河南某房地产企业内部控制制度手册.ppt

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1、河南*房地产有限公司,内部控制制度手册,流程图图标说明,BACK,第一章,法律法规与风险管理,BACK,一、经济合同管理,管理目标1）公司的重要经济行为由经济合同进行规范保护2）合同的签订符合相关法律法规3）合同内容详实合理，能够保障公司的利益关键控制点1）重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件2）合同样板应及时更新注释1）在从事各项经济活动时，原则上应当与对方签订业务活动后方可进行2）有格式合同的优先使用公司的格式合同3）业务部门拟定合同后须律师对合同进行审核，并根据修改意见与合同另一方进行谈判。4）根据业务合同的管理规定，重要经济合同需要进行合同

2、会审,发生经济业务,合同谈判,合同联办单,合同会审,相关部门备案/备查,盖章,合同履行,格式合同的设计,律师审核,格式合同批准,合同样板,01,02,03,律师审核,草拟合同,04,BACK,二、法律诉讼管理流程,律师初审,律师案件分析,集团总经理批准,起草诉讼申请准备诉讼材料,申请立案,参加诉讼,执行结果,重大诉讼报董事会批准,授权法律顾问或聘请外部律师处理,综合中心存档备案,管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3）诉讼代理人

3、须有集团总经理或董事会的书面授权注释1）公司各部门/项目公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼事由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/项目公司总经理审核后报集团,诉讼申请,01,02,03,BACK,三、法律应诉管理流程,接到起诉文件,相关责任人提供相关文件和证据资料,重大紧急诉讼？,报告有关责任人及集团总经理,律师分析起诉内容,报告董事会,成立临时应急小组,授权法律顾问或聘请外部律师处理,应诉并及时向集团总经理汇报情况,案件处理结果,综合中心存档备案,管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维

4、护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有集团总经理或董事会的书面授权注释1）公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定专人接收、签署法院送达的起诉文件,01,BACK,第二章,计划考核及管理控制,BACK,一、各部门/项目公司制定部门/项目公司计划的控制,部门/项目公司制定月度计划,综合中心进行调整,临时工作任务计划,针对调整与各部门/项目公司进行沟通,经批准的部门/项目公司月度计划,部门实施,管理目标1）所有计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/项目公

5、司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）各部门/项目公司对综合中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）项目公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/项目公司年度计划，制定部门/项目公司月度计划3）综合中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/项目公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由集团总经理审核通过所有部门/项目公司计划6）批准后的计划返还各部门及项目公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,

6、02,04,06,05,各部门/项目公司/综合中心备案,BACK,分解制定集团公司月度计划,集团公司年度经营计划,分解制定部门/项目公司年度计划,计划报送综合中心,集团总经理批准,调整后的部门/项目公司月度计划,二、项目公司各部门制定部门计划的控制,部门制定月度计划,办公室进行调整,临时工作任务计划,针对调整与各部门进行沟通,经批准的部门月度计划,部门实施,管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到集团总经理的同意3）各部门对办公室提出的计划调整进行充分的沟通注释1）各部门应考虑公司的总体计划来制

7、定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门年度计划，制定部门月度计划3）办公室根据公司总体的月度计划及关键指标对各部门报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总经理审核通过所有部门计划6）批准后的计划返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,02,04,06,05,综合中心备案,BACK,分解制定项目公司月度计划,项目公司年度经营计划,分解制定部门年度计划,计划报送办公室,总经理批准,调整后的部门月度计划,三、部门/项目公司月度绩效考评的控制,

8、管理目标1）提高各部门/项目公司的工作积极性，共同完成公司战略目标2）考核标准应与总体战略计划一致关键控制点1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况2）考核标准应得到集团总经理的签字同意3）考核的结果与部门/项目公司的绩效奖励相结合注释1）综合中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进行考核2）月度考核计划任务占80分，组织建设占20分。对于必须确保完成的任务，采用关键分考核。3）综合中心根据执行情况对各部门/项目公司进行考核评分4）对评分的结果与部门/项目公司总经理进行沟通，尤其是对评分较低的部门/项目公司，使其认识自身的不足之处5）集团总经理对公司本期的经营状况作出总体

9、评价，以此对本期部门/项目公司总考核结果进行控制6）考核结果经集团总经理批准后，部门/项目公司月度评分表反馈到各部门/项目公司,01,03,02,04,05,期末综合中心进行考核,各部门/项目公司考核结果,集团总经理对集团公司总体评价,考核的标准,根据标准为各部门/项目公司评分,和部门/项目公司总经理沟通,BACK,销售额完成率,工程进度,组织建设,部门/项目公司对计划完成情况进行自评,集团总经理批准,考核结果由综合中心存档,部门/项目公司月度评分表,综合中心制定业务评价体系/集团考核标准,集团总经理批准,第三章,财务管理控制,BACK,一、财务预算控制,管理目标财务预算真实反映公司的年度财政

10、目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）集团财务部编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各项目公司预算部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过集团财务部的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准注释1）年度终了集团财务部负责编制公司下年度财务预算草案，提交至集团总经理，再向董事会汇报，董事会作出决议。2

11、）各部门/项目公司实行总经理责任制，并与集团财务部保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由集团财务部汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内3）财务预算需在全年基础上细分到月份4）集团各部门的费用及各分项目公司与销售和成本无关的期间费用应由集团财务部汇总，在发生前由 进行预算审核5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更,年度终了,成本中心汇编项目收入/成本预算,各分项目公司收入/成本预算,集团财务部汇编公司费用预算,各部门费用年度预算,集团财务部编制集团下年度全面预算草案,集团总经理批准,董事会审批

12、,各部门、分项目公司讨论/规划部门预算,预算执行,不同意,批准,01,02,03,BACK,集团下年度财务预算,集团财务部每月编制动态预算分析,销售状况,期间费用,项目成本,集团财务部汇总月度费用,销售周/月报及预算实现方案,成本中心汇总成本控制周/月报,月末财务预算报告,集团总经理,04,05,半年度预算调整,06,各项目公司费用年度预算,二、现金收支控制程序,业务经办人授权办理业务,现金收入原始凭证,财务复核,管理目标1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定，现金结算及时适当2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规关键控制点1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权

13、2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证3）出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对6）由集团财务部经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金。注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖”收讫”或“付讫”戳记及私章。4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。,01,0

14、2,03,04,出纳人员收付现金/记录现金日记账,出纳清点现金账实相符,报审批处理,清查盘点报告,05,清查盘点,不通过,通过,会计帐务处理,缴存银行,现金付款原始凭证,根据授权审核,BACK,第四章,固定资产管理,BACK,一、固定资产采购控制,管理目标：1）公司采购严格按照规定的流程进行2）采购的货品规格和质量达到公司规定标准3）采购过程符合法规，并保证公司的财务安全4）采购记录真实并完整地反映现实采购行为5）发出的采购订单、合同是正确完整的关键控制点：1）采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用2）只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后3）采购订单发出后留一

15、份在综合中心，核对采购物品的规格4）订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性）5）复核后需签章，以明确责任6）集团财务部定期和综合中心核对采购记录注释：1）采购申请表由部门负责人签字2）综合中心经理根据公司实际情况，确定审批3）采购人员根据采购单进行询价4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(小件物品可以不签订采购合同)，发出订单由综合中心经理审核，并由综合中心专人保管相关合同,综合中心经理审批,集团总经理审批,采购询价,签订采购合同/发出订单,合同保管,部门提交固定资产采购申请单,部门负责人审批,财务部经理 审核,01,02,03,04,采购,财务审核,综合中心经理审核,集团总经理

16、审核,BACK,二、资产验收及入账控制,管理目标：1）货品入库的记录准确反映真实情况2）各相关部门收货时情况充分了解以便沟通3）入库的货物质量达到公司规定标准4）入库的货物都有发票，且发票是真实有效的关键控制点：1）及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致2）综合中心每月制作采购报告，与集团财务部核对3）购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证4）集团财务部审核发票金额是否与采购单一致注释：1）综合中心对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符2）综合中心通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字3）集团财务部根据发票、采购合同核对入账金额

17、，由会计经理审核4）综合中心核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备,综合中心验收,部门领用,发票/合同/入库单,入账,资产管理报告,货品到达,相符？,集团财务部复核,综合中心经理审核,退货,否,是,不通过,通过,通过,01,02,03,04,BACK,三、固定资产盘点的控制,管理目标：1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定2）所有的固定资产状况完好，并能正常使用3）固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态关键控制点：1）公司应当有书面的固定资产管理制度2）固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对3）盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处

18、理，并落实相关责任人员4）集团财务部应协同综合中心人员进行盘点5）盘点后需签章，以明确责任注释：1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等2）除了年末审计时，集团财务部以及综合中心经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由集团财务部和固定资产管理人员复核签字4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施,盘点计划,制定盘点人员盘点清册,记录盘点报告,盘点日行政人员盘点,集团财务部以及综合中心经理复盘抽查,集团财务部备案,综合中心经理审核

19、盘点报告,起草差异报告,提交盘点报告和复盘报告,账实是否相符？,综合中心/财务处理,管理层审阅,通过,不通过,相符,不符,01,02,03,04,05,BACK,会计帐务处理,集团财务部处理意见,会计经理复核,第五章,费用支出控制,BACK,二、费用报销授权审批制度,费用发生,经办人填写报销申请单,审批后申请单,报销,管理目标1）保证费用报销流程符合公司相关政策2）保证费用审批在授权范围内关键控制点1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为注释 1）授权经

20、办人填写报销申请单 2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式 3）集团总经理在授权范围内审批 4）审批后申请单交至相关部门执行报销,01,02,报销申请单,03,04,BACK,权限内,财务复核,部门负责人审核,集团总经理审核,三、业务借支审批制度,出差需求,相关人员填写申请,出差申请单/借款申请单,部门负责人审核,财务复核,管理目标1）保证公司管理层对出差的管理监督2）保证出差业务借支的审批符合公司相关制度关键控制点1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要2）部门负责人根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法3）部门负责人、财务部经理

21、、集团总经理根据实际情况作出是否提取业务借支的批准注释1）根据实际情况，相关人员填写出差申请2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等3）根据业务借支金额在授权范围内进行审批,01,02,03,授权的申请单,办理业务,领取备用金,业务需求,BACK,授权内,集团总经理审批,财务部经理审核,四、费用报销流程,审批后报销单,会计/财务经理复核,管理目标1）费用的报销符合公司的规章制度2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理关键控制点1）对于长期出差人员，集团财务部门要催促相关人员及时上报费用2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章4）出纳

22、应按照记账凭证来支付现金注释1）审批后报销单要及时交至集团财务部门处理2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证3）会计负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入7）财务部经理复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据8）定期向管理层提交费用报告,01,02,03,04,05,06,报销申请单/原始凭证,编制记帐凭证,出纳支付现金,登账/入账,财务部经理复核,费用报告,07,08,BACK,不通过,通过,第六章,销售和应收账款,BACK,一、销售策略的控制,针对项目进行市场调研,

23、物料道具及样板间设计准备,客户确定购买现场下定,管理目标1）产品的定位与公司发展战略一致2）广告的投放与产品市场定位相符合关键控制点1）项目的计划和实施应该以总体战略为基础制定2）项目计划必须得到总经理的同意3）广告的投放策略要根据项目的计划来安排和实施4）销售经理应及时与销售代表沟通获取意见注释1）集团营销中心讨论通过项目建议计划，集团集团总经理应平衡公司发展战略与各项目部之间的需求与现状，协调项目之间的发展2）设计院出具规划设计方案3）销售部门根据之前的数据制定销售策略、价格策略。广告策略主要由平面广告、媒体组合、客户俱乐部、积分奖励计划等其他活动组合而成4）销售部根据客户需求与装修公司沟

24、通，完成样板间设计及装修。,01,03,02,04,05,项目公司总经理审批,设计院出具规划设计方案,销售策略、价格策略制定,广告与推广活动,发展潜在客户群,销售部提供市场月报,产品市场定位,项目建议报告,集团营销总监审批,集团总经理审批,项目公司总经理审批,集团营销总监审批,集团集团总经理审批,BACK,二、销售流程控制,管理目标1）销售流程的制定要与国家法律法规的要求相一致2）销售流程的制定要确保交易的安全性3）在销售过程中，销售价格及销售策略得到良好的执行关键控制点1）总经理及主管副总应对销售流程的制定负责2）销售部应关注国家政策的变化，使销售流程符合国家法律法规的要求3）相关的审核程序

25、得以执行4）电脑系统的使用经过授权，并符合国家的相关政策注释1）销售代表与顾客之间进行良好的沟通，使顾客充分了解产品的销售流程，以减少销售过程中出现的摩擦2）部门经理，销售主管，销售代表具有适当的授权，各自在价格认可单上签字3）定期对交易进行随机抽查评测，以确保销售流程的执行过程不存在偏差4）正式合同的格式是由政府制定，公司在网上签订完毕后打印,录入房源表（房源处于查询状态）,与房管局网上联机备案,02,01,03,草签合同,顾客审核/销售代表审核,销售代表与顾客签订价格认可单,销售主管/现场会计审核,签署正式合同,价格认可单的审核,顾客交付首付款/代收费,04,BACK,三、销售审核的控制,

26、管理目标1）销售部门对顾客的订单依据公司的授权标准进行审核2）确保与达成的价格在公司产品价格范围之内，以减少价格纠纷3）公司产品定价策略得以有效执行4）规避不良客户造成的未来销售风险关键控制点1）制定不同级别的销售人员所具有的价格控制权限2）价格认可单的批准由销售经理总控3）草签合同的内容与价格认可单保持一致注释1）特殊的销售状况，如团购价格的审批应由主管副总和总经理进行控制并备案2）总经理会同财务部、销售部确定销售价格折扣底线，销售部负责制定价格的浮动幅度，财务部负责审批产品销售价格3）价格认可单签订后财务、销售主管在上面签字认可，作为签订合同的依据4）严格审核价格认可单上注明的价格、面积、

27、折扣、买受人、房源位置和付款方式等内容，合同内容应与价格认可单相符，认可单一联保存在财务部，一联保存在销售部5）销售主管对销售的折扣进行审批，超过销售主管权限的折扣逐级上报到营销经理，主管副总审核,01,03,02,04,销售代表与顾客充分沟通,意向价格,财务审核金额,不批准,批准,签订价格认可单,销售主管审核,销售主管/经理审核,批准,草签意向合同,买受人审核,销售主管审核,现场会计审核,房管局上机联网的备案合同,相符,相符,相符,05,网上签约,财务部审核,完成合同文本签订,BACK,公司需求集团公司需求,四、营销定价及调整流程,管理目标:1）对项目销售价格进行准确判断2）在确保公司销售目

28、标实现的基础上，实现销售利益最大化：关键控制点：1）营销部负责新项目销售价格制定和调整。2）价格的确定与变更需经过相关决策流程的审核3）销售价格的变动要与销售状况和进度相协调注释：1）市场目标均价由集团成本中心确定2）项目公司结合目标成本、市场、阶段战略、资金状况，营销、财务部共同确定，经主管副总和总经理批准后报集团公司决策3）目标均价的确定须经集团公司成本中心、集团财务部、营销中心进行价格会审，后报集团总经理审批。4）销售价格的变更可由集团公司营销中心提出，也可以由区域项目公司提出5）阶段性定价、销控、提价方案由项目公司营销部负责提出，由营销部负责在销售过程中落实。6）楼盘模拟价格表根据目标

29、均价由营销部负责制定7）阶段性定价策略包含销售均价和销售率8）阶段均价须经过项目公司营销部、财务部、主管副总和总经理的审核。,BACK,项目成本及利润表,全市房地产状况及趋势,区域市场楼盘,竞争性楼盘价格,客户认筹信息,公司品牌及项目品质,成本目标均价,市场目标均价,项目推广目标均价,公司阶段战略,现金流状况,集团集团总经理审定,阶段性定价策略,阶段性销控策略,阶段性提价节奏,营销策略,销售策略调整变更,实现销售目标,销售日报/周报/月报,销售,主管副总审批,总经理审批,推广方案,销售方案,总经理审批,价格模拟,01,02,04,03,06,05,07,08,阶段均价,09,集团公司进行价格会

30、审,项目公司进行价格会审,目标均价确定,阶段均价确定,采购和应付账款,第七章,BACK,一、采购计划的订立及审批,项目开始,工程部经理草拟采购计划,预算部经理财务经理复核,主管副总/总经理审批,授权的采购计划,讨论修改,通过,预算部执行,管理目标1）为所有采购行为编制计划，采购计划符合公司的开发进程；2）公司的采购计划符合法规3）按需采购，使公司的资金得到有计划的运作4）采购计划受到现金流以及预算计划的控制，保证公司的现金流量，避免现金流出现短缺关键控制点1）工程部门应根据存货情况来订立采购计划2）财务部参与编制采购计划，调节资金需求与购货紧迫性之间的关系3）采购计划经过适当的复核及管理层审批

31、，才可以进入正式的购货程序4）计划的修改都要有相应依据，所有变化的需求都反映在计划的修改中注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写 2）采购计划应包括：采购的数量、价格、质量要求、供应商选择以及购入进度表 3）财务经理负责复核采购是否在预算范围之内，以及对未来现金流的影响，预算部经理复核以保证对项目的成本控制 4）批准后的采购计划送至预算部执行，并送至财务部、工程部存档备查。,01,02,04,03,03,通过,否决,否决,采购计划,BACK,二、供应商的选择,填写采购计划单,主管副总审批,决策供应商,01,02,03,返回,5万以上,供应商资格审查,编制招标文件

32、,开标/评标,议标,主管副总审批,审批,定标,确定供应商,5万以下,返回,返回,管理目标1）选择具有合格资质的供应商2）供应商的选择符合公司项目的需要关键控制点1）应根据采购计划来选择合格的供应商2）根据采购金额的大小，选择不同的采购方式，以满足项目的不同需求3）采购计划单经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式购货程序4）计划的修改都有相应依据，所有变化的需求都制作在计划的修改中注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写采购计划单 2）对于采购金额小于5万元以下的采购可以采用议标的形式,总经理审批,BACK,三、工程采购合同的签订,预算部起草合同,相关部门备案/

33、备查,管理目标1）采购行为由经济合同进行规范保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1）公司建立一套规范的订立采购合同机制，并以书面形式确定2）采购合同必须根据公司订立的机制来订立3）大额的合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能与供应商签订购货合同5）签订合同的授权由集团公司董事会决定6）采购合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、办公室、财务部等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释1）签订合同前，采购工程师与供应商协商，讨论，达成一致2）所有合同签订需要律师审批3）根据授权额度，50万元以上须报集团公司

34、审批，50万以下在总经理授权范围内，集团公司统一采购不在此范围内4）合同副本送交相关部门备查,01,02,05,与供应商谈判,办公室盖章,会审,04,预算部经理审核,财务经理审核,总经理审核,主管副总审核,签订正式合同,律师审核,03,集团公司总工/产品中心总监审核,集团预算经理/总经济师审核,集团公司财务经理审核,授权外,授权内,BACK,四、付款及入账的控制,付款节点,采购工程师填付款申请单,经理审核,财务部经理审核,出纳开出支票,注销债务,会计入账,管理目标1）付款符合公司的规章制度规定2）付款依照合同规定的节点、金额和付款方式进行3）保证入账的准确性关键控制点1）付款申请需经审批后才能

35、付款2）不准签发空白支票3）支票及时送交收款人4）已经支付的发票应及时标注付款时间等记号，防止重复付款5）付款凭证、付款申请等表单需事先连续编号6）入账前要由独立人复核正确，复核后签章注释1）经办人填写付款申请单2）财务部经理复核是否在付款信用期内3）批准的付款单交由出纳开具支票，同时应付账款会计作相应的入账,01,02,03,BACK,付款申请单,总经理审核,主管副总审核,第八章,产品研发与设计,BACK,一、产品设计流程,管理目标1）产品的设计与项目的市场定位相一致2）产品的设计符合国家的设计规范关键控制点1）公司对各相关人员的审批权限进行合理授权2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量3）

36、关键设计的审核要经过公司严格的审查与评定4）公司批准的产品定位策略要严格贯彻注释1）工程地质的勘查设计由外部的地质勘探公司进行，并由公司产品中心总监进行审定2）产品设计方案是对项目的整体规划，方案的设计审查需要公司相关业务部门参与3）根据集团公司对项目公司的授权，最终由集团总经理审批。4）施工图审查包括公司内部相关业务部门的审查和政府蓝图审查中心的审查。5）设计文件包括纸质文件和电子文件，要及时归档，6）施工过程中出现的变更按公司设计变更办法执行,01,完善,04,工程地质勘查报告,集团总经理审批,产品方案的设计,施工图的设计,产品中心总监审批,项目产品定位策略,产品中心总监审核,施工实施的监

37、控,工程变更的审核或备案,05,施工图文件的存档、输出,公司内部方案审查,02,完善,施工图审查,03,06,图纸会审,工程招标答疑,BACK,产品中心总监审批,集团产品中心组织评审,二、签订设计合同的控制,产品中心起草合同,相关部门备案/备查,管理目标1）所有经济行为有合同规范和保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1）公司建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同必须根据公司订立的机制来订立3）合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能签订合同5）签订合同的授权由董事会决定6）合同递交相关部门备案注释1）根据

38、国家相关法律法规，行业规范及合同范本起草合同及补充协议2）所有合同签订需要律师审批,01,02,05,与设计人谈判,办公室盖章,会审,04,产品中心总监审核,项目公司总经理审核,集团总经济师审核,签订正式合同,律师审核,03,集团总经理 审核,BACK,授权外,授权内,三、设计费付款流程,管理目标：1）保证图纸质量达到合同的要求2）付款符合公司的规章制度3）保证付款的及时性与准确性4）保证付款的安全性，避免窜改记录给公司造成损失关键控制点：1）付款前由项目负责人、主管副总对付款进行审查，项目负责人、主管副总、财务经理、集团产品总监、总经理/签字认可后方可以付款2）对预付款的办理要及时索要发票。

39、注释：1）付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请。2）对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账。,设计单位申请付款,项目负责人审查,合格,01,02,财务经理复核,财务部付款,合格,设计费付款节点,设计单位开具发票,BACK,合格,总经理审批,主管副总审核,集团产品中心总监审批,第九章,BACK,工程招标与预算,一、工程招标与预算编制流程,管理目标：1）招标过程符合国家相关政策2）工程项目的成本控制在预算之内3）工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求关键控制点：1）招标时选择符合招标条件的单位来投标，在每个标段上选择不低于3家单位

40、投标2）妥善保管与招标/投标相关文件3）严格按照招标流程选择合格的承包单位4）建立保密制度，确保标书在开标之前的保密性注释：1）和配套相关的工程如自来水，供电，热力等国家规定的限制不采取招标的形式2）按照国家规定，委托具有相应资质的招标公司代理招标3）招标权限按集团招标委员会管理制度执行4）招标委员会负责招标文件的编制工作，初稿由分项目公司招标委员拟定报集团公司招标委员最终确定；招标文件需委托公司法律顾问进行审核5）合同联办，签订正式合同,委托招标代理公司,初步的资格预审,编制招标文件,签订施工合同,项目设立,招标委员会审核,选定入选单位/发标,相符,01,02,03,约定日期开标/评标,发布

41、招标公告,承包商档案资料,编制投标预算和标底,04,05,招标答疑,复核标底,BACK,二、工程变更结算与财务决算流程,管理目标：1）保障工程付款的合理性2）保证工程变更在以往审核范围内3）控制工程总成本在预算范围内关键控制点：1）财务决算报告的编制要按照国家有关规定进行，变更结算部分由预算部门进行控制2）财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的要求进行，变更部分根据双方的协定价格进行结算注释：1）变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部门可以提供不同的单据2）工程结算按照合同约定进行，发生变更时，施工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进行计算审核，达成一致后四方

42、保存工程签证单，作为工程结算的依据3）变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇总达成一致的工程签证单及变更减少内容进行工程结算4）财务部对工程进行决算。,项目公司总经理审查,监理公司审核/计算,不合格,01,02,03,承包单位申报工程签证单,承包单位提出变更,工程部提出变更,设计部提出变更,工程部实施,财务决算,决算报告,04,BACK,预算部审核/计算,专业工程师主任工程师审核,主管副总审核,责令重新申报,合格,合格,不通过,不合格,变更减少未申报的内容,结算报告,竣工结算,集团成本中心审核,第十章,工

43、程建设管理,BACK,一、设备、材料验收流程,材料到场,编制入库单,现场复核,材料设备进场验收表,各部门归档,管理目标1）保证公司设备、材料入库符合公司制度2）保证公司项目材料设备的质量关键控制点1）材料到场需现场监理审核2）原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查是否与相关合同相符3）保证每批材料都有相对应的入库单据4）入库单据要事先编号，连号使用注释 1）由现场工程师检测材料设备质量，并签字 2）由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师，主任工程师 3）购买的材料直接交与施工单位，现场人员对来料进行登

44、记，编制入库出库单据 4）及时把单据送各单位归档备查,01,02,主任工程师审核,原始单证/入库单,03,04,通过,编制出库单,不通过,BACK,二、施工质量控制,监理公司审查质量,监理周/月报及附件,工程师检查,管理目标1）保证公司项目按质量目标进行2）保证公司项目执行的质量3）保证公司管理层对项目的管理和控制关键控制点1）公司专业工程师检查各工程质量2）外部监理工程师不定期抽查工程质量3）政府质量监督部门的质量检查和公司的专项检查相结合4）定期核对汇总质量状况，并向上级汇报注释1）各项目的工程师和主任工程师在外部监理公司审查后，对项目质量进行审查2）外部监理公司对项目质量状况进行专项检查

45、3）主任工程师核对工程项目质量，提交项目质量报告4）集团产品中心根据上报资料，提出解决方案或质量评估意见5）监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程项目部转发至相关部门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工作联系单形式。,01,02,03,04,项目质量报告,解决方案,工程部经理,质量评估意见,财务部做付/扣款,05,办公室归档备查,主任工程师审查,施工单位质量整改,质量整改通知单,工程奖惩单,工程部工作联系单,施工进行,BACK,三、工程验收流程,工程完工,主任工程师/五大责任主体初步验收,管理目标 保证工程完工验收流程符合法律法规关键控制点1）各环节的验收审查2

46、）专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作出修补处理或返工处理意见3）验收后出具验收报告，签字盖章4）所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查5）整理资料以备政府验收审查注释1）监理公司首先对工程进行验收2）在政府监督验收之前，由主任工程师组织五大责任主体单位进行一次集中核查，出现质量问题及时做相应修改处理3）工程部经理组织在政府部门监督下的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司管理层4）整理相关材料在政府部门备案5）工程竣工后，移交给业主。6）非政府强制监督工程，验收不按此流程执行,01,02,修补处理/返工处理,交付,政府备案/产权证办理,验收报告,03,04,工程部经理/政府部门监

47、督下的验收,监理公司验收,06,05,BACK,四、进度款付款流程,管理目标：1）保证工程质量符合国家标准2）保证工程质量达到合同的要求3）付款符合公司的规章制度4）保证入账的及时性与准确性5）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点：1）付款前由外部监理公司、项目经理、主管副总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭证上签字，对付款进行审查2）预算部审核付款金额与合同中规定的金额相一致3）按授权规定在发票上签字注释：1）付款由施工单位在达到付款条件时提出申请或者在工程竣工后做结算付款2）根据结算报告填写付款申请3）非主体工程合同付款由总经理决策，主体工程付款须报集团公司决

48、策4）施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理批准可以给予支持，参考工程管理手册有关规定执行,入账,施工单位申请,工程师/主任工程师审查,财务部经理复核,不合格,合格,01,04,监理公司审查,工程部经理审查,预算部审核,开具支票,工程付款节点,施工单位开具发票,工程修复,合格,不合格,不合格,合格,核算书,工程部经理审核,付款申请单,主管副总审核,总经理审核,02,03,BACK,五、工程结算付款流程,施工单位结算资料,工程师/主任工程师审查,监理公司审查,项目经理资料审查,预算部经理审核,工程竣工,结算报告,工程结算资料,财务部经理结算审核,主管副总审核,总经理审核,集团公司总工/产品中心总

49、监审核,授权外,01,集团预算经理/总经济师审核,集团总经理审核,管理目标：1）规范公司付款业务，防范公司付款过程中的潜在风险2）保证工程质量符合国家标准，工程质量达到合同的要求3）保证入账的及时性与准确性4）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点：1）工程必须经过正式的竣工验收，竣工验收资料齐备的情况下，才能进行结算2）结算资料必须由专业工程师、主任工程师、项目经理和预算部审查合格后，方可进行结算工作3）付款申请单一经批准后不得作任何修改，如有修改必须按照原来的审批程序报有关授权审批人员补充签字批准4）按授权规定在发票上签字注释：1）工程竣工后，施工单位在备齐合格结算资

50、料后方可进行结算工作2）主体工程结算须经集团公司审批，其他工程结算由项目公司总经理审批3）预算部出具的结算报告必须经总经理，方可进行财务结算,02,入账,财务部复核/对账,付款,BACK,授权内,六、质保期维护流程,管理目标1）确保生产权利，维护产品质量关键控制点1）开发商委托物业管理公司进行产品售后维保2）物业公司按维保文件确认维修范围，建立维保维保费用发生真实记录，并得到施工方认可3）财务审查票据合理合法性，程序和理性4）工程部认定维保范围正确性注释1）房屋建筑工程质量保修协议书2）维保期间发生的维保问题统一归口物业公司协调解决3）维保期间内发生的非施工质量的问题，或是存在施工质量却非原施