正略钧策—永泰地产—永泰地产绩效管理方案0104.ppt

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1、永泰地产人力资源管理咨询项目绩效管理方案,2007年1月4日,（原新华信管理咨询）,目录,一、前期访谈回顾二、永泰地产绩效考核设计思路三、绩效管理方案,通过管理诊断，永泰地产在绩效管理方面主要存在以下问题,企业战略目标未能向下有效分解,1,部门（个人）业绩未能得到有效评估,绩效管理指标设计存在较多问题,2,3,薪酬发放与工作业绩脱钩,4,考核推行和执行过程比较困难，员工的晋升、培训等工作开展缺少依据,5,绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视,目录,一、前期访谈回顾二、永泰地产绩效考核设计思路三、绩效管理方案,针对管理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路,解决思路,问题,企业战略目标未能有

2、效分解,通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解,通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，,通过考核，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据,薪酬发放与工作业绩脱钩,通过实施绩效考核，得出绩效考核系数，建立和薪酬绩效工资的对应关系,部门（个人）业绩未能得到有效评估,通过提取部门（个人）关键业绩指标（KPI），建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准,员工的工作目标和努力方向难以得到有效改进,员工的晋升、培训等工作开展缺少依据,要实现永泰地产的战略发展，必须要把公司的

3、战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,目 标 分 解,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,通过

4、战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,1、绩效计划

5、阶段,管理者,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,双方达成一致的内容,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？,2、绩效实施阶段,工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效

6、行为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？,绩效过程中与员工沟通的内容,管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息,必要时管理者要对绩效计划进行调整,员工得知管理者对自己的阶段性评价,绩效实施过程中进行沟通的必要性,3、绩效考核阶段,对比结果与预设目标衡量目标完成的程度发现成功的因素/员工的成绩发现不足的地方/员工不足,绩效考核不是,绩效考核是,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管

7、理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。,如何对各层次的员工都进行考核？,如何确定考核指标？,如何对指标进行量化？,如何使得考核能起到应有的作用？,绩效考核四大核心问题,绩效考核核心问题,谁考谁？,考什么？,怎么考？,考核结果怎么用？,政略钧策建议永泰地产建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系,1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中4

8、0%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,平衡记分卡 BSC(Balanced Scored Card),平衡计分卡从企业战略入手，按照投入、经营和产出的运作流程，结合外部评价，寻找每一环节的关键点进行控制，从而保证企业经营目标的实现,指标类别,指标含义,设置目的,财务类指标,内部运营类指标,学习发展类指标,客户类指标,财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体现价值创造成果,从所有者利益出发达到设定的财务要求，能够全面衡量经营活动的经营成果。既体现了年度工作计划对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标综合要达到的最终结果,客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能

9、够反映公司产品和服务的市场竞争能力,内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证,学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力，主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展,企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力,找出企业内部必须做好和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指

10、标,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进

11、？,学习与成长,平衡记分卡的内在逻辑(续),基于BSC的KPI体系建立流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI,根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，

12、由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,加强产品创新和改进力度,加强人才队伍建设,提高客户满意度,提高市场占有率,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,提高生产效率,提高服务质量,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的战略和年度工作计划得到层层传递,提高回款效率,加强人力资源管理体系建设,提高技术质量,提升企业形象,在关键成功因素基础之上，形成公司级KPI财务方面,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,利润增长率,净利润完成率,利润完成率,其他收入完成率

13、,销售收入完成率,成本控制率,费用预算控制率,KPI指标,加强回款能力,回款率,应收帐款流转率,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI客户方面,客户满意度,项目承揽金额比率,提高客户满意度,提高市场占有率,扩大市场份额,KPI指标,工作协作度,总开发项目数量,品牌知名度,提升企业形象,企业形象综合指数,加强人力资源管理体系建设,提高生产效率,提升综合竞争力,提高服务质量,提升设计理念和水平,提高技术质量,客户投诉率,产品标准化完成率,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI内部运营方面,KPI指标,项目进度,产品合格率,产品优良率,后续服务及时性,力资源管理体系（人力资源规划/薪

14、酬/绩效/培训/招聘）完善和运行情况,加强学习和人才培养工作,加强人才队伍建设,加强产品创新和改进力度,KPI指标,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI学习与成长方面,设计变化或改进的数量,人才招聘计划完成率,人才培养计划完成率,培训有效性,核心人才流失率,员工适配率,通过对永泰地产企业情况了解、分析，梳理出永泰地产公司层面关键绩效指标,需要永泰确定的公司级业绩指标,财务维度,净利润销售收入销售利润率新增土地储备,客户维度,运营维度,学习成长维度,提高项目盈利能力，拓展融资和土地渠道，支持公司扩张,提高客户满意度和品牌知名度,提升公司管理能力，全面提高项目进度管理、成本控制及质量控制

15、能力,完善绩效与薪酬体系，提升组织效能,员工综合满意度关键员工流失率,客户满意度品牌价值,项目经营计划关键节点完成率目标成本变动率工程质量情况,在公司级KPI的基础之上，结合部门职责、部门/项目公司年度工作计划等制定部门/项目公司KPI考核指标,正略钧策建议各部门/项目公司根据公司年度工作计划制定部门年度工 作计划，根据公司下半年的工作 安排制定部门下半年工作计划；以部门的年度工作计划作为 修正部门KPI的依据之一。,定量KPI的示意,当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 100(实际完成值基准值)/(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时

16、，考核得分 10020(实际完成值努力值)/(挑战值努力值),具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成,绩效考核指标体系,关键业绩指标,能力态度指标,如“销售收入”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要,如“服从大局的态度”指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高干部素质是公司长远发展的必须,不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。,绩效考核指标个人关键业绩指标个人能力态

17、度指标,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等,定量KPI考核举例,若实际销售收入110万，则考核得分 10(118)/(128)75 分,若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312)/(1512)106 分,定性指标考核标准的设定方法,定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评

18、价要素设置相应的权重。,举例,示意,定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法,分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分四个级别。在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富,常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持,分级描述法举例：四级描述,举

19、例,定性KPI考核标准制定方法之二关键事件法,关键事件法是针对KPI执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准,某些关键事件能够很大程度上反映工作情况定性KPI所占权重较小,举例,定性KPI考核标准的制定一直是考核中的难点，正略钧策推荐了以上二种方法。定性KPI考核标准制定的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么；其次，要和下级进行充分的沟通,从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法,等级评判法,关键事件法,管理者在实践中创造的方法,管理者明确制定考核标准的根本目的：,上下级之间通过充

20、分的沟通达成一致意见,工作态度指标简介,态度考核指标,该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,工作态度指标示意,确定权重,评分方法,工作能力指标设计,能力考核指标,该指标为投入指标 反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。,工作能力指标种类,知识,主体通过与其环境相互作用而获得的信息经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息如：经济法知识,技能,是一种做好某事的能力通过练习形成的能完成一定

21、任务的动作和智力系统完成某件事情所需具备的特殊能力如：办公软件操作技能,通用能力,顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征如：沟通能力,4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的,绩效反馈的目的,对员工绩效结果达成一致,指出成绩和优点,分析有待改进的地方,制定绩效改进计划,协商下一绩效周期的目标与标准,有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部和员工都有非常积极的意义,绩效管理,公司,管理者,员工,人力资源部,公司经营目标得以实现的重要手段,引导正确的员工行为,塑造企业文化的重要手段,为员工薪酬决策提供决策依据,为员工晋升调岗决策提供

22、决策依据,为人力规划和培训提供决策依据,有效促进公司和部门目标的实现,客观评价下属绩效,促进沟通,帮助下属提升绩效,促进员工自我职业发展,公正的考核本身就是一种激励,绩效管理遵循以下基本原则,系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本,绩效管理对

23、管理环境的要求,企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会,此次，正略钧策设计的永泰地产绩效管理体系基于以下三个目的,为永泰地产的“战略落地”，提供有效的保障,提升永泰地产管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平,为有效激励员工，提升工作业绩提供科学手段,1,2,3,具体来说,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的

24、提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,目录,一、前期访谈回顾二、永泰地产绩效考核设计思路三、绩效管理方案,绩效管理方案,绩效考核组合绩效考核关系绩效管理机构绩效管理流程绩效考核结果及其应用,绩效考核包括了对组织和对个人的考核,对组织的考核,对组织的考核,项目公司职能部门,高层管理人员中层管理人员一般员工,在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同,在对个人的绩

25、效考核中，各层面的关注点是不同的,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,平衡记分卡指标有效分解,明确绩效考核工作内容，提高工作效率,基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,职责明确、指标选取能反映出部门工作特点,针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法,部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核,对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核,员工的工作业绩主要采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核,考核

26、更加关注工作结果；基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。,考核更加关注工作过程；工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据；考评者根据实绩和依据进行评价。,KPI方式,MBO方式,MBO的基础是季度工作计划和季度业绩回顾,季度目标实施过程,主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源,员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通,季度工作计划,季度业绩回顾,绩效管

27、理方案,绩效考核组合绩效考核关系绩效管理机构绩效管理流程绩效考核结果及其应用,考核关系,负责评估人员,最终决策人,指导人,考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通一般为隔级上级,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议一般为直接上级,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：主管副总,公司部门经理,最终决策人：部门正职领导人事负责人：业务主管考

28、核主管指导人：部门主管副职领导,部门主管/以及关键岗位人员,被评估人,最终决策人：部门业务主管人事负责人：人力资源部考核主管指导人：业务主管或部门副职领导,其他岗位,正略钧策建议建立层层传递的考核关系,最终决策人,人事负责人,指导人,被考核人,负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和不足之处，提出改进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手段之一,负责奖惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作保证考核结果的有效性及公正性

29、,直接负责考核决策的执行负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任指导下属业务改进,必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行确保考核公开、公正、公平,考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键,工作内容,目的,绩效管理方案,绩效考核组合绩效考核关系绩效管理机构绩效管理流程绩效考核结果及其应用,正略钧策建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,组长：公司总经理,成员：公司副经理、

30、总经理助理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理委员会,负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神协助绩效管理领导小组组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果,执行副组长：人力资源主管副总,绩效管理执行小组：人力资源部、总经办,为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根

31、据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,北京公司成立以人力资源部为主要负责部门的绩效管理执行小组，协助各部门开展绩效考核工作，并对各项目公司的绩效考核工作进行指导和监督,绩效管理执行小组,主任：人力资源部经理副主任：总经办主任 成员：人力资源部绩效主 管、总经办战略管理主管,根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度；根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总

32、和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。,职 责,各项目公司成立以综合部为主要负责部门的绩效管理工作组，负责项目公司的绩效考核工作,项目公司绩效管理工作组,组长：项目公司总经理 副组长：综合部经理,根据公司要求、项目公司年度工作计划和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；组织、指导和监督项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善

33、措施，将考核结果报集团总部备案；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案并报北京公司备案；员工考核结果归档和保管。,职 责,绩效管理方案,绩效考核组合绩效考核关系绩效管理机构绩效管理流程绩效考核结果及其应用,参与/负责人工作内容,直接领导人收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据,直接领导人填写相应的季度、半年、年度岗位业绩考评表,直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）会议听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写

34、表格、开会评议、决策反馈,间接领导人提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等,更新考评档案,组织绩效管理领导小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,半年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成本半年度考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供半年工作报告,工作计划完成情况评分,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人公布各自考评成绩,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,部门负责人审批,被考评人绩效考评成绩,

35、半年考工作总结,进行半年考评工作总结,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通,提出对绩效考评、个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,行政级别调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评

36、成绩,奖金发放管理流程,考核的申诉程序,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料提出初步意见提交绩效管理领导小组,人力资源部,最终结果,若逾期未处理,绩效管理领导小组,对处理结果满意,审核处理申诉材料,N,最终结果,Y,一次申诉,二次申诉,绩效管理方案,绩效考核组合绩效考核关系绩效管理机构绩效管理流程绩效考核结果及其应用,政略钧策建议对永泰地产年度绩效考核结果实行强制分布,建议对年度考核结果进行强制分布,改进,A,优秀,良 好,合格,S级5%,B级70%,A级10%,C级10%,正略钧策建议将考核结果同时应用于岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面,

37、考核结果的运用,绩效工资的发放,岗位工资调整,员工培训,岗位变动,考核结果应用于员工岗位工资级别的调整,晋升一档,晋升一档,晋升两档,降低一档,考核结果应用于员工工作岗位的调整示意,对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。,根据员工年度考核结果,对于考核等级为末级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。,对于年度考核等级连续两年

38、为末级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。,考核结果应用于员工培训,1,（总经办）人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。,内部转岗,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,内部专岗,退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,内部转岗,退出,能力差,提供有针对性的辅导,发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展,支持,业绩差,警告,提供有针对性的培训,发展支持,失败者,警告,内部转岗,退出,需要改进,合格,良好,优秀,2,3,需要改进,合格,良好,优秀,谢谢!北京正略钧策企业管理咨询有限公司,