中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目建议书.ppt
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1、中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目建议书,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目运作方式和计划安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,中铁物资是原直属于铁道部的国有集团企业,自1979年由事业单位改制成企业以来,获得了长足发展,集团概况集团下设21个全资子公司(9个流通企业、12个工业企业)、8个控股公司和1个物资管理干部学院。至2003年末,员工总数1.1万余人,企业总资产达到123亿元拥有仓储面积140万平方米,专用线139延长KM,物资年吞吐能力600万吨,各储运基地覆盖全国主要城市和交通枢纽,均有专用线与铁路干
2、线连接。业务发展经营品种:主要业务包括物资供应(铁路供应和社会供应)、物流、外贸、工业、房地产。其中以铁路物资供应为主,包括油品、钢轨、钢材、配件物资。近十来年,公司业务规模发展迅速,销售收入由1993年的60亿元增长到2003年的263亿元市场地位在中国企业500强排序中,中铁物资由1995年的第154位上升到2003年的第66位。在物资流通企业排序中,中铁物资由1992年的第7位上升到2003年的第2位。,中铁物资现有业务包括铁路物资供应、钢材流通、物流、外贸和制造业等,但是由于历史原因和企业固有的特征,铁路物资供应占据较高的业务比例,2002年中铁物资业务构成图,仅钢轨和柴油两项铁路物资
3、占业务总量的74以上,由于我国铁路建设已经步入稳步增长期,钢轨以及相关的配套物资需求增长缓慢。,进入“九五”之后,全国铁路营业里程年均增长率仅为1.6%,资料来源:中国统计年鉴,铁路建设业务对中铁物资钢轨业务影响明显,铁路客货运输量也呈现缓慢增长趋势的局面,所以铁路油品需求量增长空间也比较有限,进入“九五”之后,全国铁路旅客周转量年均增长率为6.9%,全国铁路货物周转量年均增长率仅为2.8%,资料来源:中国统计年鉴,铁路运输业务对中铁物资油品业务影响明显,而且,中铁物资即将与铁道部脱钩,脱钩后中铁物资在铁路物资供应市场的垄断地位将会发生变化,1998年铁路经营实行资本经营责任制后,铁道部对物资
4、供应采用“专业对口、分类管理、分级负责”集采专供物资由铁道部委托中铁物资实行集中采购供应,并承担保证供应和质量责任。集采专供以外的其他物资由铁路企业自主采购和供应。,脱钩前的铁路物资供应体系,铁路物资采购将更多采用公开招标方式,市场竞争程度将逐步提高铁道部承诺中铁物资仍然是铁路物资供应的主要服务商。对铁路现在实施的集采专供物资给予一年的过渡期。,脱钩后的铁路物资供应体系,面临铁路市场的增长制约,中铁物资积极参与市场竞争,很好把握住了我国钢材产业高速发展的机会。,资料来源:国际钢材协会分析预测,在钢材流通领域上获得快速增长,成为中铁物资非铁路物资的主要业务之一,中铁物资钢材销售情况,全国钢材流通
5、2002年前三位,中铁物资钢材销售量从2000年起年增长率超过17%,2002年在全国钢材流通企业中排名第三。,但是,我国大型钢铁企业所采取的销售模式和销售政策对钢材流通行业将造成直接的威胁。,资料来源:冶金信息中心,资金实力逐渐增强,并逐步取消了对经销商原有的钢材批量优惠,对自身的销售分公司采取考核销量为主、考核利润为辅的策略,促使其扩大市场占有率。,发现经销商较大的直接用户时,采取各种措施为将经销商的直接客户资源据为己有,发展自身销售公司和直接用户,挤占一级经销商市场份额,投巨资配套发展钢材剪切加工及配送业务,为直接用户提供“点对点”服务,除大型钢铁企业的钢材销售体系外,民营的钢材流通企业
6、逐渐成为行业内的有力竞争对手。,以国内最大的上海宝山钢材交易市场为例,1997年进驻的民营钢材经销企业只有130家,占总经销商数量的27.8%,而到2000年进驻的民营企业个数达到了302家,占到了经销商总数的65%,“公退民进”的现象非常明显;2002年上海宝山钢材市场民营企业的钢材经销量占到整个市场钢材经销量的70%,而公有企业只占到了30%。,资料来源:上海宝山钢材市场资料,与国有的钢材流通企业相比,民营企业在经营理念、经营手段、用人机制方面的有很大的竞争优势。,经营理念,经营手段,民营钢材营销企业,国有钢材流通企业,追求利润的最大化鼓励冒风险追求收益最大化,追求适当的风险和适当的利润,
7、经营手段灵活财务处理容易,经营手段受到财务制度限制,用人机制,成本控制,用人及激励制度灵活人员负担小,分配制度受到一定限制存在退休人员的负担,成本控制与个人利益相关控制严格,成本控制仅限于制度要求,随着WTO的加入,国外钢材经销企业也开始加入国内钢材流通行业的竞争。,国外钢材流通商进入国内市场面临的外部环境,国外钢材流通商进入国内市场可能采取的方式,国外钢材流通商进入中国的典范,资料来源:中国金属流通,在物流业务领域,中铁物资依托全国铁路网构建了遍布全国的物流网络,中铁物资把发展物流行业当作未来的主要业务之一,总公司控股的子公司中铁现代物流公司下辖北京、上海、天津、广州、哈尔滨、大连、武汉、西
8、安、成都、昆明等十几个区域分公司、控制协调遍布全国的200多个配送中心及作业部。,西北,西南,华南,华中,华北,东北,华东,我国第三方物流的市场规模快速发展,预计未来几年内将保持25%的年均增长速度,第三方物流市场增长态势,资源来源:中国第三方物流市场-2002年中国第三方物流市场调查的主要发现,Mercer咨询公司,对物流需求方的调查表明,第三方物流对干线运输、仓储保管、市内配送的需求较大。这意味着中铁物资在该领域发展潜力巨大,资料来源:中国物流与采购联合会,中国物流市场的广阔前景催生了一大批物流企业,这些企业都是中铁物流的强劲竞争对手,中远国际货运公司、中国对外贸易运输集团总公司、中国储运
9、总公司、中国外轮代理公司、中国邮政等,在原有的运输、仓储企业基础上,经过改造后向物流企业转变。,新兴物流,新成立了一批第三方物流企业,如广东宝供物流企业集团、深圳市中海国际物流有限公司、广州快步易捷信息服务有限公司等。,还有一部分大型企业自办物流,如海尔集团成立了物流推进本部,并已在全国建立个配送中心。又如上海华联、联华、农工商连锁集团,都建立自己的配送中心。,转型物流,自办物流,现代物流业巨大的发展空间和良好的发展前景,也吸引着很多上市公司的积极介入。至2002年三季度为止,沪深两市与物流业密切相关的上市公司共有59家,主要集中在以公路、水运、港口、空运等主营业务为主的企业中。它们利用自身得
10、天独厚的资金、技术、管理、设备等许多优势,积极拓展现代物流业,并且在较短的时间里,取得了明显的成效。未来上市公司将成为我国现代物流业发展的生力军,投资物流有望成为资本市场上继房地产热后的又一个投资热点。,同时跨国物流企业也通过合资或独资的方式纷纷进入中国,对中铁物流构成极大的威胁,跨国公司进入中国,带入或寻找为自己服务的物流公司沃尔玛、麦当劳等在进入中国的同时,把为自己服务的第三方物流公司也带了进来;而宝洁、诺基亚等则是走本土化的战略,在中国寻找合作伙伴,或对中国的物流企业进行改造,为自己服务。国外物流公司进入国内,主动为外资企业与中国企业服务。美国总统轮船公司(APL)的ACS新成立的中国公
11、司成为第一个获得中国政府认可的可在中国提供全方位物流服务的独资企业。日本通用株式会社从年开始,就分别在大连、上海和深圳成立了物流公司。美国联邦快递公司在亚洲有名员工,已经成功地向中国进军。享有世界航运旗舰的丹麦马士基公司在中国设立了9家分公司、6家办事处,已在上海开设独资的配送中心,未来两年准备在中国建10个配送中心。新加坡则与上海联手,成立了上海招新物流有限公司,建立了覆盖全国的物流网络。新加坡港务集团加盟广州港,双方合资亿元组建广州集装箱码头有限公司。美国物流业巨头公司登陆南京,以一种全新的物流方式在我国开办了百利物流超市。日本邮船的独资物流公司日本邮船(中国)公司继去年在上海成功地开设分
12、公司后,目前正预备在天津、青岛、福州、厦门、广州、大连设立物流分公司,这些分公司将开展订舱、装拆箱、仓库保管、与卡车公司订立合同等业务。,中铁物资现有的业务规模还远远没有发挥其已有的网络优势,专业化经营时间较短2001年6月18日,中国铁路物资总公司决定组建面向社会的专业化物流股份有限公司2002年10月8日,中铁现代物流公司机构和人员各自到位,开始正式的公司运营阶段 网络优势没有充分发挥中铁物资30多年的业务历史,可利用仓储面积140万平方米,专用线139延长公里,均与铁路干线连接。建有200多个配送中心,年吞吐量500万吨,物流行业的关键成功要素包括规模化、专业化、网络化和信息化等。中铁物
13、资要在物流行业中获得长足发展,必须要尽快扩大业务规模,规模化,信息化,网络化,物流行业依靠规模化来承接业务和创造利润。因为庞大的前期投入和固定成本开支,只有规模才能够分摊成本。,物流业最主要的工作是将货物和服务从一个地方输送到另外的一个地方。要求物流公司具有完整的服务网络,能够为企业提供“门到门”的服务,网络化的覆盖率将直接决定该企业的竞争能力和获利能力。,全球一体化经济到来,物流全球配送业务越来越多,对配送速度和实效的要求越来越高。要求物流公司能为客户提供及时准确的信息,信息化是专业化、网络化的基础。没有强大的现代化的实时信息化系统支撑,现代物流业无法发展。,专业化,要求物流公司能够为企业提
14、供物流策划,以降低企业的物流成本。,中铁物资还大力发展对外贸易,但是外贸业务单一,业务不稳定,还没有形成自己明显的业务优势,业务单一以铁路产品进出口贸易和国内外资贷款投标为主业进口产品以国家各主要铁路干线和国家重点工程为主出口以铁路货车等铁路产品为主业务不稳定进口业务受到国家铁路建设投资速度趋缓的影响出口业务受世界铁路建设市场影响较大2002年进出口营业额为11000万美圆,2003年的进出口营业额下降为5500万美圆,在制造业领域,中铁物资主要产品还是属于铁路配套物资,市场化程度较低,企业经营效益较差,产品结构单一12家下属工厂中,有7家木材防腐厂,2家工务器材厂,2家混泥土轨枕厂,1家水泥
15、厂,基本上都属于铁路专用器材的专业化生产厂家经营效益较差产品对铁路市场依赖程度很高,最近几年铁路专用器材市场需求萎缩,行业内部过渡竞争下属7家木材防腐厂生产的防腐木枕属于夕阳产品混泥土轨枕、道钉、弹条扣件等铁路专用产品附加价值相对较低工业企业整体经营效益较差,大部分下属工厂最近几年都处于亏损状态(其中2003年工业企业合计亏损1944万元),综合以上,从外部来看,中铁物资目前所处的主要业务领域都面临较为严峻的挑战,作为一家典型的大型国企,与行业竞争对手比较之下,其优势并没有得到有效发挥,劣势比较明显,铁路物资供应领域的独特垄断优势遍布全国的物流网络,优势,产品结构过于单一,对铁路市场依赖程度过
16、高,参与市场竞争能力不足国有企业僵化的经营机制使企业活力不足适应现代市场竞争的高素质人力资源不足企业自有财务资源难以满足企业高速发展的需要,劣势,优势没有充分发挥,中铁物资要实现企业长期健康持续发展,在战略上必须要做到“一个明确”和“三大突破”,业务领域,突破对铁路市场的过渡依赖的现状,在业务上要“基于铁路,走出铁路”,业务结构,突破制造业处于从属地位的现状,实现“流通业带动实业,实业促进流通业”的局面,业务规模,突破现行规模过小的现状,充分依托现有的网络资源,实现“大网络大流通大规模”,中铁物资中长期发展规划,三大突破,一个明确,中铁物资在实现战略变革时将受到“三大制约”。制约一:现行企业体
17、制束缚,中国铁路物资哈尔滨公司,中国铁路物资沈阳公司,中国铁路物资天津公司,中国铁路物资北京公司,中国铁路物资武汉公司,中国铁路物资广州公司,中国铁路物资上海公司,中国铁路物资西安公司,中国铁路物资成都公司,哈尔滨木材防腐厂,镇赉木材防腐厂,北京木材防腐厂,武汉木材防腐厂,柳州木材防腐厂,鹰潭木材防腐厂,成都木材防腐厂,鞍山工务器材厂,隆昌工务器材厂,太原混凝土轨枕厂,平顶山混凝土轨枕厂,巢湖铁道水泥厂,深圳市物润集团有限责任公司,中铁物总进出口有限责任公司,香港柏宜有限公司,美国西雅图川物贸易有限公司,中铁现代物流科技股份有限公司,中铁泰博房地产有限责任公司,天津物资管理干部学院,中国铁道物
18、资总公司,铁道部,全资子公司,控股子公司,全资 持有,限制外部融资渠道,增加资本运作的难度法人治理结构不完善,决策机制不科学行政机关式的管理机制,降低经营者积极性,限制企业经营活力,过于单一的产权机制,制约二:总部定位不清晰,组织机构不合理,党委书记,总经理,党委副书记、纪委书记,副总经理、总会计师,机关党委、机关工会,工会工委,纪委、监察处,宣传部,配件处,机电处,原材料处,钢轨处,油品处,对外经贸管理处,行政管理处,离退休工作处,多元经营管理处,房地产开发建设办公室,审计处,信息处,技术质量处,工业管理处,业务管理处,劳工劳资处,人事处、组织部,资金管理处,财务处,发展计划处,政研法规处,
19、办公室、党办,部门林立机构臃肿,多头领导职责不清,制约三:中铁物资现有的财务资源和人力资源将不足以支撑公司未来的高速发展,现状,2010年目标,人力资源限制,财务资源限制,现状,人力资源限制,财务资源限制,2010目标,总资产123亿销售收入263亿,高层次的复合型经营管理人员和专业人员缺乏受现行人事制度限制,企业内部存在冗员,销售收入700亿,非铁路市场占50以上,自有资金不足,资产负债率高达80,资产盈利能力不足,总资产收益率不足0.5%,新华信认为中铁物资只有集中精力解决以下问题,才能有效突破以上制约,顺利实现战略变革。,发展战略目标是什么?,体制改革如何适应战略?,如何优化管理模式和组
20、织架构?,如何对战略性资源进行规划?,如何建立有效的经营目标管理体系?,中铁物资未来的发展方向是什么?近期和中长期的战略目标是什么?各阶段的核心业务是什么?铁路物资供应、社会物资供应、第三方物流、外贸等业务如何根据公司战略目标协调发展?,如何利用脱离铁道部的契机展开企业体制改革?如何对下属全资子公司进行股份制改造?,针对不同的业务单元,应该建立何种管理模式?如何界定集团总部职能定位?如何设计总部的职能部门?如何合理界定党组织在企业经营管理中的地位?,为实现集团未来发展战略目标,应该具备哪些核心能力和资源?企业如何发展和积累这些资源和能力?,如何通过经营目标管理体系把集团发展战略目标分解为详细的
21、年度经营计划?年度经营计划如何分解到各下属公司和各部门?如何对经营目标进行合理调整和有效监控?,1,2,3,4,5,如何有效激励和约束各级经营管理者?,如何对集团和各业务单元的经营业绩进行客观评价?如何根据业绩评价结果对各级经营管理者进行激励?如何通过制度约束各级经营管理者,以保证其确保集团整体利益?,6,7,解决这些问题需要一个循序渐进的过程,“区分轻重缓急”和“逐步推进”是中铁物资较为现实的选择,优先问题:P1:战略规划P2:体制改革P3:管理模式和组织架构优化P4:战略核心资源规划次优问题:P5:经营目标管理系统P6:经营者激励和约束机制P7:,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要
22、,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,5,P4,P3,P2,P5,P6,新华信认为:在本次管理咨询项目中,首先要明确公司未来的发展战略。,在现有的业务板块中选择需要重点发展的,明确逐步淡出的业务,以及多元化的战略和方向,有所为有所不为,有时为有时不为,有地为有地不为,有人为有人不为,选择业务发展和竞争的恰当时机,以及淡出业务的时机和阶段,选择在合适的市场进行竞争,以最大限度地发挥竞争优势,当确定自己发展、采用兼并收购,或是与合作伙伴合作的方式发展业务时,人员、对象或是合作伙伴的选择至关重要,中铁物资中长期发展规划,然后设计企业体制改革方案,企业体制改革的核心是进行产权改
23、革,并在此基础上建立现代法人治理结构,作为实施战略和改进管理的利益驱动器,指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系,完善法人治理结构,完善公司内部管理,规定了整个企业运作的基本框架,构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,实现利益主体相互间的制衡,企业创造财富的基础和保障,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业迈向目标,既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动,实现公司经营部门的整体协同效应,财富创造的源泉和动力,高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带,优化公司战略,产权改制,实现战略目标,还要根据战略
24、规划,设计适合公司未来发展需要的管理模式和组织结构,企业战略,还要对公司战略资源和能力进行规划,帮助中铁物资建立适合公司战略发展的资源能力平台,资源能力平台,运营能力,核心资源,采购和物流能力,研发和制造能力,市场开拓和销售能力,成长能力,无形资产,战略管理能力,资本运营能力,技术和专利,品牌,网络资源,政府关系和战略伙伴,财务资源,人力资源,中铁物资中长期发展规划,总之,通过本次咨询项目,新华信期望能帮助中铁物资实现以下目标,短期目标,明确中铁物资的未来发展战略,使员工从上到下就企业的发展方向达成共识,为企业的长远健康发展奠定基础设计集团下属公司体制改革改制方案,消除体制和产权对集团未来发展
25、的制约设计合理的集团/子公司管理模式,调整集团公司总部组织结构,使之符合企业战略和发展的需要帮助中铁物资构建未来发展所需的资源能力平台,为落实战略规划奠定基础,长期目标,加强并巩固中铁物资在新的竞争环境下所需的核心竞争力,使集团成为行业一流企业使中铁物资在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才,实施人才战略,建立中铁物资的高级人才梯队,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目运作方式和计划安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,本次咨询的主要内容包括咨询方案设计和实施辅导。咨询方案设计第一步:全面诊
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