划系统ERP,人力资源,财务,制造,分销,系统管理,企业信息平台 Enterprise Information Platform,企业信息总线,Enterpris

38、e Information Bus,81,在商业链上保持现有角色或创造新角色在数字经济中创造高增值价值为现有客户提高服务水平利用当前信息和客户顺畅买方和卖方的商业流程创造商业服务的分享网络,为客户提供的营销和分销渠道通过在线交流提供更佳客户服务实行订货和交易完成过程的自动化降低整体运营成本-与销售相关的成本和订货管理流程的成本接触新客户从而产生新收益流,降低前期成本和风险减少采购流程成本减少采购中的欺诈行为更多的选择和更优的价格提供更多接触信息和供应商的途径参与二手货或过剩库存拍卖,供应链管理系统（SCM）,供应商,市场宿主,购买者,82,生产日程安排物料管理生产能力管理商务伙伴合作,销售方式

39、选择销售渠道设置,订单处理完成订单票据处理,需求预测生产计划供应计划,分销,计划,订单,物流,搬运管理运输管理库存政策库存控制仓储管理支付管理,供应商,供应链管理,采购,选择供应商供应商管理能力规划采购电子采购物料输入,制造,顾客,实物流,信息流,资金流,供应链管理实物流、信息流和资金流的协同与集成对于一个企业来说，供应链的管理中包括六个环节：计划、采购、制造、分销、物流和定单处理，而这六个环节涉及企业和外部的直接联系：顾客和供应商。供应链管理的基本内容是实现企业外部的顾客、供应商和企业内部六个环节之间的实物流、信息流和物流的协同与集成。,供应链管理关注的焦点,83,企业资源计划系统,ERP

40、是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,84,客户关系管理营运模式,XX客户关系管理框架,85,客户关系管理系统（CRM）,客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。

41、,86,Notes R5/Browser/Microsoft NetMeeting,办公自动化和知识管理系统Lotus知识管理产品,Domino,Sametime,无线接入Domino Everyplace,BrowserIE/Netscape,Outlook98/2000,Notes R5,iNotesWeb Access,iNotes AccessFor Outlook,Mobile Notes,客户端,服务器端,87,K=(P+I)S,信息 Information,分享 Share,科技(+)Technology,知识管理,88,知识管理案例,知识网主要可以存放以下的知识及资讯：知识资源

42、业务方面成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等；积累的经验世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；企业内部电子化培训资料企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；人员资料公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；企业管理用的电子文档样式项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；新闻公告社群联系类、讨论专栏,89,电子商务的功能,电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通

43、过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的：能够快速反应和交流该种反应和交流是实时的和网上的能够降低相关的操作成本或维护费用降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享强化和巩固和各方面的关系,90,电子商务的功能,具体操作上：首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行和现有的ERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等,91,数据仓库/决策

44、支持系统的组成,92,数据仓库/决策支持系统的数据信息流,93,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的,企业管理系统只是一种工具，而不是万能的,94,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,95,企业管理绩

45、效评估推动经营战略和业务流程的实现,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,96,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,97,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第

46、一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级 企业整体业绩,第二级 分(子)公司业绩,第三级 车间/小组业绩,企业战略业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,98,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持

47、续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,99,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性

48、,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,100,通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务

49、意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题,KPI体系的设计目标,101,KPI体系的设计方法,设计的KPI需经过以下的筛选过程个特性测试，以确保KPI与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性管理成本的合理性CQT平衡测试，以确保KPI在成本、质量及时间方面的平衡性相互性关系测试,102,战略目标,提升市场营销平台,销售预测准确率,市场对ABC品牌的认知度,客户满意度,净销售收入,销售利润,销售利润率,应收帐款周转率,销售部门,市场部,KPI体系的设计方法,关键流程市场营销规划流程市场调研流程广告活动流程公关活动流程产品路

50、演活动流程新产品定价流程,销售部门市场部,103,战略目标,增强员工素质和团队精神,人均培训时间,员工满意度,员工流失率,内部客户满意度,招聘需求按时完成率,总裁/各部门经理,所有部门,人力资源部,所有部门,KPI体系的设计方法,关键流程人力资源规划流程招聘流程绩效管理体系的建立和修改流程职业生涯流程员工晋升流程,所有部门,104,KPI分数计算方法总经理级别的岗位（续）得分系数的函数Y=3X/(2X+1)Y 是得分系数X 是指标完成率,KPI体系的设计方法,(70%,0.875),(100%,1),105,把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作,KPI体系的设计方法,净销售收入,关键绩