安徽移动营业厅服务培训和示范基地项目实施建议书.ppt

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1、营业厅服务培训和示范基地项目建议书,安徽移动通信有限责任公司,深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司二零零六年五月,致谢,非常感谢贵司对欧顾得顾问公司的信赖与支持，自接到贵司关于营业厅服务培训和示范基地项目的招标需求之后，在对项目需求充分理解的基础上，结合安徽移动营业厅“属地化管理、区域化营销”的工作实际及欧顾得顾问公司多年的移动通讯行业顾问经验，积极准备，精心规划，制作完成本项目建议书。,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,04年以来，集团公司关于开展中国移动营销服务网整合的指导思想,自办主体营业厅渠道应该具有店面

2、营销、销售和服务的综合职能，同时承载区域营销和客户经理的属地化服务职能。营销职能：企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销销售职能：客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售 服务职能：全业务受理、大客户服务、手机维修、区域大客户服务和维系,属地化服务模式下营业厅的功能定位,2004年，集团公司关于中国移动营销服务网（渠道）建设，提出了一系列策略指导意见，其核心是关于自办主体渠道（营业厅）建设与客户经理属地化服务的指导思想。,推行基于自有营业厅的区域化营销制度和客户经理的属地化制度，加强对区域内VIP客户与集团客户的服务。,大客户属地化服务,集团客户的发展及整体解决方案,网站,18

3、60,营业厅所辖区域大客户,集团客户服务部门,营业厅辖区内大客户的个性化服务需求,负责所辖区域内集团客户及全球通VIP客户的客户关系维系及简单销售,市场机会上报寻求帮助,集团客户,全球通VIP客户,营业厅所辖区域内的普通客户,负责所辖区域内市场、客户服务及开发、经营和管理,属地化模式下的大客户服务模式属地化客户经理制,属地化客户经理制模式系统图,营业厅所辖区域内的中端客户,欧顾得关于区域营销制与属地化客户经理制的解读,是中国移动营销渠道组织发展的必然要求 营销渠道扁平化，市场管理重心上移，生产重心下移，区域市场相对自主发展，是移动通信业市场管理组织发展的趋势。,其一,是提高服务营销效率，形成区

4、域客户集聚效应的必然要求“离客户越近，竞争力越强”，区域属地营销即拉近与客户的距离，缩小服务半径，增强客户服务及业务推广的辐射深度与广度，提高服务效率，提升客户满意度与忠诚度。,其二,集中体现在三个“必然要求”：,是实现集团客户、VIP大客户稳定与发展的必要要求 集团客户到达率及收入占比是衡量集团客户工作优劣的重要衡量指标，在集团客户市场竞争日益激励的环境下，通过区域属地服务，更大程度上贴近集团客户的服务与业务需求，显得非常关键，也是保稳定，促发展的不二法门。而大部分VIP大客户分布在集团单位里。,其三,2006年1月，有限公司在全网开展“沟通100”营业厅达标推广活动,“沟通100”是广东移

5、动区域营销一体化模式下的服务品牌之一，主要是针对大众市场，同时兼顾区域集团客户的基础服务与商机捕捉，经过数年的积淀，已形成良好的品牌效应。,中国移动通信有限公司部门（通知）市通200627号 市通200627号关于开展“沟通100”营业厅达标推广活动的通知 各移动通信有限责任公司：自2004年起开展中国移动营销服务网（渠道）整合与建设以来，渠道基础建设工作已取得阶段性的进展，渠道的工作重心由建设向品牌提升方向转变，中国移动通信有限公司市场经营部 二六年一月二十六日,有限公司部门（通知）,本次达标推广活动，各移动公司将要在五个方面达到有限公司规定的考核标准，即：形象、业务、体验、服务、管理,“沟

6、通100”营业厅达标推广活动，是安徽移动推动属地化管理与区域化营销的重要组成部分,思路明智,安徽移动启动营业厅服务培训和示范基地项目，推进全省营业厅标准化服务管理体系落地实施，选择两个试点分公司，以先执行，再完善，进而整合推广的项目操作思路，其紧扣执行的操作思路是非常明智的。,目标兼顾,在实现营业厅与大客户服务管理体系全省有效推广实施的同时，实现“沟通100”营业厅达标，也将是本项目的重要目标。,塑造亮点,欧顾得认为，在本咨询项目推进实施的过程中，紧紧结合安徽移动现状，以项目成果在全省得以全面落实为指针，同时，需要结合有限公司实施“沟通100”营业厅达标推广活动的契机，塑造新亮点，打造富有安徽

7、特色，同时又能在全国引起广泛影响的营业厅与大客户属地化管理模式。,安徽移动应该“把握契机，创新思路，兼顾目标，塑造亮点”！,2005年，安徽移动已聘请第三方咨询机构开展营业厅属地化服务整合，但在可操作、可执行、可推广方面尚有改善空间,2005年，安徽移动已聘请第三方咨询机构，执行营业厅属地化服务整合项目，并形成安徽移动营业厅服务管理体系等相关成果。,2006年3月，欧顾得专业团队与安徽移动客户服务部相关主管就营业厅属地化管理、区域化营销等问题进行了广泛而深入的沟通，了解到05年咨询项目产生的相关成果（1.0版），该成果尚不具备全省推广、执行的条件。,成果现状,对营业厅及大客户属地化管理模式的理

8、解存在偏差，未能紧贴安徽移动实际属地化管理模式的操作经验不足方案的可操作性不强，推动实施能力不足双方配合不畅,可能的原因,充分了解1.0版本成果的形成过程，找到欠缺可操性的原因所在充分调研安徽移动营业厅属地化管理现状，结合本地特点与1.0版本成果，完善适合安徽移动的可操作的属地化管理模式强化试点执行，在实践中来，再到实践中去，建立可全省推广的执行体系以执行为指针，试点分公司全力配合，积极沟通，广泛参与,下一步对策,外部竞争环境越发严峻，推动属地化管理、区域化营销更显迫切,3G牌照发放之后，中国移动面临的竞争环境将更为严峻。3G的到来，中国电信（网通）依靠雄厚的资金实力和完善的骨干网络能迅速进入

9、移动业务领域，并结合自身强大的传输业务、数据业务和固话业务，形成综合效应冲击中国移动市场！同时，中国联通的竞争实力也不容小觑。主要表现在：,安徽移动推动营业厅“属地化管理、区域化营销”模式已势在必行，且相当紧迫！,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,安徽移动项目需求综述,注：以上是安徽移动招标文件原文,基于项目需求，梳理出三大项目目标,目标一,确立试点分公司“属地化管理、区域化营销”的组织管理模式，明确组织关系、部门职能与岗位职责,目标二,基于确定后的组织管理模式，结合营业厅和大客户服务管理体系1.0版，建立营

10、业厅和大客户属地化服务管理体系工作手册。进行试点成果交流与全省推广,目标3,执行属地化营业厅一线主管服务管理体系培训执行属地化营业厅各类渠道人员服务营销技能提升培训,目标三,为便于项目操作，拟将项目分为四大操作模块，其中前三个模块是咨询部分，第四个模块是培训部分,模块二,制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册并试点实施,模块三,模块四,安徽移动属地化营业厅渠道人员培训规划及培训执行,本模块实现目标2,本模块实现目标2,本模块实现目标3,模块一,安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化营销”现状调研诊断暨组织管理模式确立,本模块实现目标1,制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册并试点

11、实施,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,模块一：安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化营销”现状调研诊断暨组织管理模式确立,准确把握安徽移动的属地营业厅工作现状，设计切合本地特点的属地化组织管理模式。,安徽移动营业厅及大客户总体工作现状试点分公司属地化管理现状,省公司调研，了解安徽移动营业厅属地化管理、区域化营销的工作部署与下一步工作思路明确项目目标及工作方向确立试点分公司及工作方式,安徽移动区域营销现状及工作思路,试点分公司营业厅管理体系及工作模式,区域营销最佳实践研究,试点分公司大客户管理体系及工作模式,

12、了解试点分公司营业厅的组织现状、岗位设置及职能、职责了解试点分公司营业厅服务、业务流程体 系、服务规范、相应的管理 制度、工作方法,了解分析安徽移动的营业厅 属地化发展现状及其优劣势探寻全国各具代表性省份的营业厅属地化发展情况及其经验教训。,了解试点分公司大客户工 作组织现状、岗位设置及职责定位了解属地客户经理服务流程、服务规范、管理制度及工作方法,调研内容规划,依据调研诊断结果，确立试点分公司的营业厅属地化管理组织模式,依据调研诊断的结果，结合其他省份移动公司营业厅属地化运作的成功经验与波折教训，确立安徽移动试点分公司的营业厅属地化组织管理模式。组织管理模式确定后，将相应确定以下各项内容：,

13、区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考(1)-四川某地市,市场部,集团客户中心,大、中集团,片区中心,营业厅,小集团,片区中心,农村小集团,合作厅,范 例,公司领导,滨江营销中心,下沙营销中心,拱墅营销中心,江干营销中心,西湖营销中心,武林营销中心,集团客户中心,萧山分公司,余杭分公司,富阳分公司,桐庐分公司,临安分公司,建德分公司,淳安分公司,数据业务中心,业务支撑中心,14个生产中心,市场经营部,运行建设部,网优中心,传输中心,网管中心,动力中心,呼叫中心,党群办,工会,5个职能部门,综合办公室,人力资源部,财务部,行政安保中心,党群、工会,区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考(2)

14、-杭州移动,范 例,随着市场竞争的加剧，原有市场体系逐步暴露出职能交叠、管理幅度过大、营销服务半径过大以及集团客户维护精力不够等问题。为此，杭州分公司围绕“以客户为中心”的观念，按照管理职能集中、生产职能重心下移，贴近客户、规模适度的原则进行营销中心建设。在市区成立6个营销中心，负责属地的营销和服务工作；将省、市级集团客户单独划出，成立集团客户中心负责维护。,市区营销中心模式构架,区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考(2)-杭州移动,范 例,区域营销制与属地化客户经理制组织模式参考(3)-深圳移动,福南区域服务营销中心,罗盐区域营销服务中心,宝安东区域服务营销中心,宝安西区域服务营销中心,

15、龙岗西区域服务营销中心,龙岗东区域服务营销中心,沟通100服务厅,沟通100服务厅,沟通100服务厅,沟通100服务厅,沟通100服务厅,营销代表,营销经理,店面经理,客户经理,示意图,范 例,项目模块一将形成以下主要成果,项目模块一,安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化,主要成果,安徽移动试点分公司“属地化管理、区域化营销”现状调研诊断报告,1,营销”现状调研诊断暨组织管理模式确立,安徽移动试点分公司营业厅属地化组织管理模式,2,模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册并试点实施,欧顾得关于移动营业厅的思考与专业观点,梳理与完善试点分公司属地化营业厅服务管理体系,试点实施,中国

16、移动营业厅关注点的转变,资料来源:OGOOD数据库,中国移动标准营业厅功能设计,中国移动标准营业厅系统架构,综合业务区,移动营业厅功能设置,VIP专区,客户休闲区,专项业务区,咨询服务区,自助服务区,业务演示区,手机维护区,标准的服务低台敞开式服务座席规范CI应用,无遮拦式的服务座席,温馨活跃的休息区,24小时自助营业厅,资料来源:OGOOD数据库,被动提供服务基础业务受理业务宣传,原有：营业厅功能,属地主动服务与营销重点业务办理新业务推广塑造服务品牌,现有：服务厅功能,客户信息收集中心客户需求分析与提供中心客户关系管理与维持中心新业务体验中心业务与服务根据实际需求分品牌宣传,未来：体验厅功能

17、,中国移动营业厅的功能演变趋势,资料来源:OGOOD数据库,中国移动营业厅服务营销的转变,1.,2.,3.,4.,5.,由基础服务处理向增值业务推广转变！,由内部空间向外部空间转变！,由营业员向客户消费顾问转变！,由问题解决基地向快乐感知地带转变！,由单一服务向差异化服务营销转变！,资料来源:OGOOD数据库,中国移动营业厅注重全面提高资源利用效率,科学规划营业厅现场管理,业务流程与规范,服务厅后台支撑,服务营销政策,服务厅服务质量差距5GAP分析模型,服务质量差距（5GAP）差距1客户差距差距2不了解客户的期望差距3未选择正确的服务设计和标准差距4未按标准提供服务差距5服务绩效与服务承诺不匹

18、配,营业厅如何定位？,分流系统,主动服务营销系统,视觉营销系统,业务办理系统,基础管理系统,协作系统,值班经理区,宣传及体验区,终端销售区,外围,业务受理区,迎宾区,咨询服务区,自助服务区,客户休息区,客户接待区,尊贵客户服务区,文化展示区,客户接触部分,后台管理部分,营业厅功能区六大系统的划分可以使服务思路逐步清晰,客户投诉,客户挽留,客户营销体验,信息告知,传播品牌,服务营销部分,基础部分,业务部分,业务推广,基础服务,营业厅现场服务中的客户接触点和感知点,客户接触点,客户感知点,环境设施,服务人员,客户,营业厅布局环境卫生自助服务设备便民设施,视觉感知使用/体验感知,业务咨询办理业务投诉

19、,营业员的礼貌态度解决问题的能力沟通技巧,视觉排队等候行为，如投诉等,营业厅秩序等候时间情绪感染或影响,从客户感知的角度了解营业厅的服务现状，研究导致满意或不满意的关键驱动因素。,营业厅服务生动化,办理业务的营业员要求着装职业化，而体验区的辅导人员则可以着休闲装；营业厅的布局和陈列也根据业务品牌的特征及消费者的喜好而设计。,营业厅服务有效化,营业厅服务要合理分流，通过呼叫中心、网上营业厅、自助缴费等渠道分流营业厅的咨询、缴费、投诉受理等，减轻营业厅的服务压力，增强营业厅的主动营销、销售和服务功能。,营业厅服务系统化,营业厅作为渠道的核心，承载区域营销的职能，其服务流程有待进一步整合。,营业厅服

20、务信息化,营业厅作为与客户一对一接触较多的服务窗口，营销和销售的功能需要加强，而IT系统的支撑就显得尤为重要；完善客户资料，通过IT支撑系统完成客户的需求分析和业务定制建议等，使营业厅主动服务和营销信息化.,欧顾得对营业厅能力提升的部分观点,模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册并试点实施,欧顾得关于移动营业厅的思考与专业观点,梳理与完善试点分公司属地化营业厅服务管理体系,试点实施,在营业厅服务管理体系1.0版的基础上，采用七步成诗分析法，形成试点分公司营业厅服务管理体系2.0执行版,确立试点分公司营业厅属地化组织管理架构，明确营业厅功能与各岗位职责，明确组织关系,STEP1,S

21、TEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,结合试点分公司营业厅“属地化管理、区域化营销”模式，导入1.0版，研判1.0版,结合属地营业厅功能，整合梳理属地营业厅服务内容、服务标准,进一步整合梳理属地营业厅各项服务业务流程及管理制度,再整合梳理属地营业厅营业人员服务规范、行为规范,结合系统功能，形成标准化表单式管理与操作模板，强化属地营业厅服务业务标准化,梳理完善各项支撑管理制度与流程，如：培训管理、绩效管理、营业厅现场管理等,确立架构,导入研判,整合梳理服务内容,整合梳理服务传递,整合梳理服务行为,制定操作模板与工具,整合梳理服务支撑,由于尚不知悉安徽移动属地营业厅

22、1.0版本的具体内容，因此，需要在项目开始操作后，对1.0版的内容有一个整体把握之后，再行细化分解各步骤的操作内容与操作方式。,各步骤操作说明,执行“七步成诗”的过程既是将属地化营业厅服务管理体系1.0版升级至2.0执行版的过程，又是属地营业厅服务管理体系在试点分公司落实执行的过程。改版与执行融为一体！,范例：Step4整合梳理服务传递（服务业务流程及管理制度）,客户步入营业厅，是电信营业厅流程的总输入，最终的总输出及目的是客户满意。流程的活动方式是服务提升的关键着眼点，作为最贴近客户的服务流程，活动方式的好与坏，在展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知质量、提升营销效果等方面具有非常重要的

23、影响。,服务业务流程完善,范 例,营业厅服务业务流程完善,客户进入营业厅,询问并引导客户,咨询,演示体验,投诉,业务办理,缴费,验单,装机,竣工归档,服务类工作流程,业务类工作流程,后台处理类工作流程,客户离开营业厅,营业厅核心流程管理模型图,范 例,营业厅核心流程整合梳理举例,范 例,范例：Step6制定操作模板与工具（标准化表单式操作模板）,版本号：V2.0,范 例,范例：Step6制定操作模板与工具（工作表单）,版本号：V2.0,范 例,工作模块,BBOSS系统是协助客户经理实际工作的辅助性软件系统，它的辅助作用主要体现在能自动的将很多工作的触发点提示出来，例如客户异动信息、周期提醒等；

24、另一个体现是作为客户经理工作安排的工具，也就是“计划管理”部分的功能。BBOSS目前主要涵盖的是生产任务方面的工作，而这是客户经理所有工作的约85，其余部分的工作是什么呢请见下表：,与BBOSS对接部分,其余部分主要是作为基础工作、管理类工作的5个工作模块。随着系统的完善，这些模块也可以逐步的纳入BBOSS系统中，力争提升BBOSS系统的智能化，让客户经理的工作最简化。本书后面的内容将按客经理工作的顺序，首先讲述例会和系统交互两个工作模块，之后以BBOSS作为工作主线讲述核心的9个工作模块，最后讲述信息采集和分析、工作总结、自我管理3个模块。,范例：Step6制定操作模板与工具（工作模板）,范

25、 例,BBOSS系统是客户经理最重要的日常工作工具，系统交互是每天必有的工作项目，因为它会提供客户关怀、客户挽留等方面的工作信息，所用的生产任务目前都已经体现在BBOSS中。具体界面请见下图：,工作模块和BBOSS的对应关系,对应的工作模块：2、个人业务推介；3、集团产品拓展；4、用户发展；7、受理咨询；8、业务受理；9、参与活动的实施,对应的工作模块：5、处理投诉、6、客户挽留,对应的工作模块：1、客户关怀；其中协议到期部分对应与个人业务推介和集团产品拓展。,范例：Step6制定操作模板与工具（工作模板）,范 例,完成对1.0版的整合梳理，形成属地营业厅服务管理体系工作手册2.0试点执行版,

26、版本号：V2.0,安徽移动属地营业厅服务管理体系工作手册2.0试点执行版应具备的特点,模块二：制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工作手册并试点实施,欧顾得关于移动营业厅的思考与专业观点,梳理与完善试点分公司属地化营业厅服务管理体系,试点实施,试点实施的五步工作法,版本号：V2.0,确定试点分公司之后，在对试点分公司调研诊断，并确定属地化营业厅组织管理模式之后，对体系1.0版进行整合梳理，改版升级，在改版升级的过程中，同时启动试点分公司的落实执行，从实践中来，到实践中去。,试点实施过程中的关键控制点成功关键因素,版本号：V2.0,项目模块二将形成以下主要成果,安徽移动属地化营业厅服务管理体系工

27、作手册2.0版,3,项目模块二,制定安徽移动属地化营业厅服务管理体系工,主要成果,安徽移动试点分公司营业厅服务管理体系执行操作指导办法,4,作手册并试点实施,模块三：制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册并试点实施,欧顾得关于属地化客户经理职责定位的个案思考,梳理与完善试点分公司客户经理属地化服务管理体系并试点实施,客户经理属地化是“属地化管理、区域化营销”模式的组成部分，安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册的整合梳理与试点实施将与模块二的工作保持一致，与属地化营业厅的服务管理体系要融为一体。在工作推动的过程中，需要留有清晰的接口，即使有工作先后之分，也可保证两个体系始终围绕在一

28、个大系统中。,某省移动大客户营销服务整体组织架构示意图,说明：1、省公司市场经营部下辖专门的集团客户营销服务管理部门集团客户中心2、各地市公司大客户中心成立行业客户营销组，并设立行业经理职位，加强行业集团客户的专业化深度营销。3、客户经理落地属地营业厅，实行区域化行业集中式服务，加强同客户的沟通广度与深度。,省公司主管市场副总经理,市场经营部,集团客户中心,数据部,各地市分公司,市场部,区域大客户组,客户经理,客户经理,客户经理,行业督导,行业客户营销组,大客户中心,行业经理,产品经理,营销服务组,管理考核组,属地化客户经理的职责定位（以某省示例）,范 例,客户经理落地属地营业厅,职责定位描述

29、,协助做好行业单位省级机构的稳定工作；督导市州公司行业集团客户信息化实施工作；提出以市场为导向的集团产品开发建议，确保研发的市场导向。,行业督导,行业经理,客户经理（属地）,行业督导、行业经理、客户经理、产品经理是集团客户营销服务工作的主体，相互间工作配合的优劣程度将决定集团客户营销服务的整体效率，三者之间将建立制度化的沟通机制。,负责各重点行业一级集团单位的营销服务工作；收集行业集团客户信息资料，并进行初步分析，拟定行业信息化需求建议案，协助行业信息化执行小组进行方案策划与实施；大力推广行业应用产品，负责重点行业集团客户信息化应用的落地营销，反馈行业信息化的实施效果；指导客户经理进行行业集团

30、客户服务，并汇总客户经理收集的各行业集团客户资料。,负责区域内集团客户基础服务及关系维系，大力推广标准化新业务产品；收集集团客户信息资料，将集团客户的行业需求或信息化整体需求上报行业经理与区域经理；在区域经理的领导下，负责区域内集团客户的落地营销。,产品经理,集团客户产品需求分析，协助信息化执行小组进行信息化整体解决方案的设计、初选、优选、评估；会同行业经理、客户经理向集团客户提供产品和技术支持，演示集团产品，对客户经理进行方案操作培训，协助展开信息化方案的营销工作；为集团客户信息化解决方案提供售后服务支持。,范 例,模块三：制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系工作手册并试点实施,欧顾得关于

31、属地化客户经理职责定位的个案思考,梳理与完善试点分公司客户经理属地化服务管理体系并试点实施,客户经理属地化服务管理体系工作手册的主要内容,整合梳理客户经理属地化服务管理体系，由1.0版本升级到工作手册2.0执行版，其升级思路与试点实施思路与模块二的“七步成诗分析法”、“五步工作法”基本类似。客户经理属地化服务管理体系工作手册2.0执行版，应主要包括以下内容：,2023/3/4,55,工作纲领集团客户的总体工作思路足球攻略第2页集团客户经理的服务营销模式五步射门法、十大尖峰时刻第3页VIP客户经理的服务营销模式四三工作法、十大关键时刻 第5页客户经理岗位职责 第6页客户经理的工作分析工作模块的定

32、义 第8页工作安排积木式的工作模块 第12页工作模板星期一 第15页星期二 第68页星期三 第77页星期四 第105页星期五 第116页索引助手（按工作模块类别 梳理）工作模块总体视图 第124页,目 录,范 例,工作时间模块化,工作时间占比：依据客户经理岗位职责中各职责的重要性，从工作管理的角度对客户经理的工作时间占比进行了界定，如右上表。时间模块化：依据上门的时间占比，以0.5小时为一个工作时间块进行编号，例如客户关怀共6小时，则编号为：关怀01关怀12。一周的工作时间是依据每天8小时共40小时而设计的。从客户经理工作角度出发，工作重要程度标识如下：重要；次重要；一般时间分配：表中时间的占

33、比是依据客户经理岗位职责关于时间分配的指导原则而设定的。工作重要程度：工作重要程度由高到低，是依据1、指标、2、客户显性需求、3、客户隐性需求、4、公司管理类、5、自我管理类顺序而设定的。,范 例,“积木式”周工作模板,工作模板的示例,图例：表示是全省统一的工作时间安排，不能随意变动。这样是为了便于省公司工作指导文件的统一宣灌。表示机动时间，当工作时间不能主动控制时（例如接待客户投诉）可以作为缓冲（将被耽误的工作移动到机动模块里），最终尽可能的达到工作时间的主控性。,哈哈，这是我根据自己的实际情况，依据上面提供的原则制定的工作模板。,工作安排是对具体工作的一种模拟，它一定不能适合每个人。工作安

34、排的调整是不可避免的，所以我们提出了“积木式”的结构。但有2点是可以肯定的：1、如果你对目前的工作没有头绪，那么可以从上面的工作日程开始。2、工作分析中工作内容的类别和各项工作的时间占比是值得遵循的。让我们拥有属于自己的工作日程吧!,范 例,客户经理的业务支撑平台主要有：BOSS、BBOSS系统、OA、大客户管理系统、经营分析系统等平台。其中BBOSS系统是客户经理最重要的日常工作工具作用。系统交互是每天必有的工作项目，因为它会提供客户关怀、客户挽留的工作信息。,系统交互指：集团、大客户工单录入，告警处理；工作日志的录入；走访信息的录入；OA系统相关内容、文件处理等。通过下面的流程可以帮助客户

35、经理更好地利用系统网络平台，使系统真正成为客户经理的助手，提高工作效率。客户经理将工作日志、投诉处理记录、三访记录、客户挽留报告、采集得相关客户信息资料、客户工单等信息输入系统，并对系统资料不断维护与管理。根据需要，从系统获取重要客户的生日信息、预警信息、异动信息、客户信息资料及各类统计工单，并对这些信息及时处理，并将处理后的结果录入系统，形成系统循环。,话费下降、呼转、投诉、停机、欠费等信息。作为预挽留的工作触发点。,欠费、离网等警示信息作为挽留的工作触发点,作为客户关怀的工作触发点,星期一：系统交互,范 例,星期二：信息收集和分析技能,1、功能 帮助客户经理列明原因，找出对应措施，促进工作

36、条理化。2、应用范围 集团的交费方式 报销情况和新业务使用情况分析 集团最近情况分析 集团关键客户和其相关人员喜好分析 集团关键客户情况分析,技能1：因果对应法,示例,事物最基本的联系遵循因果定律，自然界中普通的事物之间总有原因与结果的关系，凡事总是有因必有果，有果必有因，相互存在。当一件事情出现的时候，肯定伴随着另外事情，掌握了他们的联络关系，运用事物之间这种对应规律，可以帮助我们解决许多工作中的实际问题，比如寻找各种变化原因，测评工作效果，制定工作计划等。但是，这里要强调的是真正找到原因，而不是似是而非，或者错误结论。,1、功能 利用数据表或折线图等对历史数据进行客观描述，用于预测未来的发

37、展趋势。2、应用范围 集团话费总体分析 集团关键客户话费收入总体分析,技能2：趋势分析法,示例,设计一个图表，将关键点数据坐标在坐标系中标注清楚，再将他们用线段连接起来，就变成了一条起伏变化的曲线，在坐标系中，这条曲线是有着清晰的波动或者发展趋势的，或上扬、或下降、或稳定。从而能够非常直观表现出某项业务的变化趋势。,范 例,星期二：客户关怀-工作思路,流程3,流程4,流程1,流程5,流程2,客户关怀就是跟客户进行情感联络，让客户满意，最终提高客户的忠诚度。这可需要很多耐心、细致的工作哦。记住：两种情况下，必须进行客户关怀，一种是到了例行关怀的期限；一种是特殊时刻来临的时候。,资源申请,活动组织

38、和筹备,上门拜访,电话联络,短信沟通,赠送纪念品,组织活动,有效服务,记录客户关怀活动效果,记录客户关怀过程中获取的有用信息,在进行客户关怀的时候，既要按照服务规范的要求进行普遍服务，又要根据实际情况对重要客户实施亲情化、个性化服务。出色地完成客户关怀工作，不仅需要客户经理具有良好的沟通能力，更需要客户经理具备良好的服务意识，真正用心去关怀客户,范 例,本项目模块将形成以下主要成果,5,项目模块三,制定安徽移动客户经理属地化服务管理体系,主要成果,6,工作手册并试点实施,安徽移动属地化客户经理服务管理体系工作手册2.0版,安徽移动试点分公司客户经理服务管理体系执行操作指导办法,模块四：安徽移动

39、属地化营业厅渠道人员培训规划及培训执行,在两个试点分公司导入属地化营业厅、大客户服务管理体系的过程中，对营业厅主管、大客户主管及其相关一线执行人员将实施非正式的体系成果宣贯，以便于能进行体系的有效过程导入。试点工作进入尾声，形成属地化营业厅、大客户服务管理体系2.0执行版后，将进行全省范围内的宣贯与培训工作，以便于将两个试点分公司的试点经验有效地传播到全省，全面提升全省的“属地化管理、区域化营销”水平，同时能在“沟通100”服务厅达标活动评比中取得佳绩。根据安徽移动的培训需求，结合体系文件的导入进度，开展以示范营业厅为基地的全省窗口人员培训工作。以下为初步规划，具体培训推进计划待双方确认培训期

40、数、培训天数、培训内容后再行详细规划。,培训实施与成果形成,远程效果跟踪,培训前的准备工作,培训前的会场布置准备工作,培训实施的总体思路,总体课程安排,进行系统化培训，为全省推广工作奠定了基础,需要注意：此次培训涉及面广、周期长需要有关部门通力合作，才能保证培训的实际效果。,注：1、客户经理服务技能培训，共3期，已与欧顾得顾问公司签约，不计在本项目报价范围之内；2、电话经理服务技巧培训，共1期，已完成培训工作，也不计本项目的报价范围之内。因此，本项目之培训部分，共操作9期，37天。,课程安排范例（大客户主管）,范 例,课程安排范例（营业厅主管）,范 例,课程安排范例（营业员）,范 例,培训前期

41、的准备工作,实施地点/时间：撰写培训教材（约2个工作周）深圳市（至少五天）和培训地点安徽移动选定的会场（至少半天）（根据实际情况需要安徽移动配合）撰写培训教材（约2个工作周，由欧顾得项目组在项目组驻地完成）在深圳市的培训物品准备工作（至少五天）培训营课程使用案例的甄选；培训讲义制作和印刷（欧顾得负担）；部分学员奖品的制作和准备（欧顾得负担）会场宣传横幅、POP展示海报、学员和分组团队标识（欧顾得负担）。在培训地点的准备工作（至少半天）场地勘查、会场布置、现场设备测试（需安徽移动配合和会场音响师配合）；部分学员奖品的购买和准备；其他相关物品的查漏补缺。,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,具体

42、流程-培训前期准备,实施地点/时间：安徽移动选定的会场（根据实际情况需要安徽移动配合）1、培训过程中将穿插行业内服务工作和营销工作的实际案例讲解、剖析，同时也融入相关行业的 优秀服务案例剖析，引导学员现场思考、现场分析，学以致用，在现场就将“知识转化为生产力”；2、所有学员须以团队为单位参与某些主题的研讨和活动（根据现场状况而定），同时在培训营实 施的第四天下午将安排进行现场提报与答辩，以检验和固化学习成果；3、培训过程将采用团队分组、团队竞赛的方式进行；5、培训过程更多地采用现场提问/回答、现场案例研讨、脑力激荡和鼓励创新思维的方式进行互动；6、在合作双方充分沟通的基础上，可以对于课程顺序进

43、行细微调整。,培训前期的准备工作,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,具体流程-培训实施与成果形成（1）,差异化服务方法专业化销售技巧客服工具箱传授,工作案例分析现场模拟演练成果撰写提报,新型思维理念客户服务知识市场营销知识,团队凝聚力提升自我观念的转变自我心态的调整,理论知识,服务/营销技能,实战案例演练,团队作战能力,OGOOD顾问式培训,培训前期的准备工作,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,具体流程-培训实施与成果形成（2）,课堂知识传授,融入案例剖析,融入实战演练,关键成果形成,即时巩固，加深印象案例分析，增强理解,将理论知识迅速落实转变为实际工作方法,提升学员的操作能力形成可见

44、性成果报告,理论知识与工作接轨传授创新性思维模式,培训前期的准备工作,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,具体流程-培训实施与成果形成（3）,采用“虚拟货币”的形式进行培训过程中的激励；采用分组竞赛的形式进行奖项评定，各队以竟拍的形式收获成果；在奖项评定和奖品争夺过程中，同时考评各个团队的协作能力、“市场”现状分析能力、“竞争对手”的了解能力和“市场机会”的把控能力，让“竞争压力”在培训营中无处不在！,培训前期的准备工作,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,注：根据现场的实施状况，可能使用“虚拟货币”的激励形式！,具体流程-培训实施与成果形成（4）,样 例,实施地点/时间：深圳，时间为十五

45、天 通过电话、传真、电子邮件进行远程疑难解答：OGOOD公司网址如下：http:/；主要电子邮件地址如下：；传真电话：0755-88252225；其他答疑电话：各位培训讲师手机。注：欧顾得已经建立起了CMCC各地学员QQ群，为欧顾得学员建立工作交流平台！,培训前期的准备工作,培训实施与成果形成,培训远程效果跟踪,具体流程-培训远程效果跟踪,项目模块四将形成以下主要成果,安徽移动属地化营业厅各类渠道人员培训规划,7,项目模块四,安徽移动属地化营业厅渠道人员培训规划及,培训执行,9,主要成果,安徽移动属地化营业厅各类渠道人员共9期37天培训执行,8,安徽移动属地化营业厅六类渠道人员培训教材（讲义）

46、,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,项目阶段及操作工期（咨询部分）,项目咨询部分预计操作时间：3个月项目咨询部分共分三个阶段执行：,第一阶段：项目模块一执行阶段第二阶段：项目模块二、模块三执行阶段第三阶段：试点经验，全省推广,注：项目培训部分时间跨度较长，待双方确认后，再行进行详细的培训课程推进规划。,第一阶段项目模块一执行阶段,第二阶段 项目模块二、三执行阶段,项目实施规划建议（咨询部分）,第13周,第49周,项目启动,省公司调研,项目试点实施综合评估,省公司推动实施辅导,试点经验全省宣贯,项目咨询部分总结

47、汇报,项目咨询部分结案,两个试点分公司调研,项目下一步执行方向,调研诊断报告撰写及属地化组织模式确立,第三阶段 试点经验，全省推广,第1012周,营业厅属地化服务管理体系文件升级完善至2.0执行版,属地营业厅服务管理体系落地执行,客户经理属地化服务管理体系文件升级完善至2.0执行版,客户经理属地化服务管理体系落地执行,过程监控、持续改善、整合提高，形成全省可推广标准,项目时间规划（咨询部分）,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,拟出台项目成果一览,另，本项目咨询部分还将产生以下成果：10、两个试点分公司试点实施

48、综合评估报告 11、两个试点分公司在项目执行过程中一系列的非正式成果宣贯及培训,目 录,项目背景项目需求综述项目模块及设计方案项目实施规划项目预期成果项目管理及执行保障项目操作团队项目报价及支付方式,我们7年来为全国20多个省市移动公司提供咨询/培训服务的经验和60多人的咨询团队足以支撑该项目的正常运作,深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司是专业从事移动通信行业经营、管理、品牌、营销、服务咨询和培训的实战型顾问公司。自1998年以来先后为全国20多个省市公司提供过咨询和培训服务，服务领域包括大客户服务整合、集团客户营销服务整合、渠道人员培训和资质认证、客户满意度调研、神秘顾客检测、1860拨测、营

49、业厅服务提升、数据业务营销、1860服务提升、电话营销、一线服务人员（客户经理、营业员、1860话务员）培训、一线主管培训等，积累了丰富的实战经验。我们服务过的移动客户有：中国移动集团公司培训中心（常年顾问）,广西移动（4次合作）浙江移动（5次合作）浙江杭州移动（1次合作）浙江金华移动（5次合作）四川德阳移动（1次合作）宁夏移动（1次合作）北京移动（2次合作）内蒙古移动（1次合作）云南移动（2次合作）吉林移动（5次合作）吉林市移动（1次合作）吉林四平移动（1次合作）河北移动（2次合作）河北保定移动（1次合作）湖南移动（3次合作）山西吕梁移动（1次合作）海南移动（1次合作），等,广东移动（2次合

50、作）广东深圳移动（5次合作）吉林移动（5次合作）黑龙江移动（8次合作）黑龙江哈尔滨移动（2次合作）江苏泰州移动（1次合作）天津移动（1次合作）四川移动（4次合作）四川乐山移动（3次合作）西藏移动（2次合作）河南郑州移动（4次合作）山东枣庄移动（1次合作）山东威海移动（1次合作）贵州移动（3次合作）江苏盐城移动（1次合作）甘肃移动（1次合作）江西移动（1次合作）湖北移动（1次合作）,本项目的出发点就是试点实施，涉及体系文件升级改版、落地执行，需要安徽移动省公司及两个试点分公司的大力支持与充分协助；因此，我们需要在安徽移动成立省级项目领导小组和省级工作对接执行小组（省级对接执行小组成员来源于项目中