集团管控模式.ppt
《集团管控模式.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《集团管控模式.ppt(56页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、1,管控模式,管控模式设计/优化谨记不要局限五种管控模式,不要局限各种组织形式,即使确定了短中期的管理模式主体框架,各种类型也不是一成不变的,而是适应不同条件下的变化转换。,2,陈述提纲:一、管理模式发展阶段二、管控模式形式对比三、管控模式选择应用四、管控模式案例分析,3,职能模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新组织,动态组织,时间,集团管理模式的不同演变阶段,分权,集权,4,全球集团管控的主要流派,集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展中,形成了集团控股的各种形式。主要有以下流派:1、治理派:以美国为首,内部层层委托,外部强有力监控(巴菲特)2、一体化运营派:全
2、资子公司或模拟法人,内部分工(IBM)3、强势集团派:母公司用交易换取管控(浙江物产)4、投资组合派:母公司类似基金经理(投资组合)5、内部控制派:强调秩序和安全(阿尔卡特)6、经理层激励派:用经理层激励化解信息黑洞(经理层转化为投资人),e、其它可能性,d、通过纯财务政控股取得企业领导权,c、将业务向已有的公司转移,b、购入公司,a、对现有业务独立法人化分立处理,5,集团总公司对下属公司的管控模式,因集团规模、发展阶段、产业关联程度、区域布局、总公司集权、分权、信息化程度等因素的差异,母子公司的管理分为投资、战略和运营三种基本模式,以及由此衍生出来的投资战略型、战略运营型两种混合模式,管理类
3、型,投资管理型,投资战略型,战略管理型,战略运营型,运营管理型,分权,集权,6,类 型,目 标,业务组合的结构优化 红利/资金回收 追求公司价值最大化,典型集团总公司功能,财务/资本运营 法律/预收 集团财务 参股管理/并购 无业务管理部门,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 战略规划控制 人力资源 无具体业务管理部门,所有企业战略和运营 效果最大化 运营控制,功能和业 务领域优化。市场份额增长,管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,投资导向,战略导向,运营导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力
4、、发展阶段和战略重要性等,集团总公司可组合使用不同的管控模式元素,7,五种主要管控模式对比,8,五种主要管控模式对比,9,三种核心管控模式的优缺点投资管理型,1、产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体;2、母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好,母公司可增持;子 公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险;3、母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间 矛盾。,1、控制距离过长,信息反馈不顺畅2、母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制3、子公司内部容易产生事实上的内部人控制4、母子公司的目标容易不一致,不利于发挥总公司优势,优点,缺点,10,1、母子
5、公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,母 子公司目标明确,可以实现子公司的激励;2、母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的 出资额内;3、母公司专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的 整体发展方向,有利于发挥总公司优势;4、相对扁平的组织架构,可以减少决策环节,大大提高决策效率和企 业的应变能力,并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模 扩张5、这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全,具有明确的战 略规划和战略管理,并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进 行的管理。,1、母公司配备人员较多,管理层次较多;2、信息反馈的及时和顺畅程度会
6、影响战略决策的正确性;3、战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾;4、扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合 才能发挥真正的作用。,优点,缺点,三种核心管控模式的优缺点战略管理型,11,1、子公司业务的发展受到母公司的充分重视2、由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,控制 距离短,母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行 反馈控制,控制力度大;3、子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够有效地调配 各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动;4、这种模式对于初创期的企业,在管理制度和体系不很健全的情况 下,或是针对总公司中新建的子公司
7、可以起到很好的管控作用。,1、母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰,母 公司的风险增大;2、集权与分权关系敏感,若处理不当会削弱整个组织的协调一致性;3、子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足;4、由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职 能部门互相扯皮,管理成本增加;5、随着子公司的不断扩张使总公司相应的职能部门工作负担逐渐加重,对子公司的有效管理和考核越来越难,扩张至一定阶段后工作效率 反而下降,反应时间滞后,弱化甚至抵消原有的效益。,优点,缺点,三种核心管控模式的优缺点运营管理型,12,1子公司对母公司有一定的价值贡献,同时母公司对其可影响范围
8、较小,重点关注是否继续持有;2母公司用资源能力关注其业务发展趋势,较难直接影响,因而战略规划是主要作用工具;3母公司与子公司业务高度协同,且与母公司可共享资源平台,共同确定战略,母公司对具体业务进行直接管理。,一、经验评估法:九宫格矩阵,1,2,3,13,金河乳业,技术服务公司,上海奶酪公司,阳光牧场,案例,一、经验评估法:九宫格矩阵,14,二、经验评估法:强度分级,15,案例,二、经验评估法:强度分级,16,三、计点评分法,案例,17,创业期,企业文化,信息化程度,管理能力,业务关联,区域布局,公司战略,公司规模,发展阶段,成长期,成熟期,规模小,规模大,一元化,多元化,单点布局,多点布局,
9、业务单元关联度高,业务单元关联度低,总公司管理能力低,总公司管理能力高,信息化水平低,信息化水平高,集权文化,分权文化,三、计点评分法,18,三、计点评分法,此集团与子公司因素评分为:72分建议使用投资战略型,案例,19,集团管理模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门职责,流程梳理,管理控制系统,组织载体,权限划分,制度、流程,企业战略,使命愿景,组织结构,组织结构,20,当集团与分子公司选择了管控模式后,便于管控运行,必须确定母分子公司组织结构、部门职责定位、权限划分、流程梳理等工
10、作。,使命/愿景,集团战略,管控模式设计,制订组织设计原则,组织结构现状分析,集团组织管理模式及结构建议,研讨会评估建议的方案,确定新的组织结构并细化,实施计划,梳理流程明晰职责,组织结构和功能的设置要以公司战略取向决定,而组织的设计应保证战略的有效实施,21,组织设计基本原则。,公司战略,架构|职责定位|权限划分|流程梳理等,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,精干高效原则在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练,人员精干,管理效率高,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,有效管理幅度原
11、则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,22,职责定位方法一:RACI模型,R执行方执行某项任务的角色,可以多个执行方共同执行某项任务A决策方最终决策并负责的角色,一项任务只能存在一个决策方C参与方在执行某项任务时,或者做出最终决策前,被咨询的角色I知晓方做出最终决策后或者执行某项任务后,被通知的角色,案例,23,职责定位方法二:主要职能明晰,案例,24,职责定位方法三:部门职责说明,案例,25,各种模式具有不同的集分权
12、程度,沿企业价值链母子公司之间的权限纬度有着不同的划分,26,主要职权定义,建议权,对管理方案(制度)提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案(制度)的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案(制度)付之实施的权力,考核权,对管理方案(制度)执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案(制度)执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案(制度)相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案(制度)的权力,奖惩权,依据考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案(制度)执行过程进行监督和调控
13、的权力,27,责权划分的原则,原则二:依据管理流程,原则一:遵循治理结构,原则四:控制风险因素,原则五:提高管理效率,原则三:实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行责权划分,对流程进行梳理,责权划分要有权有责,责权对等,确保目标实现,责权划分要利于防范风险,保障收益,实现集团利益最大化,责权划分应清晰、明确,以利于管理效率提高,28,集团与子、分公司权限定位,案例,29,权限划分表,案例,30,流程梳理,XX公司流程结构框架,生产,利润,市场,战略、经营管理流程,人力资源管理流程,行政管理流程,市场营销流程,采购管理流程,生产技术管理流
14、程,安全管理流程,管理流程,营运流程,财务管理流程,年度人力需求计划编制流程、招聘流程、试用期培训流程、内部调配管理流程、培训管理流程、考核流程、年度薪酬计划流程、薪酬核算与发放管理流程、离职管理流程,会务管理流程、接待流程、收发文流程、档案管理流程、物资出厂管理流程、车辆调度使用流程、车辆保养与维修流程、办公用品管理流程、宿舍管理流程、IT服务提供流程、印章管理流程,战略规划制订流程、年度经营计划及预算制订审批流程、年度经营计划及预算执行调整流程,费用报销流程、预算外费用审批流程、资金计划编制流程、应付款处理流程、退款流程、奶户贷款管理流程、固定资产管理流程、成本核算流程,新品包装设计流程产
15、品定/调价流程年度销售计划制定流程产品订单评审流程订单变更受理流程新产品试销流程促销、新品推广物料制作使用流程积压物资处理流程经销商费用核销流程,物料需求计划编制大宗物资采购流程急件采购流程危化品采购流程添加剂采购流程采购不合格物资处理原奶验收流程,生产计划管理流程新品试产流程问题产品处理流程设备一般缺陷处理重大缺陷或故障临修年度检修计划编制与审批流程特种设备管理流程,安全事故调查与处理流程消防设施管理流程安全检查流程,案例,31,流程梳理,案例,32,流程梳理,案例,33,大企业内部管理的流行病症,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩
16、子才有奶喝,同业竞争,母子竞争?,大而不强,决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位:另立山头,资源内部循环,总部渗透乏力,差的单位:渗入总部的资源循环,总部的心病,34,管控重点举例,管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的,而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。1、法人治理结构管控(关键人员管控)。母公司完善子公司的法人治理结构,并按 照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表,在授权范围内按照集团公司的 意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。2、集团章程管控。指母公司发起成立集团,吸收各子公司和部分参股企业加入集 团。母公司通过主导制定集团章程,在集团章程中约定
17、集团的愿景、宗旨和核心 价值观;约定集团的管理体制;约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调 中的领导地位;约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章 程,对集团进行领导管理,间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化,间接实现对 子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。,35,4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系,统一制定或审批/审查各子 公司的制度,从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关 联方交易,并通过签署合
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 模式
链接地址:https://www.31ppt.com/p-2938056.html