鸿昌物流绩效考核方案.ppt

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1、鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案,杜军 2009年12月,绩效管理基本流程,集团目标确定,部门目标确定,岗位目标确定,绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程,个人绩效计划,绩效实施过程辅导,绩效考核,绩效反馈,企业战略,部门经营检讨,部门目标分解,上下沟通确认,行为标准,计划调整,持续改进,P,D,C,A,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤：,1：确定鸿昌物流自己的组织架构。2：制定鸿昌物流的战略规划。3：制定部门职责，各职务说明书与级别评定。4：各岗位，责任中心KPI指标的制定。5：绩效工资确定。6：绩效考核的辅导及实施。7：绩效考核的评定及应用。8：绩效考核的反馈与改进。,组织结构-管理体

2、系的关键组成部分,战略规划投资决策,组织架构岗位与责任职位描述,关键绩效考核指标激励机制,结构,关键绩效指标/激励机制,流程,招聘培训,人事管理,任务小组设计项目组委员会,项目团队,信息需求系统结构,信息技术（1）,行为与结果,业务发展战略,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤一：,双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备,战略规划投资决策,组织架构职能与责任职位描述,关键绩效考核 指标激励机制,结构,关键绩效指标/激励机制,流程,招聘培训,人事管理,工作团队设计团队委员会,项目团队,信息需求系统结构,信息技术（1）,行为与结果,业务增长战略,挑战一:发现并解决当前组织结构的问题

3、例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作,挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位,下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题,鸿昌物流应采取的下一步行动,制定一套鸿昌物流组织结构基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于一流企业，现代化企业范例与鸿昌既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部人事行政部理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能,可能的下一步,问题,无完整的组织架构 如：

4、各分部负责人管理归属，各分部财务人员管理归属岗位与职能不对称缺少业务发展部，人事行政职能/部门目前业务发展，人事行政管理的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多,组织结构,角色充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务,专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用，通过领导和建议关键投资决策。,组织结构,职位描述资格/所需的能力,业务发展部门的负责人,审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员

5、，业务部门，投资银行和律师的关系发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验,业务发展部经理,发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验,业务发展部员工,进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性,没有投入足够

6、的人力资源来建立关键绩效指标体系,鸿昌目前的状态,通常的人事要求和关键职责,没有一位专职的业绩考核负责人和或专人负责设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系,关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议,典型的考核小组规模：4-10人(1),目前的考核小组规模：0人,(1)根据业绩考核的范围而

7、定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多,鸿昌应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面,明确的岗位描述，目标和年度计划季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者,1,2,3,“由于频繁的部门转换和人员改变,汇源员工没有明确的职业发展计划.”,人事管理,鸿昌可以采取的下一步行动,改善招聘计划设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把鸿

8、昌的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行，并及时进行修正提供适当的人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工,可能的下一步,问题,没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足鸿昌在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划,人事管理,组织架构图示例：,示 例,制定鸿昌物流战略规划,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,绩效辅导,绩效目标

9、,绩效评价,结果反馈,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,绩效目标体系与KPI关系：,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是

10、企业战略有效实施的前提。,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,企业战略目标的分解,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,步骤2：确定公司业务重点与部门目标,战略目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,企业战略目标的分解,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,战略规划制定框架,鸿昌物流远景规划,新成立的人事行政部部门战略规划,部门

11、建立：2010年3月员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：招聘培训员工，人事行政管理体系完善组织进行绩效考核,远景规划发展“大鸿昌”在2010年将销售提升到1亿元,“我们仅有战略纲要是不够的，而要利用市场信息进行具体的量化”,示 例,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,年度预算是战略目标实现的工具，是绩效考核的基础,(1)纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会,基础结构,流程,成立公司预算委员会,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,数据再次整合,公司高层核心人员预算委员会(1)财务部,总经理确定目标,设计预算表格进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮

12、的预算和提交,数据整合,审核并质询,修改并重新提交,审核并批准,月份,执行,1,示 例,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤二：,年度预算有四个主要的方面需要加以注意：,制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈“我们很i少进行外部市场调查，我们的总经理负责决定全公司的目标”仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度

13、计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据”,由上至下的目标设定,完全以销售为导向的目标,有限的信息,缺乏协调,最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用,1.战略发展,3.业务计划,4.年度预算,5.审核,2.确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程,审核计划-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各

14、业务部门的角色,核心管理层,业务部门,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,对调查结果进行初步分析,就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈,人力资源部接受反馈意见，年度调整,初步编写编写职务说明书编写关键业绩指标及计算方法 编写业绩考核表,再次与相关岗位沟通，确定：职务说明书 关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程,人力资源部备案绩效考核实施,业绩评定及岗位责任书制定工作流程,职务分析调查,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤三：岗位责任书与级别评定,级别评定职务分析的方法和过程,职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,岗位评估打分,统计计算

15、,分析结果,职务分析,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤三：岗位责任书与级别评定,级别评定确定岗位选择公司及下属企业重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估,级别评定确定岗位的说明,选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位驻外分部负责人,没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确

16、定的岗位制定的薪酬结构推算出,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的,示 例,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据鸿昌集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责,示 例,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求,示 例,岗位等级评估模型,岗位评估模型简介岗位评估模型评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问

17、题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析,级别评定岗位评估打分,级别评定分析结果,统计岗位评估得分，计算得分的高低体现了岗位的价值，依据得分将岗位进行分级,示 例,级别评定分析结果,示 例,级别评定分析结果,示 例,原则将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动

18、因素，并以此把岗位分类,设计要素根据岗位所需技能将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照行业国家标准,级别评定的原则与设计要素,KPI 体系构建,要建立企业的KPI体系,必须明确所建立的KPI体系的导向是什么,必须首先回答以下问题:企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?如何协调扩展与控制,收益增长与潜力增长,突出重点与均衡发展,定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程/应当建立一种什么样的运营机制?,建立KPI体系一般由两条主线:按照组织结构分解,目标-手段方法;按照主要流程分解,目标-责任方法.,KPI指标体系,经营流

19、程分解,组织结构分解,目标手段,目标责任,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,绩效考评内容：指标体系,公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性

20、原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,如何设计KPI？,外向导向法标杆基准法（Benchmarking),内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors,综合平衡记分卡Balanced Scorecard,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键业绩行为,业界标杆企业的关键业绩

21、行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法,产品开发,供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,KPI设计法之三：综合平衡计分卡,内部运营方面新产品开发周

22、期质量内部流程,顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额,学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力,使命与战略,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,企业为什么需要平衡计分卡？信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统,鸿昌物流

23、绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务收入、利润 客户客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果利润、市场占有率 过程新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部客户与股东 内部流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,KPI 体系如何构建：,组织目标,一级单位目标,一级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,二级单位目标,KPI 体系如何构建：,KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系,公司

24、级指标,财务管理 KPI,业务市场 KPI,人事行政 KPI,运输服务 KPI,行政职能管理 KPI,。,产品线,IPMT指标,IPMT指标,PDT指标PDT指标,IPMT指标,KPI 体系如何构建：,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,降低成本,职能管理职,业务支持职,业务开发职,生产运输职,指标,提升客户满意度,职能管理职,业务支持职,业务开发职,生产运输职,指标,依据平衡计分卡建立KPI体系,KPI 体系如何构建：,战略与远景,财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者?,内部运营角度我们的经营效率如何?,学习与发展角度我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪些能力和创新优势?,客户角度

25、我们以何种形象展现给客户?,依据平衡计分卡建立KPI体系实例,KPI 体系如何构建：,指标类别,指标侧重,指标名称,净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率,资产负债率,流动比率,速动比率,客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率,相对市场占有率,财务效益状况,资本运营状况,偿债能力状况,服务状况,市场状况,仓储存储货物损耗率,货运准时交付率,人均销售额,设备有效利用率,质量状况,效率状况,培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度,运输车辆储备度,土地储备量

26、,学习状况,发展状况,财务指标,客户指标,内部运营指标,学习与发展指标,成功关键分析法,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.,通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标.主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文莱的

27、战略规划是什么,未来成功的关键是什么.进一步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.确定KPI.对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPI.筛选的原则有效性,量化性,易测算性,成功关键分析法(实例)-KPI 维度分析（一）,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,优秀的分公司,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,某公司分公司成功关键分析,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-KPI 要素解析（二）,KPI 维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决以下问题:1

28、)每个维度的内容及目标是什么?2)如何保证这些维度目标的实现?3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?4)维度目标实现的标准是什么?,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,客户服务,利润增长,组织建设,某公司分公司KPI 要素解析,对KPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第三是易测量。,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-选择对应KP

29、I 要素的具体KPI指标（三）,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,当期货运量,当期客户数,当期营业收入,品牌知名度,新业务销售比例,新客户数量,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-选择汇总公司级KPI（四）,指标类别,指标侧重,指标名称,当期货运量,当期客户数,当期营业收入,新客户数量,新业务营业增长率,品牌知名度,客户满意度,客户投诉数量,客户档案管理,市场竞争能力,市场拓展能力,品牌影响能力,客户满意度,客户资源管理,回款速度,期限,坏帐数量,办公费用,业务招待费用,应收账款,费用控制,纯利润目标达成率,骨干人才离职率,纯利润,人员,市场领先,客户服务

30、,利润增长,总公司制度政策执行情况,员工总和满意指数,纪律,文化,组织建设,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,成功关键分析法(实例)-确定部门级KPI（五）,优秀的部门,成本控制,客户服务,任务完成,组织建设,运输部成功关键因素分析,任务完成,客户服务,。,客户满意程度,客户投诉情况,客户投诉处理,客户满意度,客户投诉次数,客户投诉处理周期,策略目标分解法(步骤),KPI 体系如何构建KPI指标的选择,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,一,二级KPI 确定,企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的层层分解,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致.确定

31、企业发展战略一般要遵循三个步骤:企业发展阶段的界定;影响战略展开的因素分析;企业战略重点的选择.,策略目标分解法(步骤)确定企业战略（一）,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,策略目标分解法(步骤)业务价值树分析（二）确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域.战略目标确定出来后,需要通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按照他们对企业的价值贡献进行排序,找出企业种的关键战略价值驱动因素,明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系,画出企业的战略图.,策略目标分解法(步骤)业务价值树分析（二）,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利

32、润率,资产负债率,息税前利润,销售成本,管理成本,销售完成,存货周转,净资产收益率,周转资产,.,固定资产,人工成本,价 值 树 示 例,关键驱动因素分析主要指两项工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来.,策略目标分解法(步骤)关键驱动因素分析（三）,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,投资回报,增加收入,提高生产力和效率,降低成本,增加,保留和满足客户(目标市场),-创新-运作优异-客户服务,开发关键能力,改善信息,改善公司文化,促进战略执行,财务,客户,内部流程,学习与成长,战

33、略图:明确驱动公司绩效的因素及相互关系,开发新产品,树立品牌,开发和改进客户关系,改进运作和供应链流程,服务客户,滞后指标,领先指标,滞后指标,领先指标,领先/滞后指标,提升公司价值,领先/滞后指标,投资回报,总收入数据业务收入比率,利润率,数据业务市场占有率,大客户满意度,新增业务用户数,投诉/咨询处理及时率,工程进度完成率,业务安装及时率,障碍修复及时率,出局线对利用率,被考评的新产品创意数量,主要员工保留率,员工能力评估与发展,平衡计分卡系统实施,财务,客户,内部流程,学习与成长,战略图:将绩效指标组织成一个因果链,策略目标分解法(步骤)一级(公司)KPI 指标确定（四）,KPI 体系如

34、何构建KPI指标的选择,提升公司价值,策略目标分解法(步骤)二级(部门)KPI 指标确定（五）,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,企业财务策略目标,企业策略目标分解,企业客户策略目标,企业流程策略目标,企业成长策略目标,部门财务策略目标,部门策略目标分解,部门客户策略目标,部门流程策略目标,部门成长策略目标,企业战略目标,年度经营重点,一级(公司)KPI,一级KPI直接落实的二级KPI,响应策略目标的二级KPI,部门KPI的构成,岗位绩效指标的确定,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,企业战略目标与经营重点,部门策略目标与计划重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理

35、者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总绩效,目标的层层分解,岗位绩效指标的确定-中高层管理者的绩效指标,KPI 体系如何构建KPI指标的选择,战略目标与经营重点,企业 KPI,一级KPI体系,企业领导人绩效指标,部门 KPI,部门负责人绩效指标,部门职责,二级KPI体系,策略目标分解(平衡计分卡),提取,提取,KPI 分解,岗位绩效指标的确定-基本员工的绩效指标,KPI 体系如何构建KPI 指标的选择,战略目标与经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,战略目标与经营重点,战略目标与经营重点,职业行为标准,任职资格,职业化行为标准,岗位绩效指标,部门职能,

36、岗位职责,绩效考评内容：业绩考评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-业绩考评,绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果

37、给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-业绩考评,绩效考评内容：能力考评,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度

38、作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-能力考评,绩效考评内容：态度考评（一）,态度考评担负着业绩考评与能

39、力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定-态度考评,绩效考评内容：态度考评（二）,员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，

40、发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤四：KPI指标的确定,KPI字典样例,指标名称,指标定义,设立目的,计算公式,统计周期,服务客户满意度,用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。,衡量客户对鸿昌物流公司服务的满意情况,满意度权重,一年,数据来源,年度目标值,权重,备注,客户服务部,分,%,样例:一个职位的绩

41、效考核表格分为定性与定量指标两部分,定性指标描述见下一页,样例:定性指标描述,为关键岗位制定的关键绩效指标,考核项目,年度预算,定量指标,定性指标,总经理,15%,20%,20%,15%,人事行政经理,财务经理,15%,10%,15%,5%,5%,分部总经理,财务报表制定的及时性,完整性,准确性财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析的质量(收购,投资项目)现金流量预测的及时性和质量,25%,10%,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,总部管理费用,5%,10%,10%,10%,5%,管理

42、总部年度预算制定的及时性和质量,10%,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,应收帐款平均余额/销售净收入额坏帐余额/年应回款额费用控制流动资产/流动负债,10%,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,实际市场份额/目标市场份额销售费用/销售额市场费用/销售额预测销售金额/实际销售金额-1,5%,10%,10%,年度销售预算的及时性和质量,职能部门层的指标,10%,10%,资本项目的运作质量财务制度制定,执行,检查的有效性财务可行性分析报告的及时性和质量公司发展建议的质量

43、,日常管理的有效性和合理性人力资源管理跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性重要会议,重大活动的主持和管理公关活动效果,市场策略制定,执行,评估销售政策制定,执行,评估,公司层的指标,职能部门层的指标,举例：人事部绩效考核,第 1 季度绩效考核表,考核人：,被考核人：,举例：人事部绩效考核,KPI考核指标制订的侧重点,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,价值,职位职责对总体目标贡献流程责任,职位职责计划目标,职位职责,工作活动的量与质,级别评定,问题描述,设计依据,各级别的薪酬构成,浮动薪酬部分随业绩的变动范围,按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力

44、和承担的植物责任，将各岗位划分级别,各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性,各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例,浮动薪酬随业绩变动的上下限,各级别的薪酬总量,国际上通行的职务分析方法,参考国内及本地区类似公司的薪酬水平,结合国内公司的运作方法及鸿昌的实际情况,公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,薪酬体系的设计步骤,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,薪酬组合与绩效考核设计思路,明确关键岗位职责,设定关键岗位的评估模式,设定薪酬组合的总体模型,设计各个岗位的考核模型,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,目前薪酬组合状况分析：,1：公司目前的

45、收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用,2：目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现,3：公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员。,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,确定岗位薪酬的标准,承担该工作所需的技能,技能,当地人才市场的价格,市场,对公司业绩的影响程度,影响力,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,(3)薪酬范围,级别评定,(2)起薪,根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围,根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别,

46、根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工,技能,市场,影响力,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,总体薪酬模型设计,总体薪酬=基本工资+短期激励（年度业绩奖金）+长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额=指定基准值（A）*级别工资系数（X1），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额=级别年度奖金系数（X2）*基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额=级别股票期权系数（X3）*基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所

47、得到的最高额度的股票和期权A、X1、X2、X3指标设定见表格说明,计算方法：,总体薪酬模型设计,建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的20%截流、主管和主管以下一般职员基本工资的最高额的10%截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施,实施方法：,总体薪酬模型设计,基本工资的设定（表一）,说明：1.此表对各级别评

48、估得分进行了调整，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（150）和月基本工资（A）为基准值各级别工资系数：X1=级别调整分数/150各级别月基本工资=A*X1,总体薪酬模型设计,短期激励和长期激励（表二）,说明：1，各分部是公司的利润中心。目前分部的实际情况不一样，所处的生命周期不一样，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些分部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于各分部总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对分部总经理考核的特殊说明。2，长期激励的系数为公司后续发展提供一

49、种参考，目前暂不实行。,鸿昌物流公司分部总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 组成表,KPI 设计说明：分部目前处于业务发展期，管理革新期（回款，制度执行），需要大力的拓展市场，管理革新来获得发展，因此分部这两项的任务非常重要，所以这两关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就分总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。,鸿昌物流公司分部总经理考核激励的特殊说明（1）,部门业绩考核

50、结果应用薪酬,鸿昌物流绩效管理与绩效考核方案实施步骤五：绩效工资的确定,目前鸿昌的管理层薪资结构由：固定月收入和年度奖金构成,高级管理层薪资结构,评述,月度固定工资加年度奖金是鸿昌管理层普遍的薪资结构由总经理根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全由总经理确定。奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚.”月固定工资有可能在年底或年中有所提高,一月,二月,三月,四月,五月y,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,十二月,月度固定收入,年度奖金,建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系,月度固定工