创造传说华为人力资源体系分享..ppt
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1、分享彼此 感受存在价值Ben,1,一、华为人力资源体系成长历程,组织架构形成历史借用理念,分享彼此 感受存在价值Ben,2,组织架构,分享彼此 感受存在价值Ben,3,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据(业绩与能力),能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类,确立晋升途径,根
2、据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘(内外),进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,摘自彭剑锋战略人力资源管理,分享彼此 感受存在价值Ben,4,架构诠释一,人力资源委员会 华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,一直往下,组成五级委员会。委员会是决策和评价的机构,让每一个人发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分离 人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系分离”。干部部的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,业务管理归人力
3、资源管理总部。懂业务的HR 各系统干部部的成立,形成了“一把手管业务,二把手管干部”的局面,相互依存,共同发展,彼此成为业务伙伴关系。,分享彼此 感受存在价值Ben,5,架构诠释二,公平与效率之源:考核薪酬处 考核与薪酬相结合,相互推动,使得考核得到有效推行,薪酬体系落地。员工职业化能力助推器:任职资格管理部 培训中心归此部门管理,培训就有了依据和发展空间,解决了众多企业培训无法真正转化为员工能力的问题。人与岗位的匹配:招聘调配处“面试资格人“制度,优秀员工轮岗,等造就了华为员工的优秀素质。狼群训练营:员工培训中心 强化公司心理契约,给员工洗脑。精明强干:人事处 整个公司负责人事事务管理的仅有
4、4人,一切通过系统和外包来解决。持续的鼓励:荣誉部 企业文化落地依靠此部门的不懈努力:经常发荣誉奖先进典型事件报道专家辅导,分享彼此 感受存在价值Ben,6,二次创业(实施人力资源管理体系后的状况),提高人均效率,培养职业化队伍:员工总数 24000多人,85%大学以上学历 已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台 绩效管理强调责任结果导向,对组织目标负责、对客户负责 完善的培训体系,以资格标准为牵引,培养职业化队伍 将“末位淘汰”作为一种长期机制,持续优化组织,分享彼此 感受存在价值Ben,7,人力资源管理体系创造传说,高效的薪酬激励制度高度激发员工斗志的精神教育是
5、华为进行员工激励的两大法宝。任职资格体系疏通了职业发展道路;考核方法保证了竞争的公平;荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去;人事处提供了高效的基础服务;世间之事:均怕“认真”二字,分享彼此 感受存在价值Ben,8,形成历史,一次创业 94版华为员工手册:脚踏先辈世代繁荣的梦想,背负着民族振兴的希望,我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神,发展中华民族的优良传统。高水平,高素质地建设自己的队伍,更好地服务于祖国和人民。当时现状:96年时销售额已超过50亿,队伍越来越大,由销售人员引发的激励问题开始全公司蔓延,急需要人力资源管理强化。和君
6、创业分析:一是国内外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。结论:出台了华为基本法,为HR管理定下了基调:从理念到执行。二次创业引入HAY,形成核心的薪酬与绩效考核体系;并逐步发展了任职资格体系。,分享彼此 感受存在价值Ben,9,借用理念,战略决策机制:人力资源委员会业务伙伴关系:干部部激活沉淀层:末位淘汰(5的人需要淘汰)压强策略对事不对人:考核无处不在,以流程为主。干部管理四象限:责任结果品德只改良,不折腾:三讲三不讲,小改进,大奖励,大建议,只鼓励组织的成长比员工的成长更重要:设计职业发展通道,不谈职业生涯设计。对每个HR的价值:利
7、益共同体在服务的大前提下执行,分享彼此 感受存在价值Ben,10,二、成功启示核心模块介绍,考核与薪酬体系职业化评价体系:任职资格潜能评价体系:素质模型,分享彼此 感受存在价值Ben,11,1.考核与薪酬体系,企业人力资源价值链图,摘自彭剑锋战略人力资源管理,分享彼此 感受存在价值Ben,12,华为绩效考核发展状况,调职升迁,奖惩调薪依据,工作成果检讨与改善提供互相沟通、回馈机会,员工潜能与发展评估激励员工士气,对员工进行业绩评价,得到相对贡献度排名,强化考核过程落实沟通方式,对能力进行评价,结合业绩评价,结合任职资格塑造员工通道,分享彼此 感受存在价值Ben,13,华为某部绩效考核节选,1、
8、任职绩效【指标名称】任职绩效【指标定义】通过对考评满意度、组织绩效提升率、任职绩效管理体系落实效果(规范性、政策 执行)三个指标的测评,考核业务部在任职绩效体系建设和管理各方面的综合情况。【设置目的】牵引部门加强任职绩效体系建设和管理,提升业务部和员工的工作绩效【计算公式】任职绩效=考评满意度0.3+组织绩效提升率0.4+任职绩效管理体系落实效果(规范性、政策执行)0.3【计量单位】百分制【统计周期及时间】季度【统计部门】干部部考评认证办【考核对象】业务部【统计方法】由分指标加权生成【指标名称】考评满意度【指标定义】员工对季度考评/年终评定的满意程度【设置目的】牵引部门提高考评满意度【计算公式
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