纵向产业链结构、布局与定位分析.ppt

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1、仅供参考,二零零八年六月二十九日,产业链的结构、布局、定位与产业组织分析,机密,内容提要,产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析,从上下游企业的数量上来看,资源导向型产业链,控制权在下游,1,2,3,4,地位平等完全竞争,双边垄断型谈判能力,从概念意义上的产业链一般都是线性来表示,实际生活中的产业链并非是线性结构，更多是网状结构，并拥有链核,把产业链细化，以国产钾肥行业产业链为例,运输,运输,运输,国外钾肥生产商,中化公司,中农公司,港口,铁路,公路,农资公司,中化中农省级公司,

2、硫酸钾厂,复合肥厂,石化企业,县级农资公司,农资三站,零售商,农民,国家经贸委,各省经贸委,登 记,登记证,上 报,宏观调控,签订代理进口协议,配额取消后的登记制度,以进口钾肥营销渠道链为例,以集装箱业务延伸出来的价值链为例,启发性创意电子商务集装箱交易“一揽子”租赁服务物流配送,重组行业结构,集装箱制造业的价值链(客户是船运公司),其他可能的类别,原材料采购,制造,箱检,维修,金融性服务及租赁,报废,集装箱存储二手交易空箱转运跟踪、集装箱清洁、内陆使用,远洋运输的价值链(客户是货主),至港口的地面运输,港口调配,港口调配,远洋运输,地面运送,物流配送管理,保险,钢胶合板油漆冷藏设备,沿海贸易

3、,国内贸易,集装箱购买,现有的业务范围,集装箱购买,维修,二手交易,箱检,报废,船运公司使用,存储,混合租赁,期租,租赁业务的价值链,空箱转运,保险及其它选择,Master lease,内容提要,产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析,产业链、价值链与作业链的关系如下,产业链、价值链与作业链的关系如下,在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力,研发,装配制造,采购,营销,售后服务,主要做法,别人做不了找中 集就能解决，全系列、一站式全生命周期管

4、理。通过新产品(SSC)引领行业健康发展和消费趋势。参与集装箱和专用车行业标准制定。逐步提高自主设计的比例，减少来料加工的比例。加强知识产权管理与诉讼工作。,逐步提高自主采购比例。稳步推进零部件国产化与标准化研究采购时机，集权议价、分权采购。适时进入木业，提高对战略性资源的把控能力，并通过调节供求关系平抑物价。供应链保护与排他协议（宝钢）供应商培育、辅导、淘汰与布局,减少船公司代表的检验频率，推行线尾收箱和一次交验合格率。推行亮点工程和免检岗位。产能储备充分，能够解决旺季产能相对不足的问题。供应链响应速度小于10天，满足客户紧急接单需求。,锁定大的船公司和租箱公司，引领行业打造主流市场上的主流

5、产品产品冠军战略战略合作伙伴关系抢先完成全国性制造基地布局。通过垄断地位获得定价方面的主动权。,4S店体系能增加我们在产业价值链上的影响力。为客户提供全方位的服务，包括租赁/二手买卖等完善的服务基地布点，统一服务标准和质量通过渠道反哺制造环节和业务。,价值链的构造,价值链下的竞争优势源泉,企业基础设施,招聘 培训,招聘,招聘,元件设计机器设计 流程设计工艺设计 检测程序能源管理,原材料、其他部件、能源、物资供应,自动化系统的设计,运输服务,进货材料搬运、进货检查、部件检查和交货,部件装配、总装、调节和检测、设备作业,订单处理、装运,计算机服务、运输服务,信息系统开发,市场研究、销售支持、技术文

6、献,中介机构服务、物资供应、出差,广告促销销售队伍,服务、信誉、备用件系统,服务手册和程序,一般航空企业价值链与西南航空价值链之区别,西南航空的价值链活动,内容提要,产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析,产业链布局必须综合考虑各个方面的因素，并随着相关因素的变化而变化,过去的战略定位,未来的战略定位,产业链布局必须综合考虑各个方面的因素和实现形式有,贴近原材料生产地，保证低成本和起源供应的可持续性追求低成本追求创新资源的战略布局贴近消费地其他,方法,实现形式,对于钢铁等行业参股

7、基地布局沿海交付世界的中国制造研发中心放在欧美，给中国第三代技术战略联盟中国生产，国外组装在主流市场赢得一席之地如在印度设置呼叫中心，利用其语言优势,内容提要,产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析,使用结构-行为-业绩模型,技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障

8、碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,使用SCP分析行业的现状与未来,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系,目前,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,当前ATLANTIS的电信行业,需求有大量用

9、户对电话需求日渐增长较少有替代产品,行业,生产商,反馈,供应1家从业者进入方面有法规障碍网络成本高,行业链电话公司和立法者有讨价还价的权力用户没有讨价还价的权力,营销价格稳定有限的新产品创新,容量变化有限的变化,垂直整合网络和零售业垂直整合,内部绩效成本控制/生产力提高方面的激励措施有限,财务利润增长投资回报高而稳,技术进步缓慢,人员聘用缓慢而稳定的增长,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求用户有选择的权力对电话需求更大诸多替代产品(如：电子邮件，手机),供应新进入者带来成本更低的技术管制放松，减少了进入的障碍成本更低的网络出现,行业链电话公司和立法者与用户之间可以

10、平等地讨价还价,营销价格战，动荡积极的营销、研法、新产品开发举措,容量变化有几家新业者,垂直整合管制放松，为网络和零售服务解绑,内部效率更重视成本控制/生产力提高,财务老牌公司利润下降老牌公司投资资本回报下降，新业者的投资资本回报高，技术进步,技术进步快速，加速,政策法规的变化管制放松，允许新业者进入以及垂直分解,技术突破新技术出现(如无线，光纤),人员聘用老牌公司内部“大地震”，新进入者面临更多的机会,ATLANTS未来可能的电信行业,其它因素：固定成本、多余产能、供应商供应比例、行业进入退出障碍等,S结构分析,C行为分析,其它因素：价格透明度、惩罚机制的可信程度等,五力分析是战略分析最基础

11、、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收,批判一：认为波特只看到了竞 争，没有意识到合作,批判二：认为从行业吸引力上来选择进入产业同实证的结论并不完全相符合，从而有了资源、能力理论的蓬勃发展,我的观点,从现实世界来看，竞争是绝对的，主要的，合作是相对的，暂时的。合作在更多的时候是实现更好竞争的手段之一，合作和竞争是目的和手段的关系。如毛泽东强调通过斗争求团结，反过来，就是通过联盟和合作来提高自身的竞争力，或抑制对手竞争力的提升。合作或联盟的本质是使得企业的五力结构向着有利于企业的方向发展，包括横向和纵向。五力模型是分析和评价战略联盟可行性的重要工具之一。所以波特并没有只看到了竞

12、争而忽视了合作。相反五力模型是战略分析的起点，在战略分析中经常得到运用，包括战略联盟、产业演化、生命周期分析等。,从内部看或者从外部来看，哪个正确，取决于谁正确地认知了行业的发展规律（即郎咸平所强调的行业本质一样），有可能是行业的现有其他在位企业，也有可能都不对，或者仅有某个企业。有“真理往往掌握在少数人手里”，抑或“众人皆醉，吾独醒”的可能性。若目前现有企业对行业发展规律的认知和把握都存在误区，这个时候从外部去定位肯定会犯主观主义和盲从主义的错误。这是需要进行游戏规则创新。,以中集为例展示五力分析思路,决定供应商力量大小的主要因素中集的规模相对主要供应商来说没有太多的话语权但是相对于竞争对手

13、来说规模优势明显目前来看，各方的财务渠道基本趋同,决定替代威胁性的主要因素也许SSC等产品会成为现有产品的替代品，但我们已较大程度上掌握了替代的方向与时机。从制造基地转移的角度来看，中集应该未雨绸缪，因此我们在发展中国家的考察应该继续下去，并且要先于对手行动。但估计08年这样的趋势还不明显。,决定进入壁垒强弱的主要因素船公司、租箱公司，可能还有其他游资。如果我们在这一两年内压低价格，使得行业经营惨淡，可能会对他们的进入热情产生负面影响。但长期来看，需要通过国家政策，限制集装箱制造业这种行业的再扩大。,决定买方力量大小的主要因素部分船公司已进入集装箱行业当对手开工不足尤其是遭受较大困难时，客户很可能会扶持竞争对手。,决定行业内部竞争程度的主要因素心理分析：在船公司的保护下中集不可能将其打死。战略分析：跟随中集，进入的产业结构非常相似。弱点分析：由于扩张动机，紫金链趋紧。反应分析：对手谨慎投资或认为行业需求旺盛加大投资力度。成本反求：不同规模下的四费+采购成本差异（规模梯度效应）,2.新玩家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,