企业战略转型与商业模式创新.ppt

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1、企业 战略转型与商业模式创新,主讲：李波,主讲老师介绍,中国实战派战略咨询专家、商业模式创新专家中国商业模式管理咨询体系创立者“1+1”商业模式咨询式培训第一人国际注册管理咨询师（CMC）清华、北大、上海交大、湖大、吉大、西南财大等大学EMBA总裁班课程教授主要著作：破局变革时代的创新之道,李波老师,2,专业擅长：企业战略管理、商业模式设计与创新、品牌战略规划、集团战略与集团 管控、市场营销、资本运作等。主要课程：企业战略转型与商业模式创新、商业模式设计与创新部分客户：新华联、泰山钢铁、贝发、千喜鹤、天通股份、盾安控股、奥柯玛、火 车头科技、双金机械、本钢集团、一汽集团、宁波甬嘉、珠海库摩、湖

2、 南崇德、大禹农庄等。,3,课程目的,本课程帮助你找到答案！,是否转型?往哪转型?何时转型?如何转型?,4,主要内容,商业模式的创新,企业的战略转型,商业模式的设计,5,今天，越来越多的企业家们发现，曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形势，甚至对有的企业，传统的竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。,中国企业正处于一个前所未有的变革时代!,6,企业面临的主要挑战,高成本微利价值整合消费者主权,7,面对经营环境的变化所带来的挑战，中小企业面临着前所未有的生存瓶颈和竞争压力，中小企业寻求转型突围

3、已经别无选择。,8,企业的转型升级,企业转型升级是企业为提高持续竞争能力以及产品、服务的附加值,寻找新的经营方向而不断变革的过程,是产业转型升级的微观层面和最终落脚点。企业的转型升级将导致企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式发生整体性转变。,9,企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始。,战略转型的内涵,战略就是企业为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的全局性的筹划和谋略，是对企业发展方向和成长路径的总体描述。战略的本质是抉择、权衡和资源配置，在于比竞争对手们更快地创造明天的竞争优势。,战略转型是企业调整经营方向、转变发展方式、提升价值创造力、重塑造竞争优势

4、，达到新的企业形态的过程。,10,仟佰惠：美丽的蜕变,李宁：品牌重塑,立思辰：由经销商到服务商,金蝶：多次蜕变的蝴蝶,苹果：从电脑到消费电子,案例,案例分析,11,无论是苹果、金蝶、立思辰、李宁还是仟佰惠，他们的战略调整并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是一种从经营方向到企业运作上的根本性转变，这种转变使企业能够预见并把握机会。这些企业战略调整的核心都是通过提升或创新客户价值以重朔企业的竞争优势。,战略转型的核心在于谁能为客户更快的创造新的价值！,案例小结,12,任何一个公司在发展壮大的过程中，都难免会遇到战略转型期。战略转型的动因可能来自于外部环境的变化，也可能来自于公司自身成长

5、的需要。当公司的发展模式遇到瓶颈，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式。,战略转型的时机,13,企业的成长曲线,企业的成长曲线,企业在成长的过程中会面临不止一次的转型升级,现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就是战略调整的失误。,根据国家工商总局的统计，截至2010年6月底，全国工商登记注册企业数为1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%。虽然数量庞大，但这些中小企业平均寿命仅为2.9年，很多企业不是被资本控股或并购，就是尚未成熟就早早夭折。,瓶颈、危机,瓶颈、危机,瓶颈、危机,14,

6、企业转型的时机，要结合产业发展环境的变化和市场发展趋势做出有远见的提前性选择。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到时机选择的重要性，即使如柯达、索尼、诺基亚这样称霸全球的制造商，由于延误时机也付出了沉重的代价。,15,企业转型的主要趋势：,战略转型的趋势,战略转型对于企业就如同昆虫的一次次蜕皮，是企业发展必须经历的过程。企业的外部环境是不断变化的，企业自身能力也要不断演变，当这种变化到了某种临界点，企业就必须进行战略转型。,在经营方向上，由机会导向到战略导向在业务发展上，由生产型制造到服务型制造在价值创造上，由传统价值链到现代价值网在利润增长上，由规模增长到价值增长,16,

7、就是“专业化”：专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区；,专,就是“精细管理”：精良的产品或服务品质、精益求精的工作作风，精简高效的管理制度和流程；,精,就是“独特性“：抓住客户特点，形成自己的特色如产品特色、服务特色等；,特,就是“创新”：以新设计、新产品、新款式、新包装、新形象等，不断满足客户的新需求。,新,中小企业的发展之路,小行业，成就强企业小企业，成就大品牌,17,实战案例：某企业的战略转型,18,实战演练,企业发展面临的瓶颈与危机？1、2、3、目前的解决思路？1、2、3、,19,转型成功的关键,明确转型方向把握转型时机商业模式创新充足的财力支持组织文化和人才

8、保障坚定的信念高效的执行,战略转型的风险主要来自于转型方向选择的对错和转型能力的高低，转型持续过程中成本承受能力的大小，以及转型的创新方式的多少。,20,企业的转型升级形成新战略行为和价值创造方式，势必导致企业价值系统的重构，形成新的商业模式。所以，企业转型实质上就是重构企业商业模式。,转型升级与商业模式,企业的转型、升级、再造都是通过创新商业模式来实现的，商业模式创新是转型成功的核心和关键所在。,21,主要内容,商业模式的创新,企业的战略转型,商业模式的设计,22,今天，创新的商业模式在规模上和速度上对当今行业格局的改变是前所未有的，数不清的商业模式创新正在涌现，各个行业的游戏规则在不断改写

9、，采用全新商业模式的新兴企业正在成为传统强势企业的掘墓人。,23,现代企业的竞争，是商业模式的竞争！中国企业将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争阶段！企业不能系统理解和掌握商业模式，就会在竞争中面临淘汰！,24,案例分析,25,上述案例中的企业之所以取得了成功，主要是发现了新的客户价值并创新了满足客户价值的方式。他们突破了原有的价值创造边界，改变了行业原有的游戏规则，通过商业模式创新实现了价值创新，从而在竞争中取得了跳跃式的发展。,案例小结,成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个行业的竞争规则，甚至会影响整个行业的竞争格局和发展方向。,26,商业模式的主要代表观点,

10、27,商业模式是企业创造和实现价值的核心逻辑，它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。商业模式涵盖了企业围绕满足客户价值而开展的各项价值活动,是由包括融资、研发、生产、营销、物流等相关联的价值活动 所构成的创造和实现客户价值的系统。商业模式的本质是满足客户价值，核心是价值创造，所以商业模式实质上就是满足客户价值最大化的整体解决方案。,商业模式的定义,28,消费者,社会,股东,合作伙伴,员工,企业愿景,win-win,经营目标,根本出发点,基础,客户价值最大化,29,商业模式的内涵,所有企业的建立都必须思考以下三个基本战略问题：（1）谁是我的客户？（2）我们应为这些客户提供什么产

11、品或服务？（3）我们应如何有效地持续地提供这些产品和服务？对这三个问题的正确回答，就构成了企业商业模式的内涵。,商业模式的内涵,客户价值,核心能力,实现方式,价值创造,如何创造和实现价值？,如何持续创造和实现价值？,为谁创造什么价值？,30,商业模式的类型,商业模式的类型,根据价值创造方式的不同，可以将商业模式分成大致四种类型：,31,商业模式创新,商业模式创新是对企业商业模式的关键要素的重构，企业创造价值和实现价值的基本逻辑发生变，实质就是突破原有的价值创造边界，改变竞争规则，将企业导入一个优势的竞争地位。,商业模式创新的四大推动因素：现行模式遇到了危机；调整、改善和稳固现行的模式，以适应变

12、化的环境；把新的技术、产品和服务推向市场；探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，着手准备未来。,32,价值创造边界,差异化（高成本/高定价）,成本领导（低成本/低价格）,33,商业模式创新的路径,价值创造边界可以体现在四个方面：客户边界、需求边界、企业边界、行业边界，每一个边界的突破都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个因素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。,重构价值创造边界,重构企业边界,重构客户边界,重构需求边界,重构行业边界,重新定义客户：客户选择上的创新，发现新的细分市场,重新定义需求：发现未被满足的需求，创新满足需求的方式,重新定义行业：突破行业原有

13、的竞争方式，在新的价值创造领域重构竞争规则,重新定义企业：从线性价值链到网络化价值创造，创新价值创造方式,34,谁是你的客户？谁应该是你的客户？,企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客,彼得德鲁克管理的实践,重构客户边界,35,实战演练,36,客户的需求是什么以及如何变化？有哪些未被满足的需求？,企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客,彼得德鲁克管理的实践,重构需求边界,37,实战演练,客户的需求偏好：,第1偏好,我满足的程度：,1、,2、,3、,4、,5、,1、,2、,3、,4、,5、,竞争对手满足的程度：,第2偏好,第3偏好,第4偏好,第5偏好,38,产业的本质特征、发展趋势和关键环节是什

14、么？我如何突破？,重构产业边界,39,实战演练,我所在产业的：本质特征发展趋势关键环节,同竞争对手相比我可以从哪方面进行突破：1、2、3、,40,建立持续竞争优势和实现卓越的赢利能力需要哪些关键资源与能力？我如何获得？,重构企业边界,41,实战演练,企业需建立的竞争优势：1、2、3、4、5、,关键资源与能力：1、2、3、4、5、,如何获得：1、2、3、4、5、,42,无论是那种价值创造边界的突破，其实质都是为了提升企业的价值创造力，更好的为客户创造新的价值。只有围绕客户价值最大化的企业创新，才能在竞争中真正形成竞争优势和持续赢利。,43,实战案例：某企业的商业模式创新,44,忽略现状忘记过去别

15、死盯着竞争对手挑战传统观点,45,主要内容,商业模式的创新,企业的战略转型,商业模式的设计,46,商业模式的构成,建立企业的持续竞争优势，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀，强化客户忠诚与产业地位，有效避免模式被抄袭和模仿。,企业进入的价值领域和从事的业务以及所要达到的目标。决定了企业的立足点和发展方向。,企业选择进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的价值。,产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。,价值网络,战略定位,赢利模型,战略控制,价值主张,企业通过对外部资源的整合与内部资源的优化，依托产业链和产业集群，构造其价值系统,网络化价值创造，实现综

16、合竞争优势。,47,价值主张目标客户核心价值,战略定位市场定位业务定位价值定位,赢利模型收入来源收入方式成本结构,价值网络定义业务关键业务重要合作,战略控制战略控制手段关键资源与能力,商业模式的关键要素,48,现有商业模式梳理与诊断,分析与洞察,明确价值主张,制定战略定位,设计赢利模型,建立战略控制,构建价值网络,实施商业模式,1,2,3,4,6,5,7,8,商业模式设计与创新的步骤,客户价值,赢利模型,战略控制,Value Creation价值创造,商业模式“C-P-S”诊断系统,根据商业模式理论的内涵，按照客户价值、赢利模型、战略控制三维模式诊断企业商业模式是否具备合理性、可操作性和持续成

17、长性。诊断的核心是从价值创造的逻辑层面分析和判断商业模式的实施是否能够真正为客户创造价值，是否能够使企业自身获取合理的战略性价值回报。,商业模式三维模式诊断系统,Strategic control,Profit model,Customer Value,商业模式的诊断,49,(客户需求、价值主张、价值比较）,(价值获取、赢利能力、战略定价）,(客户忠诚、战略地位、模仿障碍）,50,产业洞察,需求洞察,企业洞察,竞争对手洞察,产业环境分析产业本质特征产业发展趋势产业关键环节,分析与洞察,谁是我的客户？谁应该是我的客户？客户的需求如何变化？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？,客户群规模

18、/区域提供的产品/服务商业模式竞争优势/战略调整,价值链/价值网络竞争优势/竞争力关键资源与能力,分析与洞察,商业模式创新,重构价值创造边界,未被满足的需求（发现新的客户价值和新的满足客户价值的方式）,(商业模式关键要素设计),51,价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。价值主张是一个企业价值创造的基点和灵魂。,价值主张,如麦当劳的”给顾客带来欢乐”、耐克的“激励那些充满激情的人时刻进取”、美国西南航空的“

19、飞机的速度,驾车旅行的价格”、沃尔玛的“天天平价”、瑞士钟表业的“优良的工艺，身份的象征”。,52,战略定位,企业所有定位的前提,企业的客户是谁,企业从事什么业务,企业如何创造价值,市场定位,业务定位,价值定位,战略定位,53,赢利模型,企业的赢利模型就可由一个或由若干个赢利模式组成。根据价值创造方式的不同，赢利模式设计有四个基本思维路径。,赢利模型设计,赢利模式设计的路径,54,赢利模式,价值平台,价值附加,价值比较,价值整合,速度创新明星产品产品金字塔行业标准区域领先专业化利润客户解决方案稀缺资源占有产品到品牌定制服务,基础产品利润乘数利润杠杆袋鼠模式,配电盘长尾运用产消合一免费增收,价值

20、链分拆寄居蟹供应链管理产业链组织第三方买单鼠标水泥,赢利模式举例,55,成本结构规划,成本控制,固定成本,可变成本,规模经济,范围经济,边际成本最小化/边际效益最大化,-成本,+价值,剔除、减少,增加、创造,56,为保证利润增长，公司在进行企业设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制。建立战略控制的目的是保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀。战略控制的手段有很多种：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。每一种控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。每一种

21、控制手段的建立都需要相应的资源和能力来支撑。企业的关键资源与能力可以是自有的，也可以整合和运用外部的。,战略控制,57,价值网络,关系机制,利益相关者,价值网络的构成,价值主张,合作方式与交易机制,顾客、主体企业、关联协作组织,58,商业模式在实施时，主要通过四个不相同却相互关联的价值系统予以实现，即：营销、运营、资本、组织。,商业模式实施的四大系统,商业模式,低成本、高效率、高品质、持续创新、快速客户响应,59,实战案例：某企业的商业模式设计,60,企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行创新变革的机遇。具有突破性的商业创新往往都是由新兴的企业发起的。借助中国庞大的市场规模，中国的中

22、小企业完全有机会，围绕价值创新，引领并推动行业的创新。,61,成功商业模式的特征,成功商业模式的特征,独特性,赢利性,稳定性,可操作性,62,模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创意只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成于模式相匹配的独特能力。成功的模式创新要求企业着眼于四个方面培育创新能力：,培育四大创新能力,资本创新投融资模式资源要素的优化配置产业结构的资本运作,企业四大创新能力,运营创新流程化、制度化精细化、持续化,技术创新技术进步应用创新,市场创新发现新的客户价值塑造独特的品牌,63,商业模式设计与创新将是包括企业领导人在内的企业高管团队所必须掌握的一门科学和艺术，有效解决了商业模式的问题，就解决了企业生存、发展、壮大的根本！,64,希望今天的课程能有助你找到企业正确的成长方向。,企业的成长过程就如同走路:方向比努力更重要。选对了路，就不怕路远，坚持下来，每一天都在进步，日积月累终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！,Thank You!,