银保人员管理制度与银保队伍建设42页.ppt

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1、2023/3/4,1,银保销售人员管理制度与银保销售队伍建设,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,2023/3/4,2,销售人员管理处工作职责,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,2023/3/4,3,银保销售人员管理制度概述,利用人员管理制度推动银保销售队伍建设,银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,2023/3/4,4,银保业务发展模式亟需转变,队伍建设和网点经营必将成为中国人寿银保业务发展的中心环节,传统银保业务发展模式,依靠公司强大的品牌、传统合作关系、费用实力、公关等快速发展了银保业务队伍建设比较薄

2、弱，客户经理只能充当邮递员角色网点没有进入经营层面,同业公司在银保发展上进行了一系列的挑战,期缴业务快速发展逐步蚕食中国人寿传统渠道、网点网点经营能力，人均、网均产能明显领先中国人寿,2023/3/4,5,土地是农民创造劳动果实的载体企业是老板实现经营利润的载体网点是客户经理获取收入的载体客户是理财经理赖以生存的载体 网点,生存的土壤,网点是银保队伍生存的土壤,2023/3/4,6,客户经理如何创造肥沃的生存土壤？,激励与推动,肥沃的生存土壤,辅导与培训,沟通与开拓,2023/3/4,7,企划案,追求快乐,基本法,如何逃避痛苦,如何激励客户经理？,2023/3/4,8,管理制度在销售队伍建设中

3、的作用,公司经营导向的直接体现销售队伍成本的主要支出销售队伍管理的基本依据销售人员行为的基本准则销售人员利益的有力保障销售人员生涯的规划导师销售业绩激励的持久方案,2023/3/4,9,组织归属,组织架构,委托报酬,考核评价,决定了队伍的激励机制,决定了队伍的激励约束机制,销售人员基本法的基本内容,决定了队伍的管理关系和利益关系,决定了队伍的管理层级与发展模式,基本法的主要内容,法律关系,法律责任,基本的是非判断标准,职级职责,决定了队伍各职级人员的主要任务,队伍建设的法律依据,2023/3/4,10,个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别,资源（客户）自有、终身经营团队人员血缘关系：増员、育

4、成利益,资源（网点)公司分配公司招募、组建团队,2023/3/4,11,个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别,一个基础：血缘招募关系三个核心：组织架构裂变关系提佣模式两个杠杆：利益分配职级考核,一个基础：公司招募关系三个核心：人员分配网点分配保单分配两个杠杆：利益分配职级考核,2023/3/4,12,个险和银保渠道在基本法中的区别,复杂性：血缘、裂变、回归、育成关系多元性：组织发展业绩达成（收入提升）,简单性：公司招募、行政分配单一性：业绩达成（收入提升）,2023/3/4,13,个险渠道和银保渠道基本法在主管层面比较,2023/3/4,14,作用机制,公司导向,项目设置,具体指标,作用人群

5、,行为改变,基本法,基本法是公司经营导向的最直接体现,2023/3/4,15,银保销售人员管理制度概述,利用人员管理制度推动银保销售队伍建设,银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理,2023/3/4,16,银保销售人员管理制度构成,客户经理管理办法,理财经理管理办法,基本法,银保销售人员行为指引,合同制度,保险保障,其他制度,2023/3/4,17,两个办法出台的进程,2004年，总公司下发客户经理管理办法（2004版）2006年，客户经理管理办法修订工作启动2007年，修改成稿并流转2008年，两个办法定稿2009年，两个办法下发,2023/3/4,18,1,4,3,2,适应期交业务发展的需

6、要截至2008年底，银保渠道期交业务累计达到66亿元，今年计划实现70亿（最新，截至3月19日，21亿）。2004版办法缺乏对期交业务的考核，难以适应今后业务发展的需要。,为矩阵式管理改革创造条件目前，各地办法在组织框架、核心指标和具体指标数值上都存在较大差异性。这一现状与加强销售队伍规范化管理的要求和下一步渠道专业化经营、矩阵式管理的方向不符，亟待统一。,有力推动理财经理队伍的发展自2006年创立以来，理财经理队伍规模不断扩大，截止08年底，已达11374人，占到销售队伍的30%。目前，总公司尚未出台过理财经理队伍管理办法，分公司的理财经理队伍建设工作基本上也处于一种摸索状态。理财经理队伍的

7、发展急需总颁办法的指导和管理。,两个办法出台的背景与重要意义,为银保销售人员信息化管理提供前提目前，银保渠道的队伍管理工作基本上还处于手工管理阶段。随着队伍规模和业务规模的快速增长，实现银保销售人员的信息化管理，解放大量人力，提高效率，提升队伍的合规经营水平的需求迫在眉睫。,2023/3/4,19,1,2,3,4,统一性与灵活性相结合,前瞻性与导向性相结合,激励性与规范性相结合,同步性与操作性相结合,08版两个办法的特点,管理框架统一，全国需求兼容，两支队伍统一；指标可调，按季设置，预考核。,适应矩阵式管理和渠道专营发展方向，突出团队主管；强化期交考核，考核续收，推动期交。,充分保障销售人员利

8、益，绩效与业绩挂钩，多劳多得。同时，强调业务品质和合规经营。,办法和系统同步进行，确保办法的实施有信息系统配套，增强可操作性。,2023/3/4,20,1-总 则,3-人员管理,4-职级和合同义务,5-考核,7-行为规范,8-附则,2-管理架构,6-委托报酬,两个办法简要介绍,整体框架,2023/3/4,21,队伍定位：代理人制,两支队伍的职责:客户经理：从事代理网点经营、渠道维护、业务拓展的人员，包含销售系列的客户经理和管理系列的客户经理（简称“客户经理主管”）。理财经理：以服务银行客户为切入点，进行二次开发、新业务拓展的人员，包含销售系列的理财经理和管理系列的理财经理（简称“理财经理主管”

9、）。,1-总则,2023/3/4,22,2-管理架构,省分公司银行保险部,城区专营单位（拓展部）,客户经理,理财经理,总公司银行保险部,县（区）支公司银行保险部,理财经理,客户经理,直辖市、计划单列市分公司银行保险部,市分公司银行保险部,客户经理/理财经理主管,客户经理/理财经理主管,扁平化原则，在银保部或银保单位与客户经理之间，只设置一个主管层次；矩阵式管理，符合即将实行的矩阵式管理要求；,管理架构的要求,2023/3/4,23,职 级,3-职级和合同义务,2023/3/4,24,3-职级和合同义务,助理客户经理指已经获得保险代理从业人员资格证书并与公司签约但尚未通过首次考核的客户经理。客户

10、经理主管原则上不经营网点。客户经理转换为客户经理主管后，原经营网点由公司收回，原则上划归该客户经理主管所在团队经营。销售系列和管理系列之间可以相互转换。高级及以上职级客户经理可申请转为客户经理初级主管。系列转换之后，若其在首个考核期内未达到考核标准，则退回转换前原职级客户经理。各职级客户经理主管可申请转为客户经理。如该客户经理主管从客户经理中产生，则转为原职级；其他方式产生的客户经理主管最高转为高级客户经理。,2023/3/4,25,4-考核,考核指标,兼职讲师达标要求表明公司人员素质指向,考核规则,销售系列考核期为季度，主管考核期为半年。月度考评与季度考核（销售系列）、月度考评和半年考核相结

11、合（管理系列）。满足所有晋升条件，才可晋升；晋升逐级实施，不允许越级晋升。满足所有维持条件，才可维持原职级，否则降级；降级逐级实施，不允许越级降级。宽限期规定：客户经理队伍，除初级客户经理外，没有宽限期。理财经理队伍，销售系列有一个宽限期，管理系列没有宽限期。,2023/3/4,26,5-委托报酬,委托报酬,2023/3/4,27,主要同业公司银保管理办法比较,2023/3/4,28,BMIS系统功能框架图,2023/3/4,29,银保销售人员管理制度概述,利用人员管理制度推动银保销售队伍建设,银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理,30,“511”工作模式及相关基础销售管理运行,销售管理组织

12、架构与绩效管理模式,战略推进,销售管理制度推进,*资料来源：,销售队伍建设和网点经营的分层推进,2023/3/4,31,制度推动队伍建设几个方面,利益推动团队经营与网点经营考核推动业绩达成收益推动结构调整晋升推动素质提升,2023/3/4,32,银保客户经理职责与薪酬,认真、及时完成业务考核指标；协助网点销售公司各类保险产品；培训和辅导银行网点人员，做好网点业务推动与业绩追踪；收集客户、市场、网点对公司的意见建议并及时报告银行保险部；收集同业公司业务动态和信息并及时报告银行保险部；做好与代理网点的衔接、沟通与协调工作，处理好客户投诉；积极参与活动量管理并填写活动量工具，认真使用销售工具；遵守规

13、章制度，参加公司组织的各种相关会议和培训活动；保守客户信息，严守公司商业秘密；完成公司交办的其他工作。,沟通与开拓辅导与培训激励与推动,基本报酬绩效报酬（网点业务收入、自营业务收入、分配保单服务收入）,2023/3/4,33,客户经理收入来源分析,绩效报酬=网点业务收入+自营业务收入+续期保单服务收入其中，网点业务收入=各险种首年保费绩效提取比例渠道调整系数+各期交险种续期保费绩效提取比例续收率调整系数自营业务收入，按各分公司规定提取比例计算，其中佣金型产品提取比例不得低于原渠道销售人员标准的80%。续期保单服务收入，是指客户经理为公司分配的续期保单提供服务而收取的委托报酬，由各分公司确定具体

14、计算方式和标准。,2023/3/4,34,客户经理收入来源分析举例,客户经理报酬举例：初级客户经理A，假设初级客户经理基本报酬标准s=800元，A的日常行为规范扣款为0，则A每月基本报酬=800元。假设A每月网点销售：鸿富（趸交）60万，绩效提取比例0.4%，绩效报酬为60万0.4%=2400元鸿富（期交）1万，绩效提取比例2%，绩效报酬为1万2%=200元安享一生0.5万，绩效提取比例5%，绩效报酬为0.5万5%=250元自营销售鸿富（期交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万3%=600元服务孤儿保单10件，服务报酬标准10元/件，则服务收入=10件 10元/件=100元A每月绩效报酬=

15、2400+200+250+600+100=3550元客户经理A每月报酬=4350元+保险保障,2023/3/4,35,2023/3/4,36,2、管理系列,理财经理主管报酬举例：初级理财经理主管D，假设初级理财经理主管基本报酬标准2.4s=1920元，D的日常行为规范扣款为0，则D每月基本报酬=1280元。假设D每月自营销售：鸿富（趸交）2万，绩效提取比例3%，绩效报酬为2万3%=600元鸿富（期交）3万，绩效提取比例5%，绩效报酬为3万5%=1500元安享一生2万，绩效提取比例11%，绩效报酬为2万11%=2200元D每月绩效报酬=600+1500+2200=4300元D非考核月月收入=基本

16、报酬+绩效报酬+保险保障=5580元+保险保障假设D的团队销售情况如下：理财经理5人，人月均绩效收入4500元；假设理财经理主管管理津贴提取比例为4%，D的季度考核保费完成率调整系数为1，则季度管理津贴=5450034%=2700元理财经理主管D季度收入=55803+2700+保险保障=19440元+保险保障客户经理主管D月平均收入=6480元+保险保障,2023/3/4,37,制度推动的几个环节：,深入宣导晋升分析收入分析管理分析,及时预警系统数据分析差距制定举措,严格考核态度坚决公开公平辅导跟进,2023/3/4,38,个险和银保渠道基础区别的管理效应,客户资源永久利益：客户质量不同层次，

17、大众阶层为主血缘利益关系：育成利益管理利益人力发展内在利益代理人身份关系：完全绩效收入,客户资源的公司分配：客户质量较高行政利益关系：管理利益代理人身份和行政管理基本报酬绩效报酬,银保渠道的特点客户资源的持续行普通客户-理财客户-财富客户银保队伍的稳定性严格活动管理的可行性队伍发展的行政性队伍规模的局限性,2023/3/4,39,相关测算结果说明,测算结论考虑到目前趸交险种的费用率均在5%左右，根据测算结果，建议按产品费用的10%，即0.5%的比例提取客户经理绩效，并允许在一定比例内浮动。,按照1-9月份客户经理24492人、平均底薪580元；客户经理主管1528人、平均底薪982元；1074

18、亿元业务（趸交）的人力与业务配比情况，在0.5%的绩效提取比例下，客户经理、客户经理主管的平均月收入分别达到3021元、4526元，具有一定的市场竞争力；客户经理及主管收入占到保费的0.56%，在合理范围内。,客户经理管理办法测算说明,测算结果,2023/3/4,40,相关测算结果说明,理财经理管理办法测算说明,测算结果,2023/3/4,41,银保渠道基本管理制度在队伍建设中还要注意的几个问题,兼职讲师资格的认定银保培训建设；网点分配规则的制定；客户经理队伍发展公司招募、团队成长；理财经理队伍发展满期客户或银保客户数量决定；身份在队伍管理中的影响；,2023/3/4,42,队伍是渠道建设的根本，制度是队伍建设的根本,