咨询报告：钢铁行业分析和内部诊断报告.ppt

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1、x钢铁有限公司战略规划咨询中期报告,2023/3/4,第 2 页,目 录,第二阶段项目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,第 3 页,在x钢铁公司与集团企划部的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行,第一阶段：商务部报告、内外部环境分析,第二阶段：集团钢铁业务板块战略规划,第三阶段：x集团提交商务部关于建设大型钢铁流通企业的发展战略报告,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会商务部汇报材料对x钢铁公司高层、中层、集团相关部门访谈；对x钢铁员工进行问卷调查；对钢铁流通业务板块进行内部诊断和资源能力分析；

2、对钢铁流通行业进行分析。,完成了提交给商务部的汇报材料完成了对x钢铁公司高层、集团相关部门访谈；对x钢铁领导与员工进行问卷调查，达到了预定目标；完成对钢铁流通业务板块进行内部诊断和资源能力分析；完成对钢铁流通行业进行分析。,2023/3/4,第 4 页,经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对x钢铁流通业务板块的现状形成初步判断,资料收集,从内部重点收集公司的发展规划、业务介绍、财务报告、各项管理制度、业务流程、研究资料等,对x钢铁公司高层、集团相关部门分别访谈，了解钢铁流通业务板块目前的发展思路、经营状况以及存在的问题,针对公司战略、管理、业务和人力资源等方面进行全

3、面问卷调查和统计分析,对钢铁流通行业的发展及趋势进行分析,内部访谈,调查问卷,外部分析,2023/3/4,第 5 页,诊断过程中，项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,2023/3/4,第 6 页,在第一阶段，项目组对x钢铁公司高层、集团相关部门人员进行深入访谈，访谈量达 16人次，对钢铁流通业务板块现状有了较为全面的了解,2023/3/4,第 7 页,调查问卷分五类内容：综合判断类、战略发展方向类、组织结构类、业务运作类、管理类,2023/3/4,第 8 页,调查问卷显示：没有明确的发展规划、部门协作流程不合理、公司对所属公司的管理模式不明确、部门设置不合理，

4、分工不明确是x钢铁管理中的突出问题,公司部门协作流程不合理,公司部门设置不合理，分工不明确,公司对所属公司的管理模式不明确,公司部门职责不清，责权利不匹配,公司部门岗位职责不明确,公司对所属公司的监控不力,调查问卷,公司对所属公司业务发展缺乏有效的激励机制,没有明确的发展规划,2023/3/4,第 9 页,在调查中，各管理层普遍认为x钢铁在未来3年内最重要的战略措施是稳定钢厂关系、整合采购资源和拓展销售渠道,稳定钢厂关系，整合采购资源,拓展销售渠道,发展剪切加工,加强风险管理,ERP建设,完善财务体系,巩固重点商品经营,保持品种齐全,调查问卷,2023/3/4,第 10 页,目 录,第二阶段项

5、目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,第 11 页,2004年x钢铁战略工作回顾,2023/3/4,第 12 页,从业务上看，2004年x钢铁经营状况良好，18月的总业绩指标已超额或接近完成本年度的目标任务,经营额,1-8月经营额,去年同期相比,预计经营额,2004年经营目标,进口额,出口额,内贸额,41.25,12%,59.50,45,19.13,-30%,24.87,25.60,0.67,556%,0.87,0.11,25.97,110%,33.76,19.28,1-8月完成年度目标的比例,92%,

6、75%,600%,109%,如无特殊说明，表中经营额、预计经营额、经营目标的单位为亿美元；由于今年国内国际钢材价格倒挂，直接导致进口大幅降低，而出口有较大的增长。,数据来源：x钢铁公司,分销额,6.16,172%,8.01,7.83,79%,2023/3/4,第 13 页,巩固和发展同国内外钢铁企业的战略合作伙伴关系,国外钢铁企业,结成战略联盟关系,对国外供应商，努力通过签订战略联盟协议、独家代理协议和长期供货协议等，保证货源的长期性和稳定性；其中：与俄罗斯SCHELKOVO签订三年独家代理协议，与METALONE在武汉成立合资贸易公司，与德高公司签订长期供货协议，与乌克兰扎伯罗日钢厂等签订了

7、合作框架协议。,对国内大型生产企业，加强公司领导间的互访，增进企业高层间的了解、促进高层间达成共识。x领导先后走访了攀钢、成钢、邯钢、包钢、唐山恒通精密、山西鑫钢等大型、中型钢铁生产企业；通过确立x在生产企业的采购地位和签订长期协议，增强采购能力和资源采购优势。x钢铁与邯钢、包钢、纵横钢铁公司、黄石正业等钢厂签订了长期合作协议。,国内钢铁企业,2023/3/4,第 14 页,投资钢材交易市场和加工配送中心，以加强对钢材零售市场的控制和提高增值服务能力,投资钢材交易市场,投资加工配送中心,项目,作用,天津加工配送中心福建永大冷轧及不锈钢加工中心与邯钢共同在华东地区建立钢材加工配送中心,通过钢材加

8、工配送和钢材贸易的结合，不仅提高钢材使用率，满足用户对钢材品种、规格、数量的个性要求，提高了库存管理、及时加工、配送服务的能力和水平，从而增强了贸易公司自身综合竞争能力,天津钢材交易市场，已开始投入使用,加强对零售终端市场的管理和控制直接扩大销售份额直接获取终端信息提高信息获取的及时性和准确性,2023/3/4,第 15 页,牵头按不同的钢材品种成立全国性的协会或商会，发挥x作为钢材贸易主渠道的影响力,计划成立,发挥主渠道影响,中国x化工进出口商会钢材分会不锈钢专业委员会,中国x化工进出口商会钢材分会矽钢片专业委员会,中国x化工进出口商会钢材分会带钢专业委员会,中国x化工进出口商会钢材分会涂层

9、板专业委员会（已签署发起成立文件）,.,对行业的生产、销售和相关活动进行协调、指导；为会员和政府部门提供咨询服务；维持行业经营秩序，保护公平竞争；扩大x在国内外供应商、销售客户中的影响；增大x钢铁贸易量，提高其行业地位；维护国家和会员的合法权益，促进行业的健康发展,2023/3/4,第 16 页,分销网络建设已初具规模，重点加强了对分销网络的管理,网络建设已初具规模,重点加强对分销网络的管理,已建成一级分销网点11个，其中有：杭州公司、天津公司、上海公司、西安公司、成都公司等；二级销售网点已建成40个（包括一级网点自建和联营），覆盖25个城市，如无锡、常州、兰州、合肥、顺德、深圳等,召开了管理

10、制度建设、分配激励机制、规范业务流程、开展业务审计等一系列会议，讲共识、讲重任、讲创新、讲发展，加强、规范对分销公司的管理；通过在分销公司推进ERP管理系统，加强全国分销网络公司一体化的管理，优化资源配置、避免风险。,2023/3/4,第 17 页,目 录,第二阶段项目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,第 18 页,x集团钢铁业务板块正处于一个关键的历史性时期，其历史和现状可概括成.,历史用三句话来概括,现状用三句话来概括,任务很重,行政色彩很浓,发展目标很大,从“任务型”向“市场导向型”转变,从“垄

11、断优势型”向“能力优势型”转变,从“部属型公司”向“国际型公司”转变,2023/3/4,第 19 页,目前，钢铁业务只与部分其他业务进行战略合作，尚未形成集团层面整体战略伙伴关系网络,钢铁贸易,原材料贸易,有色金属贸易,综合贸易,金融,海外,物流,招标,有助于控制钢铁产业链上游企业,提供融资平台,支持钢铁贸易对供应链的整合,海外网络和供应商管理,六个业务两个模块,2023/3/4,第 20 页,认为，x钢铁在集团的协助下未来35年内全面完成各项业务的整合，建立集团层面的战略协同关系,钢铁贸易,原材料贸易,综合贸易,金融,物流,招标,经过35年的奋斗，形成集团层面各项业务的战略伙伴关系,战略协同

12、,京外企业,2023/3/4,第 21 页,分析表明，钢铁业务现阶段具有“四有四没有”的特征，拥有的资源和能力是不平衡的,钢铁业务拥有的.,钢铁业务不具备的.,“第一流流通企业的规模”,“全国性的网络资源”,“垄断资源优势”,“第一流流通企业的核心能力”,“网络资源的整体市场能力”,“上下游资源战略可控能力”,“良好的业务能力”,“突出的运营盈利能力”,2023/3/4,第 22 页,调查问卷表明钢铁公司普遍认为资金和品牌是公司目前最大的优势，同时都认为内部协作状况和经营风险是公司发展最大的劣势,调查问卷问题七您觉得钢铁业务最大的优势是什么？,资金比较充足,较好的品牌形象,国内分销网络,良好的

13、政府关系,经营风险,内部协作状况,业务组合不合理,机制不够灵活,调查问卷问题八：您觉得钢铁业务最大的劣势是什么？,2023/3/4,第 23 页,根据钢铁公司目前面临的问题，结合“中国企业危机周期模型（L2C2）”判断，目前钢铁公司正处于竞争危机和企业文化危机交替之中,企业漏斗,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),客户产品现金流,决策方法管理团队组织结构,新业务发展信息技术资本规模,管理效率市场反应经营道德,少,多,企业数量,2023/3/4,第 24 页,对钢铁整体状况诊断的五点结论.,

14、钢铁公司目前整体净资产收益率较高，但盈利能力不强，核心业务的快速扩张造成总公司资产负债率相对较高，财务风险加大,财务盈利能力不强,钢铁公司还有待进一步认识战略管理的重要地位，建立起整体系统的战略规划，培养总公司战略管理的职能能力,战略管理职能缺失,钢铁公司现行的业务管理尚有诸多不完善之处，现行业务管理模式不能支持钢铁公司未来的战略发展,业务管理水平有待进一步提高,钢铁公司结合业务特性加强资金管理成效显著，但由于财务战略的缺失，使财务机构的定位、核心功能、管理体系没有及时调整转变，有效发挥作用,财务资金管理亟待加强,人力资源管理沿袭原有行政管理体制，只能完成人事管理的职能，难以做到人才的“能进能

15、出，能上能下”，绩效考核和薪酬措施不能充分激励员工，人力资源的瓶颈已经成为公司战略发展的一大障碍,人力资源已经成为瓶颈,1,2,3,4,5,2023/3/4,第 25 页,调查问卷结果显示：对钢材的巨大需求是x钢铁的最大机遇，市场波动、与资源企业关系的不稳定性、竞争对手强有力的竞争是其最大威胁,调查问卷问题九：您觉得钢铁业务最大的机遇是什么？,调查问卷问题十：您觉得钢铁业务最大的威胁是什么？,2023/3/4,第 26 页,对钢铁流通行业外部环境分析的几点结论.,随着国民经济的持续高速增长，对钢材的需求将带动钢材流通行业的发展，国家“从严”宏观调控对行业具有正负两方面的影响，行业规模持续扩大,

16、行业规模持续扩大,行业内部竞争日益激烈，业内整合即将到来，一批有竞争力的大企业将脱颖而出,内部竞争日益激烈,生产企业、民营和外资钢铁流通企业对传统国有钢铁流通企业构成威胁。与近年来钢铁流通行业内涌现出的优秀企业相比，x钢铁在规模和网络上均有较大优势，但运营盈利能力、经营灵活性和新兴经营模式的发展方面优势不突出,竞争分析,从世界范围看，钢铁流通的经营模式多种多样，x钢铁应选择介于产供销一体化和综合商社的中间类型，发展增值服务，同时充分发挥电子商务的作用,未来发展模式是综合型,1,2,4,5,钢铁流通企业必须综合考虑行业集中度、进口依赖度、需求增长率确定自己的发展战略,上游产业和产品分析,3,20

17、23/3/4,第 27 页,根据内外部诊断分析，对钢铁流通业务战略定位的初步建议为.,成为钢铁流通核心领域的资源和市场组织者；提供配送、营销、增值服务一体化流通贸易服务；充分发挥金融资源平台的作用；具备国际竞争力，全球钢材流通领域的领导者。,2023/3/4,第 28 页,同时，钢铁流通板块业务战略包括市场国际化、资源国际化、资本国际化三个主要方面,2023/3/4,第 29 页,目 录,第二阶段项目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析战略管理分析财务管理分析价值链管理分析人力资源管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,第 30 页,

18、在x集团，制定战略规划已成为一种制度，x钢铁已制定2004-2006年的战略规划，已有明确的发展目标,1999年底-2000年夏，x集团借助咨询公司的力量，制定了集团的发展战略，并开始注重战略的管理工作，形成了一套较为完善的战略管理机制。战略管理机制主要包括战略管理流程、三年滚动发展规划、战略质询会议和战略专题研究等工作。,x钢铁2004-2006年战略规划主要目标,x钢铁在集团公司总体战略及其规划的指导下，制定了2004-2006年的战略规划,目标项,2004年,2005年,2006年,销售收入（亿元）,374,398,423,利润总额（亿元）,2.70,2.90,3.15,净利润（亿元）,

19、1.81,1.94,2.11,2023/3/4,第 31 页,战略规划从三个方面分别提出了具体的战略措施,建设高效物流系统；提供信息服务；建设钢材加工中心；建设钢材交易市场；适度投资实业,挖掘政策资源；整合采购资源；拓展国内内销售渠道；巩固和发展经营品种；提供一揽子服务,拓展分销网络；推行品牌战略；逐步实现购销分离；推进连锁经营；规范分销业务流程和信息建设,增值服务商,分销商,贸易商,三个互动而紧密联系的关键角色,2023/3/4,第 32 页,钢铁公司有相应制定战略规划的部门，但规划的制定和执行缺乏保障,制定规划过程中，信息散落在各个部门、分销事业部及各分子公司中，且由于各部门没有向管理部汇

20、报信息的制度，管理部获取信息的难度较大,制定规划是一项系统复杂的工作，涉及到公司各个方面的资料和数据，而有些公司战略规划的制定者甚至不具备查看某些数据的权限,事实上，钢铁公司高层在某种程度上只是把战略规划看成对付集团要求的一项工作，对战略规划的重视程度不够,从2000年开始，钢铁公司就制定较为明确的发展战略和规划，但战略仅仅只是个纲领性文件，钢铁公司并未严格按此实施和执行,2023/3/4,第 33 页,尽管x钢铁目前有较为系统的战略规划，但不够科学和完善，主要原因之一是没有运用系统科学的战略规划方法和足够的人才支撑,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,总经理办公会进行

21、战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,足够的战略管理人才,2023/3/4,第 34 页,缺少完整有效的战略规划信息支持体系是x钢铁难以科学、规范地进行战略规划的另一个重要原因,没有统一的信息汇总处理部门,信息来源：x钢铁访谈,缺少宏观经济及行业分析相关信息,竞争对手、上下游企业和相关行业信息匮乏,市场信息和技术信息没有形成规范的报告,各业务、所属公司没有系统的经营状况分析报

22、告,1,2,3,4,5,难以为制定战略规划提供有效充分的信息支持,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,难以产生切实可行、好的战略规划和战略决策,2023/3/4,第 35 页,x钢铁公司有战略规划，但缺乏实施的具体步骤及详细的调整监控过程,反馈,战略体系现状,x钢铁的战略目标在一定程度上是在行政任务和收入指标基础上形成的；战略目标的制定较为随意，没有系统的分析和研究过程；缺乏战略实施的具体的、可操作的步骤；缺乏对规划的监控和调整以及评估流程,完整的战略规划体系,2023/3/4,第 36 页,就战略规划本身而言，存在如下一些问题.,战略规划,战略目标并非是建立在可靠的市场预测和自身能力分

23、析基础上；,战略目标的制定没有充分考虑宏观经济、国家政策取向在未来的变化情况；,三年滚动规划中，最近一年应是较为具体的，而第三年的规划可粗略些。而以前规划编制不够细化；,战略规划中，未对流通商管理上的重要领域：供应商管理、资金管理作充分的分析和提出解决方案；,对提高增值服务能力，缺乏细化的、明确的阶段性措施；,没有对人员素质、企业经营能力提高提出相应建议和措施。,2023/3/4,第 37 页,目 录,第二阶段项目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析战略管理分析财务管理分析价值链管理分析人力资源管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,

24、第 38 页,x钢铁财务状况整体评价,2023/3/4,第 39 页,x钢铁在近三年来净资产和总资产持续高速增长,同时总资产的增长速度远高于净资产增长速度,x钢铁总资产,x钢铁净资产,单位：百万,单位：百万,年均增长:193%,年均增长:41%,资料来源：x钢铁财务报告,2023/3/4,第 40 页,销售收入和净利润也同步增长，总之x钢铁近三年一直处在快速发展期,x钢铁销售收入,x钢铁净利润,单位：百万,单位：百万,年均增长:83%,年均增长70%,资料来源：x钢铁财务报告,2023/3/4,第 41 页,x钢铁在快速发展的同时销售净利率一直保持较低水平，同时净资产收益率维持在很高的水平,x

25、钢铁销售净利率,x钢铁净资产收益率,2023/3/4,第 42 页,将通过杜邦财务分析体系分析指标变动的原因和趋势,并通过和外部公司的比较,为制定经营管理措施提供依据,杜邦财务分析体系,净资产收益率ROE,总资产收益率ROA,权益乘数A/E,销售净利率,总资产周转率,总资产,成本费用,销售收入,2023/3/4,第 43 页,杜邦财务分析体系的财务指标分为三层，将从上至下进行分析，对企业进行剖析,净资产收益率,销售净利率,毛利率,管理费用,财务费用,营业费用,现金流分析,总资产周转率,存货周转天数,应收帐款周期,流动资产周转率,权益乘数,速动比率,流动比率,流动资产负债比率,2023/3/4,

26、第 44 页,x钢铁的销售净利率一直维持在0.5%左右，远低于来宝集团的平均水平,销售净利率比较,来宝集团简介,亚洲最大的多种商品综合 性贸易及运输集团企业年销售额近44亿美元农业、能源和金属原材料销售额占销售收入的92%,2023/3/4,第 45 页,国内其他钢铁流通商的销售净利率也普遍较低，但是总体的趋势是增长,单位：%,国内其他钢铁流通商销售净利率,2023/3/4,第 46 页,通过对x钢铁和来宝集团三项费用和销售毛利率的对比分析，x钢铁销售净利率低的根本原因在于销售毛利率低,销售毛利率比较,三项费用比较,2023/3/4,第 47 页,销售毛利率低的主要原因是以收取代理费为主的销售

27、模式造成的，x钢铁需要进一步提高钢铁流通环节的高附加值或高收益性的业务比例来增强盈利能力,单位：%,x钢铁业务构成,2023/3/4,第 48 页,净资产收益率,销售净利率,毛利率,管理费用,财务费用,营业费用,现金流分析,总资产周转率,存货周转天数,应收帐款周期,权益乘数,速动比率,流动比率,流动资产负债比率,流动资产周转率,2023/3/4,第 49 页,x钢铁的总资产周转率从2001年的6.21次下降到2003年的2.44次，占总资产99%的流动资产周转率也大幅下降，资产运营效率明显降低，与来宝集团形成鲜明对比,总资产周转率比较,流动资产周转率比较,来宝集团,x钢铁,2023/3/4,第

28、 50 页,存货和预付帐款是流动资产 中比例最大的两项内容 二者之和的比例逐年增加 2003年二者之和占流动资 产的90%,尽管预付帐款比例较受行业和市场的因素影响，但公司应减少预付帐款降低少资金占用，同时提高资产使用效率,流动资产构成,2023/3/4,第 51 页,x钢铁营业周期年均增长1.4倍，特别是存货周转天数大幅增加，是资产周转率下降的主要原因之一。目前公司的资产管理水平无法支撑公司的快速发展。,x钢铁营业周期,来宝集团营业周期,单位：天,单位：天,年均增长:177%,2023/3/4,第 52 页,净资产收益率,销售净利率,毛利率,管理费用,财务费用,营业费用,现金流分析,总资产周

29、转率,存货周转天数,应收帐款周期,权益乘数,流动资产周转率,2023/3/4,第 53 页,2003年x钢铁的资产负债率达到了98%，确实起到了通过财务杠杆提高净资产收益率的作用,来宝集团 1.39%4.113.1417.95%,x钢铁0.49%2.4447.0855.9%,来宝集团1.02%4.684.1919.95%,x钢铁 0.46%3.1922.50 33.0%,2003,销售净利率,总资产收益率,权益乘数,净资产收益率,2002,2023/3/4,第 54 页,x钢铁近几年的资产负债率一直呈上升趋势，同时和国内外其他流通企业相比x钢铁的负债率偏高。,资产负债率变化趋势,资产负债率比较

30、,2003年各公司资产负债率,2023/3/4,第 55 页,x钢铁有息债务全部是短期负债，加之高负债率，因此随着x钢铁短期偿债能力的降低，发生财务危机的可能性在逐渐增强,x钢铁短期偿债比率,来宝集团短期偿债比率,速动比率 流动比率,x钢铁2003年速动比率骤降的原因在于存货的大幅增加,2023/3/4,第 56 页,净资产收益率,销售净利率,毛利率,管理费用,财务费用,营业费用,现金流分析,总资产周转率,存货周转天数,应收帐款周期,权益乘数,速动比率,流动比率,流动资产负债比率,流动资产周转率,2023/3/4,第 57 页,通过现金流量分析近2年x钢铁正在加大投资和筹资力度，同时2003年

31、经营活动产生的现金流量净额为负31.7亿,104%1.87%1.00%,92%0.02%125%,101%99%92%,2003,2002,2001,经营活动流入流出比,投资活动流入流出比,筹资活动流入流出比,2002年投资资金主 要来源于自身积累 2003年投资资金主 要来源于筹资活动,2023/3/4,第 58 页,2003年经营活动产生的现金流量净额为负的主要原因是由于存货的增加,经营活动现金净流入量,2023/3/4,第 59 页,根据现金流入和流出的结构分析2003年公司融资活动中，一方面短期借款骤增，另一方面大量现金由于偿还债务。在经营性活动不能产生足够净现金流入时，资金链将十分吃

32、紧,各种活动占现金流出比例,各种活动占现金流入比例,经营活动 筹资活动 投资活动,2023/3/4,第 60 页,通过现金流量来分析资产的流动性发现,尽管在2001年和2002年x钢铁比来宝集团的短期偿债能力强，但从趋势看，2003年x钢铁偿付流动负债的能力在锐减,现金流动负债比例,2023/3/4,第 61 页,最后通过对公司总部和子公司的利润贡献分析，公司利润总额来源于公司的事业部,公司利润总额结构,2023/3/4,第 62 页,进一步对子公司赢亏分析发现，部分子公司由于成立时间较短，处于亏损状态，特别是个别子公司2003出现较大的亏损，给公司整体经营带来风险,子公司利润总额,2023/

33、3/4,第 63 页,x钢铁财务管理体系整体评价,2023/3/4,第 64 页,将借用企业成功要素模型分析x钢铁的财务管理体系,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,2023/3/4,第 65 页,x集团是国资委直接管理的国有大型企业，国资委所关注的是国有资产的保值增值。因此x钢铁应建立以创造

34、价值为导向的战略思想,以股东价值最大化为核心 考虑多方利益主体的综合，利于企业可持续性的长期稳定发展,企业价值最大化模式,充分平衡了长期利润与短期利润的关系 充分考虑了企业债务融资能力对企业价值的影响 加强了风险控制的意识,股东财富最大化模式,经营目标明确 适用于企业早期市场开发，及时获取市场份额 粗放式的成本管理 忽略风险因素,收入最大化模式,加强成本和费用的有效控制 利于资本的有效利用 全面反映企业经营状况 容易追求短期利润，而忽视长短期的利益平衡,利润最大化模式,2023/3/4,第 66 页,价值管理可以帮助企业平衡企业增长与投资资本回报目标之间的关系，最终实现长期现金流量的最大化。实

35、现价值管理需要有效的财务管理体系的支持,价值管理,长期现金流量的最大化,提高投资资本回报,平衡,+,增长,价值管理通过平衡企业的增长(做大)和提高投资资本回报(做强)以使企业健康的发展，最终保证企业赢利的质量（长期现金流量的最大化）,2023/3/4,第 67 页,有效的财务管理体系需要合理的财务组织结构,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金

36、安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,2023/3/4,第 68 页,x钢铁财务组织模式需要进一步明晰和完善，以满足完成部门功能和提高公司整体经营管理的需要,财务管理组织结构模式,综合税务部,预算部,-,分销公司 财务经理,分销公司,财务部,分销事业部,其它部门和事业部,总部,综合税务部,预算部,-,分销公司 财务经理,分销公司,财务部,分销事业部,其它部门和事业部,总部,x钢铁财务部没有专门的预算部门，在和业务部门的沟通、预算的编制、监控和分析上没有足够的力量保证其有效实施。同时与分销公司财务部的组织关系不明确，不利于资金、预算等工作的有效管理,2023/3/4,第 69 页,组织

37、结构中主线、辅线的含义,辅线,2023/3/4,第 70 页,预算管理是企业财务管理和经营管理的核心。x钢铁作为x集团的子公司在集团的板块战略规划的指导下编制详细的经营计划和财务预算计划来指导日常经营运作,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,第 71 页,严格的经营/预算计划及考核程序,质询会/

38、考核会,质询会,考核会,公司最高领导层,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各单元必要的技术协助及指导,汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部财务计划部门,对各业务单元经营/预算计划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成形成考核依据,每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,事业部负责人,陈述本单元经营/预算计划,汇报本单元业绩,按需要参与考核会,修正本单元计划,每月就各

39、单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划,批准本单元计划；呈报公司总部,业务部/地区公司负责人(及财务部门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,汇报本业务 单元业绩,严格的经营/预算计划及考核程序是,2023/3/4,第 72 页,x钢铁在预算管理的一些方面还有待改进,预算模式与方法选择,预算实施保障机制,预算规划与编制,1,2,3,没有建立全员参与制度。预算只是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要企业全员参与和支持，特别是中基层管理者对预

40、算的参与、支持尤为重要。全体员工应了解实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束。x钢铁财务部没有专门的预算部门，在和业务部门的沟通、预算的编制、监控和分析上没有足够的力量保证其有效实施。,目前x的预算是刚性预算，由于市场及一些客观原因的变化，失去了作为管理控制工具的意义。为了提高预算对日常经营活动 的指导和控制，考虑采用滚动预算对于费用预算可以考虑采用零基预算目前的预算以销售额和利润为主体，鉴于x的行业和盈利模式，预算应以现金流量为核心,目标确定是根据集团下达的任务，没有考虑外部环境的变化目标分解没有听取业务部门的意见进行上下沟通。业务部门没有专门的预算

41、员，财务部门和业务部门沟通不够，无法掌握业务信息。,2023/3/4,第 73 页,预算分析反馈,预算执行与控制,预算管理的考核激励,5,6,业务计划的执行与预算执行相割裂，预算的目的是为了预算而预算，没有起到指导业务和进行管理控制的目的,预算分析单一，深度不够信息化支持系统尚待完善，制约了预算分析报告为经营决 策提供依据,预算结果不是考核指标，制约了预算的编制和执行,4,x钢铁在预算管理的一些方面还有待改进（续）,2023/3/4,第 74 页,严格的内控程序是财务管理和经营管理体系有效运行的保障,清晰的远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创

42、造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,2023/3/4,第 75 页,任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素,清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品,通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约,不同岗位

43、设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚,组织上的平衡与制约机制,内控流程,业绩文化与内控环境,2023/3/4,第 76 页,客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程,对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限,审核客户资信风险等级和授信额度上限,对客户资信评级进行审核和更新,单项交易授信审批,核准客户资信种类及相应资信政策,审查客户授信额度是否超标,监控并记录客户授信的过程,业务部门对风险评估结果进行反馈,收集客户资信信息,对客户资信风险进行打分,客户资信风险评估和信用政策制定,2023/3/4,第 77

44、页,资金管理分为信贷资金管理和现金集中调剂两个流程,两个程序是联系在一起的：即部门闲置现金的一个来源是信贷资金,总部统一管理各业务部门资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控总部制定各业务部门的资金需求量定额总部统一协调与主要金融机构的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由总部审批总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配,总部建立有效机制来调剂各业务部门的现金存量，以降低全公司融资费用，并使各业务部门受益总公司调剂各业务部门的现金余缺各业务部门必须及时执行总公司的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠

45、的存贷利率使业务部门直接受益,信贷资金管理程序,现金集中调剂程序,2023/3/4,第 78 页,x钢铁在内控程序需要在以下五个方面改进,2023/3/4,第 79 页,目 录,第二阶段项目进展回顾2004年业务进展回顾 x钢铁总体判断和分析x集团钢铁内部管理分析战略管理分析财务管理分析价值链管理分析人力资源管理分析x钢铁外部行业分析下一阶段工作计划,2023/3/4,第 80 页,x钢铁的价值链环节,风险控制,采购,采购物流,销售,销售物流,市场,1,2,3,4,3,5,2023/3/4,第 81 页,钢铁流通企业的管理能力主要体现在对钢铁流通价值链各环节的综合管理上，这些管理的基础由组织、

46、流程和制度等核心要素构成,市场营销,供应链管理,职能管理,企业组织、流程和制度,营销网络建设,持续发展能力,风险控制,采购,采购物流,销售,销售物流,市场,员工技能水平,绩效管理,员工培训,员工满意度,2023/3/4,第 82 页,首先x钢铁在市场管理方面需要完善，主要有四个方面问题,负责市场研究的市场部资源严重不足。众多信息分布在各事业部，彼此之间缺乏有效沟通，为决策者提供有效决策依据,2023/3/4,第 83 页,在流通领域，市场研究和分析预测是价值链中重要的一环,产品和服务,增值活动,原料,成本,利润,客户价值,由于流通企业特有的商业模式，在价值链的增值活动环节很弱或者缺失。市场研究

47、的目的在战略层面是避免大的风险，保障企业的生存。在战术层面是弥补目前中国流通企业增值活动缺失或较弱的劣势，降低成本，增加企业利润，同时为客户提供更多的价值。最终使市场研究成为公司的核心能力,2023/3/4,第 84 页,然而x钢铁在市场研究环节基本处于缺失状态，主要因为以下原因,部门职责制度流程,信息系统,考核制度,市场研究,信息传递的及时性和准确性，以及对信息的分析依赖于强大的信息系统，目前公司的信息系统正在建设中，尚无法满足需求,激励考核制度是保证公司战略目标以及其他制度流程顺利实现和执行的重要保证，目前公司的考核制度单一,没有市场研究方面的流程制度，不能从根本上保证各事业部，分销公司将

48、所掌握的信息以及应该搜集的信息汇总到统一的市场研究部门。,2023/3/4,第 85 页,其次x钢铁对市场和客户缺乏系统的细分管理,市场细分,客户群细分,单一客户细分,有关假设,经营驱动,关键业绩,客户风险,特定市场区间内的客户价植相同,客户价值呈现集群分布,客户价值离散,定义市场区间；提供标准化、类似的服务；促进销售增长,定义客户群；差异化的服务；提高客户利润的贡献度,一对一的营销；定制的服务；促进销售增长,市场占有率,客户利润贡献度,客户价值最大化,客户容易流失；低价值客户较多,客户有流失；低价值客户不多,客户不易流失；客户价值较高,x钢铁目前的职能部门对缺乏市场、客户的细分管理,2023

49、/3/4,第 86 页,在市场、客户细分的基础上，还要对客户进行分级管理和信用评价,综合评价指标,指标内容,价值贡献,采购量、吨钢利润、采购份额、采购量占其自身采购同类产品的比例、行业或区域影响力，所购产品的重要程度等,忠诚度和合作情况,协议及合同的执行情况、与x的合作情况、信用情况、信息反馈情况、在营销活动中的配合情况,发展潜力,服务区域、市场信誉、售后服务、服务意识、下级网络结构、采购增长率、业务人员素质,公司实力,公司规模、付款能力、管理水平,x钢铁应在对市场、客户细分，客户分级管理的基础上，考虑提供相应有针对性的服务，从而提高销量和利润水平,分级管理,信用评价,2023/3/4,第 8

50、7 页,x钢铁客户关系管理应集中在客户信息管理、客户服务需求管理、客户关怀和客户挖掘几个方面,客户关系管理要点,管理的主要内容,客户信息管理,客户类型的划分、客户信息动态更新、客户联系人信息、企业销售人员的跟踪记录、客户状态、合同信息等,客户服务需求管理,对客户服务请求的处理、详细记录服务全程进行情况。支持现场服务与自助服务、客户投诉处理,客户关怀,客户访谈、客户需求研究、客户满意度调查、客户忠诚度调查、提高客户满意度和客户忠诚度的策略制定,客户挖掘,挖掘现有客户的新需求、挖掘新客户的需求、将竞争对手的客户发展成为本公司客户的,2023/3/4,第 88 页,x钢铁在采购环节主要有以下问题,2