基于KPI的绩效考评体系.ppt

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1、,基于KPI的绩效考评体系,KPI考评体系 基于KPI的薪酬体系 如何建立六十所的KPI考评体系 重要岗位KPI指标（讨论）,目 录,未来六十所的业绩考核体系按考核周期可分为月度、季度与年度考核三种，季度考核将采用KPI考评体系,季度考核,年度考核,主要依据,挂钩薪酬,在约定考核期内被考核人的KPI值,该年度被考核人季度考核KPI的平均值特殊贡献（研发成果获奖、重大生产改进等）能力评价,相关会议,季度决策例会,季度浮动工资,年度决策会议,年度奖（年度奖与特别奖）,月度考核,工时,计时工资,适用范围,其他职工,所有人员,计时工人,KPI考评体系,KPI考评体系的综述,三 大 基 本 功 能,考

2、核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI（Key Performance Index)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,KPI考评体系的优点,优点,关注最为关键的绩效影响因素从几个不同的角度来综合评价，同时

3、又考虑权重尽可能的定量化考评来代替定性的评价用制度机制考评来代替个人的主观评价,在推行KPI考评体系过程中，同时也要关注以下风险,风险,指标设置的合理性考评成本的投入员工对KPI考评系统的熟悉程度,上下级共同讨论，并允许在推行过程中修订考评指标设置不宜太多；指标获得要尽可能的直接简单；考评的频度不宜太高可以从管理人员开始逐步推行到全体员工,降低风险的对策,综合以上对KPI体系的优点和风险的分析，建议六十所从2002年初起分阶段地推行KPI考评体系,建立全面的KPI考评奖惩体系,基于部门考核的结果，部门主管建立结合各部门业务特点的考核奖惩方案同时开始着手建立适合于本部门的KPI考评指标、权重和分

4、值等,建立全面的KPI考评奖惩体系,第一阶段（36个月）,第二阶段,风险,优点,KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系,对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等）中层主管着手制定部门员工的KPI考评指标等,正 式 运 行 阶 段,具体实施建议：远卓认为六十所可分三个阶段逐步建立KPI考评体系,在确定各部门职责的基础上，确定管理团队和各职能处长的关键业绩指标、权重及达标值,公司对科级（含科级）以上部门进行KPI考核试行，科级部门对下属进行较为简单的考核办法人力资源部根据各部门的KPI考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案高层主管对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依

5、据沟通结果做相应的调整在试行期间，被KPI考核的部门主管的浮动工资均按照及格分值获取,工 作要 点,科级及以上试行KPI考核体系,制定计划确定关键业绩指标,根据一季度科级以上KPI考评体系试运行的情况，4月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理 第二季度开始将对科级（含科级）以上部门正式实行KPI考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩 各部门主管开始着手制定本部门员工的KPI考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施KPI考评做好准备,试 运 行 阶 段,时 间,2002年1月 2001年1-3月 2002年4月,全 面 推 行 阶 段,具备如下基础时可以考虑KPI细化：公司目标管理

6、体系较成熟、完善，使用熟练量化指标体系较成熟，资料收集方便被考评者理解与认可KPI考评制度,2002年？月,KPI考评体系实施概要,根据部门KPI考核结果以及部门人员浮动部分总额确定各部门奖金预算额（还需考虑部门间的工作难度差异）,各职能处长再根据部门内部考评、奖惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上级主管批准后施行，并报企管人力处备案。,根据公司经营业绩和总参军训部要求确定本季度浮动部分总预算（要考虑将处长以上干部的浮动工资提出）,季度浮动部分总预算季度薪酬总额处长以上干部 浮动工资年终特别奖等留余,目 录,KPI考评体系 基于KPI的薪酬体系 如何建立六十所的KPI考评体系 重要岗位KPI指标

7、（讨论）,六十所新的薪酬体系建立的过程,分析六十所薪资现状，找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路,为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）,设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释,对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议,2,3,4,1,六十所新的薪酬体系建立的过程一,分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路,为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）,设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作

8、对位方法、要点分析等做具体解释,2,3,4,1,对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议,对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（一）,薪资水平,诊断结果,工人：与市场相比，基本合适管理人员和科研人员：缺乏吸引力,改善建议,管理人员和科研人员：总体水平有所提高；提供较为有吸引力的增长阶梯使得在未来绩效优异者能获得较快的增长,薪资结构,总体分类不合理定额考核的工人：工龄长的工人固定部分较大，缺乏激励性管理人员和科研人员：浮动比例大且不同人员采用同一浮动数额，且考评结果主观性较强,建立新的六类薪级序列定额考核的工人：减少固定部分的比例，鼓励多劳多得管理人员和科研人员：加

9、大固定部分的比例，提高稳定收入的部分；针对不同薪级，制定较为科学的浮动比例，结合KPI考评体系鼓励绩效优异者,对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（二）,晋升空间,诊断结果,职等之间没有职级，大多数人对自己未来能否获得薪资的晋升感觉不明确,改善建议,职等之间设立较多的职级，对于绝大多数岗位上表现优秀的员工都有较大的明确的晋升空间，晋升和绩效考评紧密相关,“同工不同酬”,由于历史原因造成以下几个大类中存在同工不同酬的现象：定额考核的工人：试制车间和工厂的车间行政人员和管理人员：原厂和原所科研人员：原厂和原所,建立统一的考核和薪资标准定额考核的工人：制定相同的固定部分工资制度和相同的定额制度

10、管理人员：建立职位和职级对应关系，设定新的职位薪资，竞争上岗科研人员：对于从事相同科研工作的员工，实行较为同一的薪酬标准,六十所新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性,公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,六十所合理的薪资体系,六十所薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点和军队历史背景对薪资结构的影响-数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑,弱,六十所新的薪酬体系建立的过程二,分析六十所薪资现状

11、找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路,为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）,设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释,2,3,4,1,对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议,对薪资总额限定的理解：六十所新的薪酬体系设计时要充分考虑上级所批准的五年规划中对薪资总额的设定,为使未来调整有一些空间，远卓本次薪资计划要进行分解的目标值为2000万元,年增幅15,人力资源部需重点关注：1、每年年初总体工资预算不能超工资总额2、对工资总额的增长幅度有一定的限制,年末提示：2002

12、年初计划的薪资总额为2254万元，但在年底若有增加可用额外年终奖金的方式发放，在年初的计划中不考虑增加的部分,工资总额,销售额计划目标或利润目标,实际发放的工资总额,实际完成的销售额或利润值,2254 万,1.6亿,2002年初,2002年末,在2002年初，做薪资总体测算时，所要进行分割的总额,因业绩表现优异，而获得额外工资总额的增加，可用额外年终奖金的方式发放,对2002年度薪资总额分解：先将所有人员按照六十所内在岗、已下岗内退人员和印刷厂分成三部分，再对在岗人员按照新体系中六个序列进行总额分解,2002年度分解的指标：2000万元,第一次分解,第二次分解,在2002年初的薪资总额预算中，

13、先将已下岗人员的工资总额和印刷厂的总额从总体预算中规划出来将现有人员分别纳入新薪资体系的六个序列（还有少数人在其他类别中）分别测算出各序列的2001年度薪资总额充分考虑要解决现有薪资中所存在的问题和激励原则，分别规划出各序列2002年度的薪资总额和年终奖金,其他,已下岗内退人员2002年薪资规划,已下岗内退人员薪资,继续沿用现有的薪资结构和分配制度进行工资发放，与新的薪资结构体系不发生关联。对于未来这部分员工的工资总额的每年增长幅度，可参考南京当地的薪资增长水平和企业的绩效而做适当的调整，远卓建议：2002年增长幅度为5对现有已下岗内退人员的现有的工资总额进行测算，约为468万元；考虑2002

14、年有49人由内退转退休（详细情况见表一），六十所2002年对这部分人员将减少支出约14.5万元据此估算2002年度针对已下岗内退人员的薪资总支出为：476万元。,薪资结构,增长幅度,具体操作,(46814.5)x1.05=476,第一次分解,表一：已下岗内退人员的薪资总额计算,第一次分解,对印刷车间的现有员工的年总收入统计测算，并据此算出2002年这部分人的薪资总体支出,印刷厂人员薪资,进行薪资总额控制，不纳入所里新的薪资结构体系。所里每年初给出总额增长幅度，并于2002年底针对其经营业绩发放年终奖金的幅度。远卓建议：2002年工资增长幅度为5，年终奖金为一个月工资（见备注）对印刷厂2001年

15、现有员工的年收入总和做出测算，并依据5的增长幅度和一个月年终奖金估算2002年度薪资总额,薪资结构,增长幅度,具体操作,备注：印刷车间现有员工53名（在册45人），其中按工时考核的工人45名，2001年度人均月收入1260元，而同期市场上印刷工人月均工资指导价位中位数为：712元，远卓据此估算出2002年工资的增长幅度（具体数值参见表二）印刷车间的主任及副主任可参照新薪资体系中科级标准进行制定,第一次分解,87x1.05=91,表二：印刷车间所有人员的薪资总额计算,第一次分解,说明：2001年薪资总额是以11月在册人员的工资为基数，一年按13个月进行计算估计2001年薪资总额是指按53人同比增

16、加计算而得整体测算值应是略微偏大的,在考虑前两种情况后，计算出在岗人员的2002年薪资总额,采用新的职级序列（六个序列）在岗人员薪资未来的增长幅度需参照企业绩效、个人绩效、上级对六十所薪资增长的总体限额等因素，各序列的增长幅度可有不同将现有在岗人员分别纳入新序列中，统计各序列的人数对每个序列2001年度的年总收入做测算，并为各序列的设定相应的增长空间估算出2002年各序列的工资总额1433万各序列的工资总额六十所年终的奖金总额,薪资结构,增长幅度,具体操作,在岗人员薪资,2002年度在岗人员薪资总额2000万已内退印刷车间1433万=固定工资浮动工资年终奖金,工资,奖金,薪资总额,第一次分解,

17、新的薪资体系中，各序列总额估算结果示意图,经理序列,现有人员的年工资总额,2002年的年工资总额,技术序列,营销序列,行政序列,工人序列一,工人序列二,在岗人员,其他,现有人数,27人 97人 10人 53人 174人 202人 40人,第二次分解,2002年人数,69万 240万 19.4万 66万 213.3万 250万 23.2万,28人 120人 15人 53人 174人 202人 40人,111万 312万 60万 72.6万 224万 262万 23.2万,2002年各序列年工资总额,1064.8万,关于计算方法的几点说明,第二次分解,现有人员工资总额的计算,由于六十所现有的薪资资

18、料不全以及合并过程中存在着多种不同的工资体系，使得本次2001年收入的分析是基于月薪的基础上的估算年收入的计算中，根据实际情况，分别对不同的序列计算方法如下：经理序列、营销序列：依据提供的大致数据计算技术序列：年收入协议月工资*1.6（大部分）行政序列、工人序列一、二：年收入月工资*13其他：年收入月工资*12,2002年人员工资总额的估算,2002年除科研人员和销售人员做大致估算增加外，其余序列人员总数保持不变，因为这样的处理方式对总额的估算是保守的年收入的计算中，根据企业发展重心和与市场人力资源价格的比较，分别对不同的序列计算方法如下：经理序列：依据各级经理给出年薪范围，取平均值X各序列的

19、人数相加而得技术序列：人员增长23，同时考虑解决历史问题，建议年增长幅度30营销序列：建议依据明年计划外4000万订单的1.560万行政序列：考虑到为解决历史问题及外部竞争性，建议年增长幅度10工人序列一、二：参照外部市场价格，建议增长幅度5其他：不予增长的考虑,假设：如果在本次组织结构调整中产生新下岗内退的人员及不愿加入新的薪酬体系的人员，可以继续采用原有办法，但这并不影响对在岗人员薪资总额的估计,由于当前这两部分人数并不能确定，但其未来工资将会保持或低于其个人现有水平，因此实际总体结果将不会超出现有的测算结果,不愿加入新薪酬体系的在岗人员,可继续采用经改进后的原有薪资方案（具体参见后续有关

20、文档）,新下岗内退人员薪资,在本次组织结构调整中，新下岗内退的员工，其工资的标准将参照公司有关下岗内退的薪资规定，也不纳入新的薪资体系中,综上所述：2002年度薪资总额的分解情况如下：,2254万,476万,91万,1064.8万,368.2万,254万,总参军训部下达的薪资总额的限定,内退下岗人员,对应人员,相比2001年的增长幅度,印刷车间,在岗人员,年终奖金、特别奖励,机动部分,5%,5%,不同序列间有差别(0%60),视具体情况发放，同时也可调节工资序列的总额,六十所新的薪酬体系建立的过程三,分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路,为使未来薪资总额控制在规定的范围

21、内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）,设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释,2,3,4,1,对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议,建立六十所新的职级序列,将六十所所有人员分为六个职级序列,工人序列一：根据岗位及操作熟练程度分级,生产辅助和行政人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,初级工,见习,中级工,高级工,处级,科级,副所级,所级,销售工程师,销售经理,见习,高级销售工程师,高级销售经理,销售人员序列：根据销售能力分级,工人序列一(工时定

22、额制),营销序列,初级技术人员,见习,中级技术人员,副高级技术人员,高级技术人员,技术序列,经理序列,初级工,见习,高级工,技师,工人序列二（非工时定额制）,工人序列二：根据岗位及工种分级,中级工,高级技师,辅助人员,在岗人员的薪资总额工资年终奖金,工人序列一,基本月薪,工时工资,行政序列,技术序列,经理序列,销售序列,注：以上图框大小不代表工资的比例关系,固定工资,年终奖金,超产奖,业绩奖金,年终奖,年终奖,年终奖,年终奖,工人序列二,基础工资,基本月薪,绩效工资,年终奖,基础工资,工时工资,基本月薪,绩效工资,基础工资,工时工资,基本月薪,绩效工资,基础工资,工时工资,基本月薪,绩效工资,

23、基本月薪,年终特别奖,在岗人员薪资总额,浮动工资,年终奖金的发放要依据公司的经营状况，这部分内容将在考评体系中讨论,在不同的工资序列中，基本月薪和绩效工资的比例不同,初级技术人员,辅助人员,中级技术人员,副高级技术人员,高级技术人员,初级文员,见习,中级文员,高级文员,处级,科级,副所级,所级,8：2,7：3,6：4,销售经理,高级销售工程师,高级销售经理,初级工,见习,中级工,销售工程师,见习,初级工,见习,中级工,技师,高级工,高级工,高级技师,7.5：2.5,见习,见习,见习,见习,见习,工人序列一,行政序列,技术序列,经理序列,销售序列,工人序列二,设立四个薪金浮动级别比值为固定工资：

24、浮动工资,薪资序列设计过程中除了在序列内部体现上升空间外，序列间薪酬也要有可比性，以体现内部公平性（具体可参照薪酬表单）,工时考核，不设浮动工资,“浮动部分”是以销售奖金的方式，与业绩挂钩,见习期不设浮动工资,对薪资结构的说明,某员工的年总收入,固定工资,年终奖金,年终奖、特别奖,基础工资,工时工资,基本月薪,绩效工资,浮动工资,=,获取特点,每月可按时足额拿到,与KPI考评结果密切相关，获取的数额可能低于也可能高于标准制,与KPI考评结果和公司业绩密切相关，获取的数额不确定,举例,某科研人员,2600,每季度标准2600KPI考评结果4.5(及格4分）实际每季度所得2600 x4.5/4=2

25、925,年终评定，所经营委员会认为该员工该年度表现优异，给予年终一次性奖励5000元,该科研人员设计年收入,2600X12+2600X4=41600,该科研人员实际年收入,2600X12+2925X45000=47900,规划某员工2002年年工资总和时，两者相加2001年总收入考虑年终奖金后，实际2002年收入总和有较大比例的增长,2002年各序列薪资调整建议,经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二,经理序列的工资现状分析和改进建议,处级,科级,副所级,所级,共有人员27人高层：5人处级：9人（不含销售处长）科级：13人（不含室主任）,现状,人员状况,薪资状况,在各层级由于历史

26、原因形成同级年收入相差较远的现象,原所（万元）,原厂（万元）,高层 3.64.0 1.5处级 4.46.1 1.5科级 1.42.5,相比中层而言，高层人员年收入偏低,工资总额,改进建议,共有人员28人高层：5人处级：12人（不含2个销售处长）科级：11人（不含室主任）,同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高,年收入,高层 4.87.0 处级 3.46.0 科级 1.82.8,年收入,69万元（其中高层约14.7万，中层54.3万）,111万元（其中高层约30万，中层81万）,经理序列的薪资序列调整方案所级,现在所长、书记所在的薪资范围,建议本次调整后所长、书记所在的薪资

27、范围,调整原则说明：提高年收入总额增大浮动所占的比例,6,4,经理序列的薪资序列调整方案副所级,现在副所级所在的薪资范围,建议本次调整后副所级所在的薪资范围,调整原则说明：提高年收入总额增大浮动所占的比例,18000,4,6,经理序列的薪资序列调整方案处级,现在处级所在的薪资范围,建议本次调整后处级所在的薪资范围,调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例,15000,3,7,经理序列的薪资序列调整方案处级（举例）,调整说明：该处长每月的固定工资增加500元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用,调整前

28、,月薪,3000,年浮动部分按年工资的60,3000 x12x0.6=21600,年收入,3000 x122160057600,调整后,依据相同年收入水平安排职级,某处长,3500,18000,60000,经理序列的薪资序列调整方案科级,现在科级所在的薪资范围,建议本次调整后科级所在的薪资范围,调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例,3,7,2002年各序列薪资调整建议,经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二,技术序列的工资现状分析和改进建议,中级,初级,副高级,高级,共有人员97人高级：1人副高级：7人中级：30人初级：51人辅助：8人,现状,人员状况,薪资

29、状况,在中级、初级由于历史原因形成同级年收入相差较远的现象，工艺研究室尤其突出,研究室（万元）,工艺（万元）,高级 5.7 副高级 4.54.8 中级 1.34.8 1.42.2 初级 2.22.5 1.31.5辅助 0.91.5,工资总额,改进建议,同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高,年收入,年收入,225万元（其中副高级以上约48万，中级88万）,312万元（其中副高级以上约67万，中级135万）,辅助,共有人员120人高级：3人副高级：10人中级：38人初级：59人辅助：10人,高级 6.2 副高级 5.2 中级 2.45.1 初级 1.82.9辅助 1.01.

30、6,六十所研究人员目前薪资状况及调整后研究人员薪资支付预算及浮动范围,说明：浮动范围暂按照上下10计算,现状,调整后情况,浮动变化比例90,浮动变化比例110,技术序列的薪资序列调整方案高级,3,7,技术序列的薪资序列调整方案副高级,现在副高级技术人员基本上都处在7级，与初级的高端人员相差不多,建议本次考虑向上调整,调整原则说明：拉开与中级的差距,3,7,技术序列的薪资序列调整方案中级,15名中级技术人员（其中8名工艺）低于初级技术人员的平均水平,调整原则说明：小部分中级技术人员收入过低，结合实际情况考虑调整幅度,对工艺人员进行分类分析（一部分纳入技术阶梯，一部分可以考虑纳入工人序列二底段中级

31、技术人员可以考虑小幅上升,2.5,7.5,技术序列的薪资序列调整方案初级,调整原则说明：部分工艺人员可以适当上调,工艺研究室技术人员薪资收入普遍处于技术序列最低端，目前甚至离初级技术员最低水平都存在很大差距,建议对工艺人员进行分类分析（技术人员和工人序列二），再考虑工资调整底幅度,技术序列的薪资序列调整方案辅助,基本合理，不需要进行大的调整,技术序列的薪资序列调整方案中级技术人员（举例）,调整说明：该技术人员每月的固定工资增加400元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用,调整前,月薪,1600,年浮动部分按年工资的6

32、0,1600 x12x0.6=11500,年收入,30720,调整后,2000,8000,32000,2002年各序列薪资调整建议,经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二,营销序列是六十所以前较为欠缺的序列，是本次薪资规划中的新内容,销售工程师,见习,见习,见习,高级销售工程师,销售经理,高级销售经理,共有人员10人销售处长：1人销售人员及其他：9人,现状,人员状况,薪资状况,与管理人员和科研人员薪资结构相同,薪资与销售业绩的完成联系不紧密，未能体现重奖高绩效者,工资总额,改进建议,共有人员15人销售处长：2人销售人员：13人,单独设立新的的营销序列阶梯员工收入与销售业绩密切相关

33、鼓励高绩效者拿高薪,19.4万元,60万元（人均4万元）注：超额完成4000万销售指标，可以突破额度限制,营销序列中的薪资结构,确定方法：销售处长业绩奖金采取部门平均提成的1.5*倍计算，每季度结算,业绩奖金,销售处长,基本月薪,业绩奖金,基本月薪,销售人员,确定方法：按照2001年薪的60来确定2002固定工资的级别,确定方法：按照月平均1200来测算（南京市年收入中位值为15775）,确定方法：销售人员的业绩奖金采取根据销售订单提成的方式，每季度结算,*是否是1.5倍，或者更多，或者更少，还需根据该处长的KPI综合评分决定,营销序列中的总额的分配,600,000,经理层级124,200,员

34、工层级475,800,2002年营销薪资总额,各职级的薪资总额,人均年收入,销售处长62,100,销售人员36,600,基本年薪,业绩奖金,28,800,33,300,14,400,22,200,说明：2002年60万的总额设定是以完成计划外4000万销售指标（1.5%）为前提，如若超出4000万，建议超出部分按2或更高给予业绩奖金。销售处长的基本月薪是参照2001年薪48000的60来确定，销售人员是人均1200。销售人员的平均业绩奖金提成比例为销售额的0.7%,营销序列调整-销售处长,建议本次调整后处级所在的薪资范围,调整原则说明：同级收入在相对均衡的范围内减小固定所占的比例,销售处长业绩

35、奖金采取部门平均奖金的1.5倍计算，每季度结算,销售处长调薪举例,调整前,年薪,48000,固定月薪,年收入,2500 x12x1.648000,调整后,某销售处长,28800,28800/12=2400,2400*12+销售提成,x0.6,2500,处长年销售提成=平均提成*1.5=22200*1.5=33300元年收入=2400*12+33300=61200元,营销序列调整-销售处长的成长阶梯,部门业绩表现优异的销售处长，年底升职时可以获得足够的上升空间和较高的薪资,营销序列调整-销售工程师的成长阶梯,个人业绩表现优异的销售人员，年底升职时也可获得足够的上升空间和较高的薪资，同时还有可能被

36、晋升为销售经理,2002年各序列薪资调整建议,经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二,工人序列一的工资现状分析和改进建议,共有人员174人原厂：157人试制车间：17人,现状,人员状况,薪资状况,两部分人员固定工资计算方法不同固定部分占总体比例较大工时单价和超产系数不统一,工资总额,改进建议,总体人数视明年业务量适当调整,固定工资计算方法统一，且降低占总体的比例统一工时单价和超产系数，并可以适当提高以鼓励多劳多得,213.3万元,224万元,初级工,见习,中级工,高级工,工人序列一,工时考核，不设浮动工资,现阶段存在固定部分的标准不统一和2002年改善建议,生产车间,试制车间,1

37、10年 200元11年以上 200元+10元x(工龄数-10),19年 200元1019年 80元+20元x工龄数20年及以上 480元+10元x(工龄数-20),适用范围,使用标准(工龄）,月均固定收入,封顶限制,车、铣、刨、磨、玻璃钢、木机械工种基础工资不封顶其余工种基础工资达到500元/月后封顶,所有工种基础工资达到400元/月后封顶,470元/月,320元/月,110年 200元11年以上 200元+10元x(工龄数-10),工人序列一,所有工种基础工资达到400元/月后封顶,2002年建议采用相同的工时单价标准和超产系数以解决当前标准不统一的问题,生产车间,试制车间,钳工、钣金、线切

38、割：2.6元/小时其余工种：2.8元/小时,车工：2.7元/小时铣工：2.6元/小时玻璃钢、玻璃钢钳工、油漆、配胶裁布、木工及木机械工、木模工、磨、刨、模具钳工、电焊、整体调试、发动机装配、部件装配调试工：2.5元/小时锻(喷砂、冲)工、数控编程：2.4元/小时钳工、无线电、数控操作、热处理：2.3元/小时室外辅助工：2.2元/小时,1.1,适用范围,工时单价标准,超产系数,1.15,工人序列一,1.2,统计两种标准中的较高值，并在此基础上每个工时单价上浮0.10.3元,2002年各序列薪资调整建议,经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二,行政序列和工人序列二的工资现状分析和改进

39、建议,行政序列：53人工人序列二：202人,现状,人员状况,薪资状况,这两个序列中所包含的职位种类繁多也存在着同工不同酬的现象整体薪资水平与外部市场相比，差距不大,工资总额,改进建议,进行职位与职级的对位，以确定薪资的变动范围同职位的年收入应在相同的范围内薪资整体水平做小幅增加,行政序列：66万元工人序列二：250万,人员总数占总在岗人员比例较大（约42），建议2002年适当减少,行政序列：72.6万元(10%)工人序列二：262万(5%),行政序列,工人序列二,职级与职位的对位：根据人员岗位性质、重要性和技能，将职位设定在相关的职级中，同时也确定了该职位的薪酬范围（举例）,职位在职级序列的对

40、照表（举例）,职级序列,（行政序列）,对应职位,职级序列,（工人序列二）,对应职位,高级文员,中级文员,初级文员,主管会计、高级秘书高级人力资源专员、高级职员等,会计、秘书、人力资源专员、所办中级职员等,司机、调度等,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,见习,见习文员,出纳、打字员等,辅助工人、食堂、仓管等,见习,见习工人,高级技术工人、普通工艺人员等,工厂技师、高级工艺人员等,工厂高级技师、资深工艺人员等,行政序列的薪级和职级阶梯,3,7,2.5,7.5,2,8,工人序列二的薪级和职级阶梯,2.5,7.5,2,8,3,7,六十所新的薪酬体系建立的过程四,分析六十所薪资现状找出关键问题，并

41、提出未来改善的总体建议思路,为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）,设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释,2,3,4,1,对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议,新的薪资体系将与协议工资制相挂钩，对于本次不愿签署协议工资制的员工，将采用改进的原有薪资制度,在岗员工,协议工资制,新的工资序列体系,长期合同制,改进的原有工资制,改进的原有工资制度固定部分：根据工人序列一中固定部分的计算方法，其值在200400之间浮动部分：给定工资总额固定部分考评体系：采用相同的新的KPI考评

42、体系本次工资调整的方法：据岗位而定薪资，基本保持和原有水平不变，若现状中出现同工不同酬的现象，新的岗位薪资将在原有低水平的基础上略有提高薪级、职级晋升：在同等条件下，将会优先考虑协议工资值的员工,卫生绿化、门卫、保安这类岗位的员工将采用定额工资制,定额工资制,门卫,定额工资制度整个工资总额不进行结构细分 考评：采用较为简单的考评体系本次工资调整的方法：据岗位和市场水平而定,卫生绿化人员,保安,目 录,KPI考评体系 基于KPI的薪酬体系 如何建立六十所的KPI考评体系 重要岗位KPI指标（讨论）,建立六十所的KPI考评体系的工作将分为四部分,根据三个判断依据来选择职位的关键业绩指标：对公司价值

43、/利润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 根据部门的经营计划确定指标值与权重,每年年初，所领导和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一组织制订各部门的具体的经营计划和预算,年终根据关键业 绩指标的表现对各部门的经理进 行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定考核岗位的关键业绩指标,每个季度末，由人力资源部负责组织收集考评结果并汇总计算 将报表作为所里上下级讨论业绩的依据 召开高层领导决策会议，针对指标 进行工作总结及计 划调整,制订经营计划与财务预算,建立六十所的KPI考评体系的步骤一

44、：制订经营计划与财务预算,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,定期计算指标并制作报表,确定考核岗位的关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每年年初，管理高层制订公司整体经营计划和第一季度详细经营计划，各部门据此制定相应工作计划和预算,内容：负责人：具体内容：,整体经营计划 管理高层 销售收入、成本、费用、利润计划 重大研发计划和产品开发计划投资计划其他计划,部门 计划,销售部：市场部：事业部 财务部：,销售计划 销售收入、费用、利润预算 促销计划预算 新产品市场分析计划预算 科研计划 生产计划 生产成本、费用预算 技术改进、新产品研发等计划 产品销售收入、成本、费用、利润预算 各部门成本、费

45、用、利润预算 资金预算,例,整体经营计划,部门工作计划,建立六十所的KPI考评体系的步骤二：确定考核岗位的关键业绩指标,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,定期计算指标并制作报表,确定考核岗位的关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,对KPI考评表单的简介,关键业绩指标：从哪几个关键的方面来考核指标值：考评的分值（5分值中常用3分或4分作为合格分值）3分 4分优点：为高业绩者留出较大的上升空间；较易控制浮动范围缺点：较难把握评分的尺度（尤其是定性指标）高业绩者上升空间不足 容易产生评分较高的现象权重：反映各指标的相对重要性得分标准：绩效表现与分值的对应关系资料来源：该项考评结果的提供部门或人员

46、,对KPI考评表单的简介,KPI表单举例,例,指标值,企管人力资源处经理关键业绩指标,2002年初六十所应根据年经营计划，由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标与权重,*党委书记、政治处、工会的考评指标请六十所自行设定,讨论,所长,销售额利润人均利润季度所发展状况,所办,事业部副所长,行政副所长,所利润行政计划完成率内部满意率,销售副所长,财务处,物流处,销售处处长,财务制度监督执行情况财务决策支持满意度内部满意率,所长满意度重要会议的组织执行内部满意度,质量总监,市场处处长,科研副经理,生产副经理,技术质量处,设备动力处,设备维护计划完成率设备维修满意度内部满意度,企管人力处

47、,管理总监,事业部任务完成额 事业部人均利润率 质量满意度 部门建设 内部满意度,计划外业务销售额 计划外业务利润 市场开拓情况,销售额 销售利润 回款率 市场培育情况,市场计划完成率 销售利润 内部满意度,科研计划完成进度科研预算执行情况质量体系执行情况内部满意率,生产任务完成情况成本控制计划产品质量合格率内部满意度,采购成本物流计划完成情况内部满意度,质量体系执行情况质量问题投诉率采购质检工作质量内部满意度,招聘时效性和质量考核工作的及时性培训计划执行情况内部满意度,所利润管理体系建设状况内部满意度,所利润质量体系情况质量问题投诉率采购质检工作质量内部满意度,六十所制订KPI指标值的确定可

48、以参照以下原则,公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正KPI指标确定合理，多方位考核 对公司、部门（事业部）利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控，鲜明的职位特点 考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准指标值确定与个人能力、职级挂钩个人工作紧张、适度（一般来说，需要通过一定努力才能达到4分）,KPI指标分解举例一,根据企业组织结构图中上下级的关系分解相关KPI指标,所长,销售额（计划外4000万、计划内1.2亿）,无人机事业部副所长,研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,销售副所长,无人机销售处,销售额(2000万）,训练系统销售处,销售额（2000万

49、）,科研副经理,生产副经理,例,训练系统事业部副所长,销售额（计划外4000万）,研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,科研副经理,生产副经理,研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）,对销售的KPI指标进行层层分解,KPI指标分解举例二,根据不同内部职能人员数目、能力、职级确定指标例：某销售处部门总销售指标：2000万/年，目前销售人员6人，其中资深销售工程师2人，销售工程师4人，又分别处于不同职级，结合能力

50、、职级考虑，可决定销售指标：资深销售工程师：450万/年（共900万/年）销售工程师 A、B 300万/年（共600万/年）销售工程师 C、D 200万/年（共400万/年）销售工程师 E、F 150万/年（共400万/年）合计 2300万/年 2000万/年 注意：指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点：考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度；,具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施,指 标,权 重,资料来源,KPI目标确认书,得分标准,被考核人姓名,填表时间,部 门,职 务,我已经充分