人力资源三级——薪酬管理.ppt

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1、国家职业资格之人力资源管理师培训薪酬管理篇,HR，前途无量的职业,总经理 经理 会计 填表,工资,以下十大职位的薪酬走势最令人兴奋,名次职位平均年度固定现金收入 总薪酬第一名事业部总经理17.2万元30万元第二名营销总监21万元29万元第三名业务发展总监22万元28万元第四名销售总监18万元27万元第五名信息技术总监19.2万元24万元第六名人力资源总监17.8万元24万元第七名财务总监15万元23万元第八名研发总监14.5万元21万元第九名生产总监16.7万元20.6万元 第十名物流总监15.5万元20万元,原理篇,与薪酬管理相关联的主要激励理论,公平理论期望理论双因素理论,当事人A结果O投

2、入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理亚当斯的公平理论,基于亚当斯公平理论的激励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,员工认为在薪酬方面受到不公平待遇可能采取的办法,减少个人投入，比如不再卖

3、力工作、消极怠工以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者出卖公司秘密或其他信息来牟利从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的同事共事或合作，或者是辞职。,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励的原理佛隆姆的期望理论,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足

4、个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,激励的原理赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,薪酬管理中的常见问题,定位错误：该得的没得到，不该得的得到，主要是过分看重表面成绩；迷信客观标准；宽容说谎、虚伪与投机取巧；强调平等忽视效率等原因。推崇个人英雄主义只强调薪酬的积极作用而忽视其负面作用业绩评价体制不完善：业绩与报酬不对

5、称、报酬不兑现，如不按时发工资等“老板”吝啬，千方百计压榨员工，不舍得发与员工需要不对称不能正确对待报酬的内在不稳定性，对经营不稳定估计不足把报酬做为对员工的控制手段还有？,薪酬管理中应当避免的做法（7-1）,薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。1、薪酬水准低于市场水准。市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。,薪酬管理中应当避免的

6、做法（7-2）,2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。,薪酬管理中应当避免的做法（7-3）,3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响

7、士气。,薪酬管理中应当避免的做法（7-4）,4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。,薪酬管理中应当避免的做法（7-5）,5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。,薪酬管理中应当避免的做法（7-6）,6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。,薪酬管理中应当避免的做

8、法（7-7）,7、公司利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。,历史篇,我国薪酬制度改革回顾,薪酬的第一次革命始于年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。年，国务院下发关于全民所有制工业企业转换经营机制条例，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张

9、报酬的权益。政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。这就导致工资的多少没了规则。规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。,第二次薪酬革命始于年颁布的劳动法中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。但时至今日，全国试点企业仅多家，其中上海多家，江苏多家，仅此两地即占成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。,第三次薪酬革命始于年月日，劳动和社会保障部发布第号部令工资集体协商试行办法。至此，这项制度有了名正言顺的地位。

10、所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。,理念篇,现代薪酬管理理念-1,金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效：雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家Saul W.Gellermar),现代薪酬管

11、理理念-2,工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用”上。,现代薪酬管理理念-3,薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合“人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，高报酬。宝钢连续几年增产减人。岗位测评工作量不满80%，即撤岗，并岗。一专多能一人多岗，兼职。,现代薪酬管理理念-4,薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。河北衡水电机厂厂长吕

12、吉泽的逆向思维：,现代薪酬管理理念-5,薪酬与权力分开。权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,概念篇,报酬,报酬指的是一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，即企业给员工的各种回报的总和，报酬包括了薪酬。,报酬的两种分类,经济性报酬vs非经济性报酬内在报酬vs外在报酬,报酬的分类,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬,汽车俱乐部健身,退休

13、金健康保险有薪假法定假,股票分红,年度奖奖金,基本工资小时工资,情感/机会的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,360薪酬,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,薪酬的含义,员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。,薪酬的基本构成,工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工

14、在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。,薪酬的三大部分,基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。间接薪酬：员工的福利与服务。企业福利与国家福利？福利货币化？,概念关系,报酬薪酬工资,结论,与内在报酬比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬。员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。企业必须在外在报

15、酬和内在报酬之间做好平衡。,薪酬的功能,员工：经济保障功能心理激励功能社会信号功能,企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革,张三李四积极工作就会得到赏识,【故事】张三和李四同时受雇于一家店铺，他们拿同样的薪水。一段时间后，不知道怎么回事，张三青云直上，又是升职又是加薪，而李四却仍在原地踏步。李四不满意老板的不公正待遇，终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和张三之间的差别。“李四，”老板开口说话了，“您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的？”一会儿功夫，李四便从集市上回来向老板汇报：“今早集市上只有一个农民拉了

16、一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没问，于是赶紧戴上帽子又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”老板继续问他。“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。“好吧，”老板接着说，“现在请您坐到这把椅子上，别出声，看看别人怎么说。”于是老板把张三叫来，吩咐他说“张三，您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看，”张三边说边从提包里拿出一个土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根

17、据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。所以我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢。”此时老板转向了李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比您高了吧？”李四无语。,续：,【感悟】任何一个企业都迫切的需要那些主动、负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，做好计划，然后全力以赴地去完成。问题在于，有一些人对待工作总是缺乏积极主动的精神，他们把自己当成一台机器，不敢越雷池半步，不敢有自己的想法，甚至即使发现领导的工作安排有问题，他们依然按照错误的安排执行“份内”的工作，一旦出了问题，他就将所有的责任推给领导其理由就是“这是领导的安

18、排，我只是按上司的意图执行工作，因此我没有责任。”这就是缺乏责任心和主动精神的表现。这种不负责任，消极工作的态度往往是因为他们对工作的价值缺乏正确的认识使然。如果一个人在思想上总认为自己在为别人打工，他就不可能做到积极主动和具有责任感，也永远得不到老板的赏识。事实上，工作的意义并不仅仅是为了获得一份薪水，更重要的是我们在工作的过程当中可以不断提高自己的专业知识，积累丰富的工作经验和为人处事的能力，这些都有益于我们整个人生和事业的成功，这些价值和我们所获得的薪水相比高出千万倍。如果我们将薪水看得过重，认为拿一分钱干一分活，这样反而忽略了自己的进步，丧失了可能获得的成长的机会，这才是你最大的损失。

19、有了这种意识，我们自然就会具有一种发自内心的力量和无限的动力，积极主动地做好每一件工作。不要担心没有人赏识，不要总是感觉怀才不遇，你要相信“是金子总会发光”，是人才一定会得到老板的重用，只要你一步一个脚印，做好身边的每一件工作，机会一定就在眼前。,薪酬管理的目的,实现企业战略发展所需核心竞争力,充分激励、发挥员工的能力,保障员工的基本生活,薪酬管理的内容,岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等,薪酬调查 分析及审核薪酬调查,评估薪酬制度,新岗位分析评价撰写工作说明书,劳动力市场预测企业人工成本测算,实施薪酬政策,传达信息,1 2 3 4 5 6

20、7 8 9 10 11 12 1月份,薪酬管理的周期性,薪酬管理的原则,u对外具有竞争力u对内具有公正性u对员工具有激励性,薪酬管理的3p与3e,3p:岗位管理绩效管理薪酬管理,3e:个人公平内部公平外部公平,薪酬管理中的格雷欣法则,400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通-它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。懒汉当道,薪资管理中的角色分工,高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本,HR部门：提议、咨询与研究职位分析

21、薪酬制度薪酬调查成本核算,直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行,薪酬制定的基本过程,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,岗位评价的概念,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。,岗位评价的目的,发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的

22、人员是否符合岗位的任职要求；为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,岗位评价的原则,岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开,岗位评价的方法,岗位分类法,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,等级,因素比较法,确定付酬要素选择基准职位确定基准职位工资把非基准职位与基准职位进行比较确定非基准职位的工资,示例,职员统一薪金等级表,管理岗位工资标准表,专业技术岗位工资标准表,操作和服务岗位岗技工资标准表,岗序,岗位评价的程序,1、选择岗位分析的方法进行岗位分析2、成立岗位评价小组3、选择岗位评价的方法进行岗位评价,

23、岗位评价的基础：岗位分析,岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。,岗位分析的方法(P177),薪酬等级,薪酬等级类型,宽带薪酬,企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随

24、着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系,薪酬,岗位评价分数点,A,B,M1,M2,岗位评价与薪酬的比例关系（下册P180）,原因分析,承担责任对企业的贡献要求技能的学习难度晋升空间努力程度对企业经营结果的影响,薪酬等级划分的工作程序,1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出

25、的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。,薪酬水平,岗位评价分数,企业A,企业B,企业D,企业C,该类企业薪酬水平市场趋势,四个同类企业的薪酬曲线比较图,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,请分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,薪酬调查的作用,n外

26、部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平n内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当,薪酬调查的类型,n薪酬市场调查n企业员工薪酬满意度调查,薪酬市场调查,市场调查方式的比较,在统计分析调查数据时，应注意薪酬水平高的企业应注意75%点

27、处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。,市场导向型薪酬决定方法,薪酬策略效果模型,薪酬满意度调查的工作程序,确定调查对象：企业内全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等,薪酬调查的作用,岗位分析评价、薪

28、酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,薪酬计划,重点知识制定薪酬计划的准备工作及所需资料,制定薪酬计划的方法,制定薪酬计划的工作程序,通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬计

29、划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，上报HR部汇总部门计划与整体计划有出入，需调整将确定的计划上报企业领导、董事会审批,薪酬计划报告的撰写内容,n 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额n 人力资源规划情况n预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,薪酬制度的调整,重点知识薪酬制度调整的类型与方法薪酬制度调整时的注意事项,薪酬制度调整的类型与方法,n工资定级性调整n物价性调整n工龄性调整n

30、奖励性调整n效益性调整n考核性调整,工资定级性调整,对那些原来没有工资等级的员工进行定级包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级军队转业人员已工作但新调入企业的员工,物价性调整,物价性调整是为了补偿因物价上涨给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距，一般来讲，员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定了这个差距的大小,工龄性调整,n如果企业的薪酬构成中包含了

31、年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整n随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励n工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法,奖励性调整,奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的,效益性调整,效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度由于

32、它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误,考核性调整,考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法,工资定级性调整时的注意事项,(一)员工工资定级时应考虑的因素员工的生活费用同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平新员工的实际工作能力(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工的沟通,如何确定新员工的起薪,一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持

33、基本的正常生活，员工可能会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度；另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。,如何确定新员工的起薪,有三种员工的起薪比较好确定 首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；最后就是应届毕业生。这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。,如何确定新员工的起薪,在对急需岗位的招聘

34、中，容易产生起薪标准的问 题。举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？,如何确定新员工的起薪,如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失去这位员工，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多。,如何确定新员工的起薪,处理这类问题，不

35、妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。,新员工工资核定表 年 月 日,新员工工资核定表 年 月 日,怎样处理员工的加薪要求,当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。,怎样处理员工的加薪要求,如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪

36、，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。,怎样处理员工的加薪要求,如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。,怎样

37、处理员工的加薪要求,有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果则不堪设想。即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门进行弥补。,目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,人工成本核算,重点知识n 人工成本的含义n 人工成本核算的意义n 人工成本核算程序n 人工成本基本核算

38、指标的核算方法n人工成本投入产出指标的核算,人工成本的含义,n人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用n包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本n不仅有企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分,人工成本核算的意义,n了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力n企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点,人工成本投入产出指标的核算,n销售收入(营业收入

39、)与人工费用比率：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用n劳动分配率：劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额,企业薪资占企业年收益的比例（%）(美国2001年资料),目录,薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计,企业福利项目的设计,重点知识n福利的项目n 福利的属性n 福利管理的优点n福利项目设计的原则,福利项目,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐

40、、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的重要性,吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。,影响福利的因素,高层管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激剧增加。竞争性。工会的压力。,福利的类型,1公共福利是指法律规定的一些福利项目。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。,福利的类型,2个别福利企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供:养老金（退休金）储蓄（互助会）辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险,福利的目标,必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；

41、要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。,福利的成本核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较；作出主要福利项目的预算；确定每一个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。,福利沟通方法,用问卷法了解员工对福利的需求；用录像带介绍有关的福利项目；找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求；公布一些福利项目让员工自己挑选；利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目；收集员工对各种福利项目的反馈。,福利的调查,福利的调查对

42、于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查：制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？,福利的实施,在福利实施中应注意以下几点：根据目标去实施；预算要落实；按照各个福利项目的计划有步骤地实施；有一定的灵活性；防止漏洞产生；定时检查实施情况。,福利项目,社会保险福利(法定福利)：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险用人单位集体福利(企业福利)：经济性福利、非经济性福利,福利的属性,n 福利是间接的薪酬n 各种福利项目特点各异：补贴、保险（医疗、养老）、津贴：低差异、高刚性高差异、低刚性高差异、高刚性,福利管理的优点,对企业而言：增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距对员工而言：提供部分生活保障这部分收入较稳定,福利项目设计的原则,n 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费n 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目n 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响n 努力提高福利分配的激励作用,