工程项目运营策划与管理.ppt

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1、工程项目运营策划与管理,2007.5,工程项目运营策划与管理的基本概念工程项目运营管理模式 工程项目运营（组织）机构设计人力资源管理设施设备管理 财务监控项目资源开发与运营管理工程项目运营策划与管理案例分析（缺）,目 录,一、工程项目运营策划与管理的基本概念,运营 人们创造产品或服务的有组织的活动过程,即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程（如下图）。,运营活动是一个“投入,变换,产出”的过程,与一般工业企业或服务企业的运营管理相比，工程项目运营有其自身的特点，这也是由工程项目的自身特点决定的。工程项目的基本特征包括一次性和不可逆性、目

2、标性、一定的约束性（时间、资源、质量、空间约束）、影响的长期性、风险性等。工程项目运营可定义为：在工程项目建成投产后，工程项目运营主体根据既定的效益目标，通过有效利用各种资源，对工程项目的运营过程进行计划、组织与控制，运营出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。,工程项目运营,在工程项目运营前期对项目的经营管理过程进行全方位的构思，通过对项目本身及项目的各种相关资源进行合理分析与统筹安排，使项目在经营使用过程中发挥其最大价值的活动,工程项目运营策划,运营组织设计 人力资源管理 项目设施设备管理 财务管理 项目资源开发与运营等,内容包括：,二、工程项目运营管理模式,工程项目应引入市场

3、化运作机制，实现运营管理的市场化运作、专业化运行、企业化管理和社会化服务。根据项目运营管理的责权利划分形式，其模式主要有：,自行管理 参与管理 委托管理 BOT形式,自行管理 依托大型基础设施建设成立项目公司后，即由该公司全面负责项目投产运行的一系列经营管理活动。参与管理 项目公司成立后，和专业运营单位合作，但专业机构只担任咨询角色，不承担任何责任。委托管理 项目公司委托专业运营机构对其项目投产后的运营管理工作全面负责，并承担相应责任。BOT形式 项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融资、经营和维护、吸引社会资金投资建设，该项目公司在协议的特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取

4、预期的投资回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。,应根据项目特点和规模，选择合适的运营管理模式。,三、工程项目运营（组织）机构设计,大型基础设施建设项目，为了使工程项目建成后正常发挥其功能，在项目寿命期内需要组建公司来策划和管理项目。公司成立后其主要业务是运营该工程项目。为了使公司（项目）能够正常运行，发挥应有的经济效益，必须要有良好的运营机构设置。,组织设计有其内在规律，必须有步骤的进行，才能取得良好的效果。一个完整组织设计程序包括以下几个步骤：,公司职能的分析和设计 确定企业需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能，并将这些职能进行层层分解，确定各项具体的管理

5、业务和工作,1 组织设计的步骤,确定组织设计的原则 根据企业的战略目标、内外部环境等条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数,在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，要进一步确定各项管理业务的工作程序、工作标准及管理人员应采取的管理方法等。,设计承担上述职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权利和责任。具体表现为确定企业的组织系统图,设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。使组织的各个组成部分联结为一个整体，使整个组织能够步调一致地实现企业管理地整体功能,管理规范的设计,设计组织结构的框架组织设计的主体工作,设计组织的联系方式,人员的配备和

6、训练 根据组织结构的设计，按照要求的数量和质量配备各个岗位的人员运行制度的设计 为了组织结构的正常运行，还需要设计一套良好的运行制度，如奖励制度、考核制度、激励制度等反馈与修正 组织设计是个动态过程，在组织运行过程中，各个环节要及时将运行过程中的各种信息反馈到有关部门，以定期或不定期的对原有组织做出修正，不断完善,2 组织结构的特征因素（结构内部特征）,描述组织结构各个方面特征的指标或参数,管理层次和管理幅度 专业化程度 集权化程度 规范化程度 标准化程度 职业化程度 人员结构,通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一个组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的基础。,工程

7、项目运营策划与管理,注：管理幅度的含义及其影响因素 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般少于6个。对上层管理人员来说，理想的下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员8-12人。影响的因素：主管人员及其下属的素质和能力 工作的性质 工作的类别 管理者及其下属的倾向性 组织沟通的状况 组织环境和组织自身的变化速度,工程项目运营策划与管理,管理层次的确定：管理幅度管理层次=组织规模 当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系.管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型。管理幅度越窄,管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型,管理层次-一个组织设立的行政等级的数

8、目,管理层次的多少，根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。,管理层次,上层战略决策层或最高经营管理层 中层经营管理层 下层招待管理层或操作层,3、组织结构的关联性因素,对组织结构的形成有重大影响的、与组织结构相关的外部条件和环境。正确把握这些因素，也科学地进行组织设计的前提条件。这些因素包括：,公司环境 公司战略 公司技术 公司规模 公司（工程项目）的生命周期,4、常见的组织结构类型分析,常见的组织结构类型主要有包括以下几种：集权的职能制结构（直线职能制结构）、分权的事业部制结构、模拟分权制结构、矩阵结构。,（1）直线职能制结构（又称U型结构）它是按职能来组织部门分工，即从企业高层直

9、到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。对于只生产一种或者少数几种产品的企业来说，职能式组织结构是一种最佳模式。,工程项目运营策划与管理,它是以权力集中于高层为特征的组织结构。产生：最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。基本特征，在于企业的

10、生产经营活动按照功能划分若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理，所以又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。,（2）分权的事业部制结构（联邦分权制）,事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的小阿尔弗雷德P斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得很大成

11、功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又称斯隆模型。二次大战以后，这种组织结构形式在世界各国大型工业公司中得到普遍推广。,事业部制结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这种组织结构形式如下图所示。,利润中心,A.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经 售部门，即事业部；B.在纵向关系方面，按照“集和政策，分散经营”的原则，处 理企业高层

12、领导与事业部之间的关系；C.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；D.企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。,主要特点：,A.每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。B.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。C.事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。D.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。E.各事业部

13、之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行。,该组织结构的优点分析,A.各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高;B.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,该组织结构的缺点分析,实行模拟分权制，就是按照研究开发、生产制造、市场销售等不同经营管理领域及其特点，将企业高层领导下的第一级组织分成若干个组织单位，把相应的业务活动分别归属到这些单位；让这些单位承担模拟性的盈亏责任，并给予与这种责任相适应的管理权限，各自建立必要的职能机构，组织本

14、单位的生产、技术或经营活动。,(3)模拟分权制结构,一方面模拟分权制结构在按照职能划分第一级部门和集权方面，同职能制结构是相类似的；另一方面，它与职能制结构又有明显区别。主要是：职能制结构中的各部门，包括分厂、车间和职能科室等，都只能控制成本，对成本负责，也是成本中心。而模拟分权制的各部之间则需要使用内部转移价格，在企业内部实行等价交换，具有模拟“利润中心”的性质。职能制是高度集权的，而模拟分权制则在管理上有较大的分权。,与职能制结构的比较：,与事业部制的比较：,模拟分权制的各组织单位，只在自己的专业领域内享有较充分的管理权，不象事业部那样可以自主经营。这些区别又表明，模拟分权制吸收了事业部制

15、的某些持点，二者只有类似之处。,模拟分权制在职责的明确性、组织的经济性、决策的有效性等方面同事业部制相比较，均要差一些。,企业最高层领导的第一级部门，分别承担开发、制造、销售等不同职能，各自只在某一阶段上通过内部价格为企业最终实现的利润做出一份贡献，只是模拟性的“利润中心”，不像事业部那样相当于一个完整的企业，统管某种产品的生产经营全过程，各自为企业提供一份通过市场实现的真正的利润，是名副其实的利润中心。,这种组织结构是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关

16、系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。轨道交通这类大型建设工程一般适合矩阵组织结构，该组织结构的特点是围绕项目的三大目标控制，为明确各项目标的具体责任人或部门，将目标进行分解，项目的各个分目标有确定的部门负责。如下页图所示。,(4)矩阵结构,矩阵结构,投资控制组,总监理工程师,子项A监理组,进度控制组,质量控制组,合同管理组,子项B监理组,子项C监理组,一个职工(或部门)有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一个职工(或部门)只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则；组织内部有两个层次的协调。为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或

17、项目经理)和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。低层次的协调无法解决分歧意见时则需要上级主管人员进行高层次的协调；产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门(或项目小组)可以是临时的，有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。,矩阵结构的主要特点,有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成共一特定任务的要求，把具有各种专长的人员

18、调集在一路做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越也有利于该项任务的顺利完成；矩阵结构内部有两个层次的协调，这样能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策与规划，以及对执行情况的监督；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。,矩阵结构的优点分析,组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。这些常常会给开展正常工作带来困难；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，致

19、使频繁的碰头和解决冲突的会议过多；机构相对臃肿，用人较多,矩阵结构的缺点分析,小 结,各种部门结构类型均有一定的适用条件，不存在普遍适用于任何企业的部门结构设计。同一企业在不同时期，部门结构也会由于外部环境和内部条件的变化而有所变化。既便是同一企业、同一时期，因不同组织单位在生产经营上的不同特点也会形成不同结构形式相结合的混合型部门结构。在经营领域比较多、条件复杂的大型企业中，采用混合型结构是较为常见的。组织设计人员按照所选定的部门结构类型，再结合有关职能结构和层次结构的设计，综合起来，就可以为特定企业设计出部门结构的框架，使企业知道应该设置哪些部门，各个部门的职责范围是什么，以及这些部门之间

20、是怎样的关系。这一成果可以用部门结构图来表示。,公司的组织建设除了要设计适应组织战略的组织结构，还要为组织结构配置适当的人员来完成各项工作。这是公司正常运营的关键。估算实现组织目标和根据组织设计和岗位设计所必须的人员配置，指导招募及其他人员配置活动，帮助管理者确保满足组织的人才需求。人员配置包括以下几个方面：,5、人员配置,认真选择和使用人才招募、选拔、解除雇佣等方法，以及时 准确地获取所需人才；通过有目的的开发、培训、采用先进的鉴别手段等，使人员 与工作得到合理匹配；通过确定职业路线、职业发展规划等，控制企业员工的流动。,四、人力资源管理,人力资源是项目的重要资源之一，人力资源管理不同于一般

21、的人事管理，与人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：,“以人为本”的主导思想。将人视为有价值的资源，通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能、同时也使企业获得更多的回报；同时强调个人与集体。重视员工个人价值的实现和个人利益的满足，与责任感和组织目标相结合，使公司与个人共同发展；敢于在人力资源开发上长期地大量投资，企业人力资源开发具有长期性、计划性和前瞻性；,1 人力资源管理的特点,管理方法上同时强调科学性与艺术性，在强调定量分析和严格的程序设计同时，又注重定性分析和人性化的管理方法；领导方式上同时强调权威与民主、注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与管理；人员培训为终身学习型，并有

22、长远的整体培训计划。在增长员工技能的同时将企业经营理念融人人心；完善的工作绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查与定量考核相结合。建立明确的定量考核标准，用数据说话，以理服人。考核和晋升同时强调能力与资历，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。,1 人力资源管理的特点（续）,2 员工管理的层次和职能（三层次四职能）,员工管理在企业管理中的层次大致可分为三个发展阶段，即作业执行、制度规划和策略规划。,员工管理的层次,作业执行该管理层次员工管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实

23、际情况对管理政策和制度进行及时调整。,制度规划 处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些管理制度比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样。策略规划 人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，“以人为本”的管理思想开始得以体现。,员工管理可分为人员甄选、续效评估、员工发展、薪资福利四大方面，在员工管理层次发展的不同阶段，这四大方面的职能如表所示。,员

24、工管理的职能,3 员工管理的方法（参与管理、情感管理、学习型组织）,指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。参与管理助方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。,参与管理,工程项目运营策划与管理,人是有着丰富感情

25、生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，显然是不够的。领导者必须与下属进行思想沟通与情感交流。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这点对技术创新型企业尤其重要。,情感管理,3 员工管理的方法,学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将

26、是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,3 员工管理的方法,学习型组织,员工评价包括以下内容：,4 员工评价,员工的业绩 对员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，如下页图示，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素，这种方法最大的特点就是简单、迅速。,员工的满意度 员工满意度的重要之处在于通过对

27、员工满意度的测量和分析，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力。,姓名：部门：岗位：评价日期：,企业员工绩效评价表（A）,企业员工绩效评价表（A）续,五、设施设备管理,设备管理是指依据企业的生产经营经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。设备管理的主要内容有技术、经济、组织三个方面，三者是不可分割的有机整体。具体包括以下方面：,（1）设备管理的概念,依据企业经营目标及运营需要制订企业设备规划；选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造；组织安装和调试即将投入运行的设备；对投入运行的设备正

28、确、合理地使用；精心维护保养和及时检修设备、保证设备正常运行；适时改造和更新设备；,（2）有关设备状况及利用的常用指标,设备利用率：它等于设备实际开动时间占设备日历计划开动时间的百分比；设备完好率：它等于经检验合格的设备数在全部设备数中所占的百分比；设备改造与更新率：一定时期内结合修理进行技术改造的设备数与更新的设备数之和在原有设备总数中所占的百分比；设备有效利用率：即设备有效工作时间(容许工作时间)在全部时间中所占的比重；设备的维修效益：即设备的生产量与维修费用比值；设备的综合效益：即设备寿命周期的输出(生产量)与设备寿命周期费用的比值。,（3）设备管理的基本内容,设备技术性和经济性选择和评

29、价主要考察下列因素：,设备的选择与评价,生产能力。从具体的生产任务及生产的发展要求出发，客观地评价需购设备的性能，生产效率及生产能力等因素，使所购设备的生产能力能得以充分合理地使用。可靠性。设备在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力 可维修性。设备易于(便于)维修的特性。在其他因素基本一致的情况下，应选择结构合理，易于检查、维护和修理的设备。互换性。在可能的情况下，新购置的设备在备件供应、维护、操作等方面应与企业现有设备互有关联，尽量相同或相似，以节约人员培训、辅助装备等的费用。,安全性。设备的安全性对企业的生产、人员的安全等方面关系重大，在选择设备时应慎重评价。配套性。在选择主机设备时，

30、往往要把辅助设备的配套情况及其利用率作为决定性因素来予以考虑。反之亦然。操作性。过分复杂的操作往往易于造成操作人员的疲劳和失误，以及人员培训费用的增加，所以应选择操作容易简便的设备。易于安装。在选购设备前，应对设备的安装地点进行考察：对于一些大型设备，还需考察运输路线，以选择合适的、易于安装的设备。节能性。设备的节能包括两方面的涵义：一是指对原材料消耗的节省，二是指对能源消耗的节省。,设备的选择与评价,对现行组织的影响。选购设备时，应充分考虑其对现行生产组织的影响；交货。需要考虑供货厂家的信誉及交货期；备件供应。在选购设备时，应充分考虑备件的供应情况，尤其对于进口设备更应如此；售后服务。选择设

31、备供应厂家时，应考察他们提供安装、调试、人员培训及维修服务的条件，有了良好售后服务条件，设备运行就会有充分保证；法律及环境保护。选购设备时要遵守国家和地方政府的有关法令和政策，同时要注意与环境的协调性，避免购置与政策和自然环境不相容的设备；,设备的选择与评价,设备费用是指在整个寿命周期内为购置和维持设备运行所花费的全部费用，它主要由固定费用和运转费用两部分构成，在进行设备的费用比较时，需要同时考虑这两部分费用支出。设备的收益问题，可从设备所生产产品的产量及质量、成本节约等多方面予以综合评估。用于设备经济性评价的方法有很多，如投资回收期法、费用比较法、效益费用比较法、费用效益比较法等。,以上主要

32、是从技术性来评价，还需评价设备的经济性即考察设备费用(支出)与其所带来的收益。,设备的选择与评价,设备的安装应与生产组织的要求相符合，并满足工艺要求；方便工件的存放、运输和切屑的清理；满足空间的要求(如厂房跨度、设备运动部件的极限位置）等；设备安装、维修及操作安全方面的要求；动力供应和劳动保护的要求；设备的调试工作包括清洗、检查、调整和试运转。当设备安装就位后，应由设备的使用部门组织、设备管理部门与工艺技术部门协同进行设备的调试工作。,设备安装与调试,设备购置或自制完成后，即进入安装与调试阶段，在这一过程中应考虑下列因素：,提高设备利用程度即充分利用设备可能的工作时间，不能让设备闲置；提高设备

33、利用强度。设备使用中应严格遵照设备的设计和使用要求，并正确地进行设备维护。不要经常超载工作。从设备的磨损理论可知，要保证设备能以正常的工作精度运转，就应设法减少或延缓设备的磨损，设备的日常维护和保养是重要的手段。建立健全相应的规章制度并使之得到遵守执行。应对设备使用操作人员进行思想教育和专业培训，以执行正确使用设备的各项基本要求、规章和相应的设备操作规程。,设备的使用,合理使用设备一般应从三个方面着手:,设备维护是指为了保持设备正常的技术状态、延长使用寿命，按标准进行的检查与润滑、间隙的及时调整及隐患的消除等一系列的日常工作。设备维护工作按其工作量大小、难易程度和作业范围可划分不同的种类。在我

34、国许多企业实行的是设备三级保养制，即设备的日常保养（日常维护）、一级保养和二级保养。设备检查指对设备运转情况、技术状况、工作精度、零部件老化程度进行的各种形式的检查。通过检查可以及时发现隐患，有针对性地采取预防措施消除故障，同时根据检查情况制订修理计划，做好修理前的准备，有助于提高修理效率和修理质量。,设备的维护和检查,由维修人员凭感官和普通测量仪器，对设备的技术状态进行 检查、判断，这是目前在机械设备监测中最普遍采用的一种 简易监测方法。利用各种监测仪器，对整体设备或其关键部件进行定期、间 断或连续监测以获得技术状态的图像、参数等确切信息，这 是一种能精确测定劣化和故障信息的方法。,设备状态

35、监测与诊断,设备状态监测，是指用人工或专用的仪器工具，按照规定的监测点进行间断或连续的监测，掌握设备异常的征兆和劣化程度。设备状态监测的对象一般以重点设备为主，目前，设备状态监测方法主要有两种：,一是对设备的技术状态简便而迅速地做出概括评价，主要由现场作业人员实施的简易诊断技术；二是当简易诊断难以做出正确判断时由专门人员实施的精密诊断技术，它是对经过简易诊断判定为异常的设备作进一步的详细诊断，以确定应采取的措施。它不仅需要简单的测定和分析，还需运用一系列复杂的定量检测和分析技术。,设备状态监测与诊断,设备诊断技术，指在设备运行中或基本不拆卸的情况下，根据设备的运行技术状态判断出故障的部位和原出

36、，并预测设备今后的技术状态变化。设备技术状态主要包括设备的强度和性能、设备所受的应力和设备的故障和劣化等内容。设备诊断技术一般包括两部分：,六 财务监控,工程项目的运营需要有强有力的控制，这种控制是全方位、全过程和多层次的，重点涉及产品(服务)生产运营过程的运营时间、运营质量和运营成本控制，以及公司制企业运营过程的财务监控。,财务监控是在现代企业制度下，对公司制企业保持正常运营、健康发展的客观要求，是企业利用内部与外部的财务检查与控制手段，对企业运营从财务上加以控制的企业行为。财务监控包括内部的监控，也包括外部的监控。它包括企业的自发行为，也包括外部的强加要求，如证券法规定，上市公司必须每年接

37、受具有证券从业资格的会计师事务所的审计，并公布相关报告。,1 财务监控的含义,2.财务监控的内容,企业财务管理是企业管理的中心环节，它包括对企业的融资、投资、成本控制和利润分配等财务活动的管理。因此，财务监控的主要内容也就是对企业融资、投资、成本控制和利润分配等活动的监控。企业财务监控的核心不仅是监控，还包括服务，两者在某种程度上是互为目的和手段的关系。对企业的财务活动进行监控，是为了确保企业的正常运营，但这不是最终日的，最终它还是服务于企业的终极目标，即企业经营利润最大化或是企业价值最大化。,3.财务监控的意义,有利于监督企业的财务行为，确保企业的正常运营 作为企业管理重要组成部分，控制是管

38、理的主要职能。财务监控由于其数字性、直观性已经成为重要的控制手段之一。,加强财务监控有利于消除“内部人控制”现象 在经营者追求企业利润最大化的内在动力不足，而监督、约束不力的情况下，经营者就可能利用手中权力，达到营私的目的，也就是所谓的“内部人控制”现象。,有利于转换国有企业经营机制，建立现代企业制度 财务监控的有效实施，可以从内部和外部加强财务约束，从而有利于以法人财产权为核心的现代企业制度的建立。,注：现代企业制度,企业：是指集合着各种生产要素，为社会提供产品和服务，以盈利为目的，进行自主经营，实行独立经济核算，有法人资格的基本经济单位。企业制度：由国家特定法令和条件所规范和约束的、企业内

39、部外部关系的行为准则。现代企业制度：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份有限公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。包括：现代企业的产权（法人）制度、管理制度、组织制度和领导制度。,4.财务监控与管理的方法,内部监控,企业预算管理,内部审计控制,外部监控,财务委派制度企业所有者委派,外部审计会计事务所,企业的内部控制主要由企业的内部人员完成，由于牵涉到利益的关系，其独立性与公正性必将受到影响。因此，通过外部审计，对企业的运营情况进行监督，显得尤为重要。目前，企业的外部审计主要是通过会计师事务所来完成的。会计师事务所是国

40、家批准成立的依法鼓励承办注册会计师业务的单位，它是注册会计师的工作机构，也是外部审计的主要载体，其最大的特点是独立地和公正地执行监控职能。会计师事务所通过接受委托人的委托，采取一定的审计方法，在其职权范围内，独立地行使审计功能，其对企业财务状况的最终结论将直接影响到企业的声誉。,外部监控 对企业的外部财务监控方法主要有外部审计(独立审计)以及财务委派制度。,外部审计,由会计师事务所对企业运营情况进行监督固然是十分有效的，但这种监控仍然是短期与片面的。如何使企业的运营能长期地保持被监控，更为有效的方式是采用企业财务委派制度。即实行两权分离的企业由企业的所有者委任派遣主要财务人员的一种管理制度。财

41、务委派制是和财务任命制相对的，它的主要特点是企业的主要财务人员由所有者委派，经营者不得干涉委派财务人员的工作。财务人员委派制是一种全新的财务管理模式。,财务委派制度,外部监控,七 工程项目资源开发策划与运营管理,建设项目尤其是大型基础设施建设项目，如城市轨道交通、桥梁、高速公路等，往往由于其建设经营特性，和很多其他资源如土地、广告、景观等具有密切的联系，构成了复杂的建设项目空间资源体系。在进行项目的运营管理的同时，也须注重对这些资源的开发和利用，通过这些资源的开发经营收益来弥补基础设施建设项目的巨大建设和运营成本。此处即以轨道交通为例，来对项目资源开发与运营管理进行系统探讨。城市轨道交通项目是

42、典型的综合地产项目，由于其在城市经济社会中的特殊性，同时也蕴藏着比较丰富的广告资源和景观资源，下面来讨论与城市轨道交通项目相关的资源运营模式。,1.城市轨道交通与房地产联合开发,目前，我国很多城市正在大力发展轨道交通。但从各城市轨道交通的建设经营现状看，大多数处于政府补贴状态，拿北京市来说，作为中国第一个拥有较完善的轨道交通网的城市，政府每年的财政补贴为67亿元。究其原因，主要是轨道交通项目公益性决定的低价格体系下单一的票务收益往往难以补偿巨大的建设投资和运营成本。因此，必须寻求城市轨道交通的多种经营收益，改善城市轨道交通的资金现状，城市轨道交通与房地产联合开发正好提供了这种可能性。联合开发于

43、20世纪初起源于美国，现在已经被广泛应用。美国和加拿大很多城市的街区改造、车站开发以及商业设施建设中都运用了联合开发；日本的轨道交通与房地产综合开发策略开始于大阪地区，并被东京及其他地方普遍采用；香港地铁是目前世界上为数不多的赢利地铁之一，这也主要得益于把发展地铁与发展房地产结合起来实施联合开发策略。,背景,联合开发的完整含义可从以下两个层面来认识：联合开发是一种在城市轨道交通发展过程中，将其与房地产开发相关活动当成一个整体来考虑的程序方法，通过统一规划和建设，实现轨道交通与房地产的互动发展。即以轨道交通带来的可达性带动周边一定范围内的房地产开发，并将其收益以适当方式补偿轨道交通的建设运营；通

44、过房地产开发活动形成良好的商住环境，吸引公众居住、消费，从而进一步培育和增加轨道交通的客源，提高轨道交通收益。联合开发的实施是一个多方协调、共同合作的活动。通常，联合开发的参与实体包括城市政府及部门、轨道交通公司、房地产开发公司以及公众等，即在联合开发的实施过程中，强调政府、轨道交通公司与房地产开发公司的合作，轨道交通建设主体利用自己在规划、土地等方面的法定权力结合房地产开发公司的专业化运作水平、资金以及人才，促进联合开发的成功实施。,联合开发的含义,工程项目运营策划与管理,轨道交通与房地产联合开发办公室 主管机构（隶属城市政府）一个跨部门的组织，负责对联合开发进行全方位的协调。该机构应具有对

45、轨道交通相关资源的协调和调用权，为了保证联合开发的顺利开展，该机构的人员组成应具备一定的专业配置，由交通规划、城市规划、轨道交通建设、房地产开发等相关专业的人员组成。主要职责包括联合开发建议的提出、规划组织、取得政府的政策支持、起草相关法规、制定公众参与计划等。轨道交通与房地产联合开发公司执行机构 直接受联合开发办公室的监管和领导，根据各城市实际，该机构可隶属轨道交通公司或城市其他机构。该机构主要由房地产开发相关专业人员组成，主要职责包括寻找合作的房地产开发公司、自行开发及经营部分物业等。,联合开发组织机构设置,联合开发是一项复杂的系统工程，有众多的参与实体，各实体之间存在不同的利益关系。同时

46、，联合开发涉及的专业面广，几乎涵盖了轨道交通建设以及房地产开发的所有相关知识。因此，从联合开发的规划、组织到实施必须遵照一定的程序进行。联合开发实施流程如下页图所示。,联合开发程序,联合开发规划考虑轨道交通规划与城市规划之间的相互影响，注重二者之间的衔接与协调，在城市相应机构的组织下，对城市轨道交通规划与土地利用进行通盘分析。即交通规划部门在进行轨道交通规划时，把城市发展、土地利用以及既有建筑物规划作为考虑因素，以轨道交通带动城市发展，形成合理的土地利用布局；城市规划部门在轨道交通线路、站点确定后，进行必要的规划调整，尽快做出沿线土地利用的控制性详细规划和修建性详细规划。联合开发规划包括地下空

47、间规划、轨道交通线路选择、车站设置以及轨道交通与周边建筑物的一体化规划等。通过联合开发规划及实施，充分利用轨道交通资源，实现轨道交通与土地利用的互动发展。,联合开发规划,含义,在进行不同深度的城市交通规划时，应进行轨道交通相应层次的规划，城市轨道交通网络规划是城市总体规划中的专项规划，要按照城市总体用地布局，适应和支持城市总体规划。由于城市总体规划是从宏观上控制城市土地合理利用和空间布局，轨道交通网络规划也是一种城市交通发展的战略规划，从可操作性和实践性来看，联合开发规划的形成重点应是从轨道交通方案的可行性研究开始，轨道交通规划与相应层次的土地利用规划进行衔接和协调，并对下一层次的规划做出指导

48、，在轨道交通的详细规划设计阶段还应与轨道交通周边既有建筑物的规划相衔接。轨道交通规划与土地利用规划之间通过相互反馈与不断调整，直至寻求到轨道交通与土地利用之间的最佳结合点。城市轨道交通规划与城市（土地）规划之间这种相互作用的过程就是联合开发规划的形成过程。,形成机制,联合开发规划的形成过程如下图所示：,联合开发规划实施效益评价是一种综合评价，主要用于衡量联合开发规划实施所产生的的经济效益、城市发展效益、协调效益以及环境景观效益，其评价指标包括定量指标和定性指标。联合开发规划实施效益评价具有一定程度的模糊性，因此可选用模糊评价法作为评价方法。其指标体系如下页图所示。,联合开发实施效益评价,2.城

49、市轨道交通广告资源运营与管理,轨道交通空间广告，属城市广告的范畴。轨道交通空间广告资源，是指存在于轨道交通空间，主要以在轨道交通空间活动的人流为广告受众群体的各种广告载体的集合。合理高效的利用轨道交通空间广告资源，将为轨道公司带来可观的收益，弥补后期轨道建设或运营资金的缺口，同时对活跃城市经济、促进城市商业繁荣起着不可忽视对作用。有效的对轨道交通空间广告资源进行规划和控制，可使之成为城市景观的一道靓丽的风景线，对城市景观组织发挥着重要的作用。可以说，轨道交通空间广告，本身就是轨道交通空间景观的一个重要组成部分，它是人感知的客观因素，是人塑造的景观，属于人文景观的内容。,概述,对轨道交通空间而言

50、，广告资源的形式表现为多方面，按广告传播的媒介分类，主要有户外广告、车站内广告、列车内广播、电视媒体等；如果运营良好，还可设置轨道交通报纸广告、杂志广告、电台广告等。具体来说，轨道交通广告资源类型可如下页表所示。随着媒体技术的发展，广告载体也向高科技方向发展，使得广告更具有高清晰度以及互动性的特征。如香港地铁于2002在地铁的候车厅等地方，加设特别效果的平面设计及投影互动装置，为乘客播放有声有色的广告；重庆轨道交通总公司在轻轨线上投资了一种全新的高科技视屏乘客信息服务系统该系统。,广告资源的构成,运营原则,轨道交通空间广告资源形式多样，为了使资源利用不影响城市空间的整体协调性，营造良好的轨道交