战略协同(第二版).ppt

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1、,下载,绪,论,协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式2+2=5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。在过去的 30年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。有关协同问题的讨论文章不计其数，但只要对这些文章进行一个最简单的检索，

2、我们就不难发现协同是一个十分复杂且涉及领域十分广泛的话题。首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,1/446,战略协同,下载,通过把其在某一类产品或某一

3、个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润 1；摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务，使公司不断获利 2。使各独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并，协同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行业务

4、剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时，也会把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调分处在不同国家的制造业务，或是尝试把一种市场营销观念在不同文化里进行应用的跨国公司而言，建立业务间的相互联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲，协同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、

5、相互学习，因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样与协同问题息息相关。2,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,2/446,下载,绪,论,协同形式的多样性，协同实践的复杂性，以及协同概念涉及领域的广泛性，都使得协同成为一个令人生畏的话题。针对每一个问题都有大量的研究文章，这就使一本关于协同的书可以选择任意一个问题进行集中探讨。为了避免话题过于分散，我们在本书中主要从与技能共享和专有知识转移有关的文章中进行选材。尽管我们没有把关于纵向整合、品牌战略或规模经济方面的文章收录进来，但这并不意味着我们想把以上两大类讨论截然分割开来。在有关协同的文章中，对于企业之间可能

6、有的各类联系，总会有或多或少的论述。在这个前言中，我们主要为读者提供一个对协同问题的概貌。后面的文章则比较有选择性，主要以关于横向联系的文章为主，只在极少数地方涉及一些有关组织设计和组织行为学的一般性内容。文章对相关问题均有较广泛的讨论，有可能与协同有关的各类商业情形则几乎在书中都有所涉及。由于在每个领域中都有关于协同的独特问题，我们在进行有关收购兼并、多元化经营、跨国企业、战略联盟及合资企业的讨论时，主要是基于对相关领域文献研究的成果进行讨论。书中的文章主要是我们在 A s h r i d g e战略管理中心工作时对协同进行研究的成果。我们的实地研究工作集中于分析分权式管理的公司如何在它的下

7、属企业之间实现技能共享。作为研究工作的一部分，我们对有关协同的讨论文章进行了查阅，并把我们的研究发现与这些文章中的假设和结论进行了相互验证。我们发现早在 30年前，当众多公司开始实行多元化经营战略时，协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。我们3,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,3/446,战略协同,下载,在本书的第一部分选用了伊戈尔安索夫的一篇文章。伊戈尔安索夫先生在 60年代第一个向公司经理们阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的

8、生命力。8 0年代，著名的战略问题权威迈克波特先生指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。在他看来，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”3。他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝莫斯坎特也同样指出过，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应 4。为此她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励资源共享进行了研究。90年代，学者们继续对协同的概念进行探究，进一步完善了这一概念的理论基础和实际应用方法。一种以资源的

9、观点来解析公司的学术理论日益变得举足轻重。这种理论认为，公司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产组成的5。按照这种思路，对多元化公司惟一有效的战略就是培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用。在管理类的文章中，多元化公司必须寻求知识和技能的资源共享也始终是一个非常重要的概念，只不过侧重点有所不同罢了。1990年，加里哈默和 C.K.普拉哈拉德发表了他们的那篇获奖文章企业的核心竞争力(The Core Competence of TheCorporation)。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术4,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读

10、,4/446,下载,绪,论,或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标 6。他们敦促经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，并寻求把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去 7。虽然在过去的 40年中，协同已经成为学术和管理领域中的最基本的概念，但在有关协同的理论和实践结果方面始终存在着差异。尽管许多专家不断强调协同，或者说强调技能、行为、资源或竞争力等的共享是成功企业战略的基石，可在实践中有许多非常成功的企业集团并没有按协同的方式来运作。60年代的公司如 Textron 和ITT，通过收购不同行业、不同领域的公司取得了快速而高效的发展，但它们的成功却与它们高度分散的业务之间的横向联

11、系没有任何关系。近年来，Dover Corporation 和专门从事杠杆收购的 KKR等一批公司，也通过采取与协同无关的战略取得了成功。这些例子远非一般性的例外。曾经有大量的文章研究企业应如何实行多元化战略，研究拥有市场或技术相关性的业务可以给企业带来何种好处，却始终没有足以证明协同战略可使企业有上佳表现的确切证据。Richard Rumelt对多元化战略与美国大公司业绩之间关系的研究开创了在这一领域进行实证分析的先河 8。他按照业务相关程度的大小把公司的战略进行分类，并在后来的文章中对分类方法解释说：“在判别下属企业间的相关程度时，我们尤其关注它们是否有共用的设备、相同的销售队伍及其他可以

12、证明生产环节之间具备相似性的有形的证据”9。Rumelt的研究表明，在具体业务行为或技能方面存在共享的多元化公司的业绩，明显好于下属企业之间不具相关性的公司的业绩。这为协同的概念提供了强有力的实践证明。但随后的一些研究又削弱了这一成果的说5,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,5/446,战略协同,下载,服力。例如，对于英国特定行业内一些公司的研究表明，在一定时期内，不强调相关性的多元化公司和那些仅从事单一业务的公司却是行业内的佼佼者。多元化战略与公司业绩之间的相关性数据，对于市场结构、研究期间、公司规模及定义相关性的方法等因素非常敏感 10。其他一些学者在研究多

13、元化战略与公司业绩的关系时，采用分析有关收购兼并的特殊问题和由收购兼并带来的回报的方式。在 1990年的一份研究报告中 Anju Seth指出，既没有实证、也没有理论的证据可以证明相关性收购优于非相关性收购，不同形式的兼并创造价值的方式也不同 11。有关多元化和业绩关系的讨论虽多，但却尚无定论。这使得发展下属企业间相互联系是惟一选择的说法略显牵强。我们认为，协同或者说下属企业间的横向联系是一种创造公司组合价值的方式，但并不是惟一的方式。在 Michael Goold、安德鲁坎贝尔和 Marcus Alexander所写的集团战略中曾指出 12，对诸如 Dover Industries、Emer

14、son Electric 和Ri oTinto这样的公司来说，它们公司战略的成功主要在于公司核心与各下属企业之间的纵向联系。在这些公司中，公司核心主要通过对下属企业的人事任免、财务预算进行管理，或是通过为下属企业提供服务的方式来改善公司的业绩。对公司战略的全面认识不仅应包括这些纵向联系，同时也应包括公司不同部门之间的横向联系。因此协同并不是每个多元化公司都必须要追求的东西。判断到底什么条件下协同才是恰当的战略，对公司经理们来说无疑是一个巨大的挑战。虽然协同成为多元化战略的核心概念已有 4 0余年，但它带给人们的却是希望多于实效。6,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试

15、读,6/446,15,下载,绪,论,在刚开始有关协同的调研时，为了知道经理们是如何实施协同的，我们曾阅读了大量案例。我们发现失败远多于成功，并且一系列的协调机制和对协同的执著也不一定是成功的保证。例如，在有关一个欧洲化学公司 BOK Chemicals的案例中，曾列举了公司为了在生产制造、市场营销和研究开发等方面建立协同效应而做的种种努力。这家公司进行了效益中心的识别，建立了协调委员会和专项任务小组，投资进行跨文化培训以促进合作与相互理解，鼓励下属企业的经理们进行非正式沟通，开展关键指标评比，建立复杂的决策矩阵并试图设立一种协调的发展战略。但所有这些努力的结果却是一场下属企业之间的内部战争。建

16、立大范围的联系机制根本没有产生实质性的协同效应 13。一系列关于 Corning Glass Works International的案例 14也说明了建立真正可以导致协同的机制、体系和制度是何等复杂。Corning公司曾希望加强其本地企业与海外下属企业之间的协调和整合，尤其是在技术转让、市场和销售方面的协调和整合。它的方案包括设置国际业务经理和全球委员会，推行功能模拟(把在不同地区执行同一功能的经理联系起来)和帮助界定责任的管理方格。1980年，在经过 10年的艰苦努力后，这家公司最终还是废弃了矩阵结构和复杂的联系机制。取得协同效益的难度并非只在案例中才能看到，关于多元化的更广泛的研究也说明

17、了同样的事实。例如，麦克波特在他1985年发表的一份研究中谈到，向新领域进行多元化拓展的美国公司成功的寥寥无几，在他所研究的样本公司中，,大多数在几年内把所收购的业务又重新剥离了出去,。Ma r k,Sirower在最近一份关于收购的研究协同陷阱中也描述了，7,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,7/446,16,。,战略协同,下载,期望通过协同取得与收购成本相匹配的效益是何等之难尽管在对管理文献的阅读中我们看到了越来越多的失败，但是这些悲惨的记录不但没有使人们放弃对协同的信念，相反诸如麦克波特和罗莎贝丝莫斯坎特等管理权威反复强调协同的重要性。因此我们决定探求众多

18、公司协同失败的原因以及指导公司实际操作的准则。这本书总结了我们从文献中得出的一些心得，也为实际操作者们提出了一些指南，例如1998年安德鲁坎贝尔和Michael Goold 合写的文章协同业务连接法应用失败的原因及成功之路(Capstone 公司发表)提出了一些实践指南，相信会对经理们的正确决策有所帮助。理解协同这一概念是首先要面对的挑战。公司从下属企业的横向联系中究竟可以得到什么好处呢？本书的第一部分主要讨论这个问题，在解释协同含义的同时，也列举了一些协同效应的实例。在这种一般性、并多少有些抽象性的层面上，协同的好处是十分诱人的，这也正是协同迅速为人所接受的原因。从理论上讲，协同可以使公司更

19、有效地利用它所拥有的资源和技能，从而为公司打开机会的大门。如果从一个领域中发展起来的技能可以被应用到另外一个领域中去，那么公司就有了向新领域进军的机会，在新领域中公司可以发展出新的技能，从而可以继续向其他更新的领域拓展。协同意味着只要具有创新能力和识别发展机会的意识，公司就可以不断扩大其规模。公司经理们太想发财了，这也就难怪协同是那么迷惑人了。当然，事实并不是想像的那么简单，第一部分文章的作者也无意于把经理们向这个方向误导。他们不惜笔墨地强调，8,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,8/446,下载,绪,论,人们很容易错误地识别下属企业间的相互关系，并列举了一些公

20、司在这方面失误的事实。错误地应用协同的后果可能是灾难性的。它不仅仅意味着 2+2不再等于 5，也很有可能意味着2+2小于4，即公司的整体价值小于各部分价值的总和。在第一部分中，无论理论性的还是实践性的文章都对这种残酷的现实进行了详细阐述。我们认为协同使人感觉捉摸不定的原因之一，是经理们没能正确地认识协同的效能。人们经常用一些笼统的或抽象的字眼来定义协同的效能，这导致经理们去追求一些根本不存在或他们不可能把握的东西。识别专属于自己公司的发展机会是对经理们的一个关键性挑战。这项工作的艰巨性在于，要对在特定条件下有实际意义的每个细节进行充分地分析。为此，管理顾问和学者们为经理们设计了一系列解决这类问

21、题的框架。而这也正是本书第二部分的主要内容。其中收录了几种适用于不同情形的框架，有的适用于分析现有业务中存在的机会，有的适用于收购兼并，有的则适用于跨国公司。第二部分文章有一个共同主题，那就是对机会的分析力求详尽，不仅要考虑潜在的利益，更要考虑成本。文中提出了一些评价协同机会的严格的标准，例如，必须可以产生竞争优势，必须可以增加个别部门或公司整体的价值，成本不得超过潜在的收益等。这意味着经理们在判断选择机会时必须十分挑剔。虽然这些框架主要用于识别相同的业务行为，但它们也同样可帮助经理们识别对不同业务都有用的关键技能。第三部分中安德鲁坎贝尔的文章就提出了一个用于识别核心技能的框架。下一步就是如何

22、真正实现协同。这也正是本书第三部分9,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,9/446,战略协同,下载,的主要内容。我们在有关实施协同的文献中发现了一些令人迷惑的前后不一致现象，一方面，那些方法或框架鼓励经理们去识别特有的机会；但另一方面，有关实施方面的建议却大多集中于如何取得一般化的协同。哈佛的罗莎贝丝莫丝坎特和克里斯托弗巴特利特以及 I N S E A D的苏曼特拉戈沙尔在第三部分的两篇文章中均提出，成功推行协同的组织具有相似的特点，管理者们的挑战就是创造这类组织。对许多公司而言，这意味着克服难以逾越的障碍，建立可以支持公司不同类型的业务单元之间相互联系的新型的

23、管理程序，甚至是新的公司文化。虽然大多数关于协同实施战略的文章主要讨论如何在同一组织内实现知识和技能的共享，但经理们在组建战略联盟或合资公司时也会遇到相似的问题。大多数情况下，合资各方在战略目标和做生意的方法上是有所不同的。与一个决策程序或领导风格与你迥然不同的伙伴合作可能是一件十分令人恼火的事情，这个伙伴可能是你公司里的另外一家企业，也可能是公司以外的供应商或竞争对手。约瑟夫巴达拉特在关于战略联盟的一篇文章中，仔细研究了经理们应如何在与合作伙伴共享关键知识技能和捍卫自身利益之间掌握平衡。他指出了一些为了谋求联盟的最大效益而应对企业文化或价值观做出的调整。建立创造新的公司文化需要长期的努力，因

24、此这种建议对那些急于解决具体协同问题的经理们来说，有些远水不解近渴。第三部分中安德鲁坎贝尔的一篇文章表达了我们对此问题的看法。我们认为经理们经常碰到的问题并不是如何取得一般化的协同，而是如何取得具体实在的利益。有的时10,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,10/446,下载,绪,论,候，利益的确十分诱人，但同时困难也足以令人生畏。这时惟一的选择就是对公司进行彻底变革。尽管如此，在不改变公司现有结构的条件下，也常常有可能得到同样的利益。为此，坎贝尔提出了一个框架，以帮助经理们了解在不进行激烈变革的条件下有那些手段可供选择。第四部分的主题是“实践中的协同”。在这部分

25、里，我们进一步深入探讨如何实施这一关键性的问题。实施之所以非常关键是因为许多协同战略的失败都是由管理和组织方面的缺陷造成的。现在的许多管理类文章一般都是把注意力放在讨论协同的潜能上。它们主张经理们应去识别所有可能的机会，为了从下属企业之间的相互关系中谋求协同的利益，应努力创造相应的管理程序和企业文化。例如，迈克波特就主张，那些可以从对价值链各环节进行全球配置和协调中获得竞争优势，并可以克服组织上的障碍发挥这种优势的公司，将是未来国际竞争中的胜利者 17。在他看来，只要公司期望从协同中获得好处，它们就必须发展一种被称为“水平组织”的新的组织形式。这种组织的结构、体系和功能可以适应企业间复杂的相互

26、关系18。与此相同，克里斯托弗巴特利特和苏曼特拉戈沙尔在他们有关跨国公司的一份研究中也总结到，许多公司知道机会何在，但它们尚需培养抓住机会的能力：一些公司在国际业务中遇到的失败和挫折不是源于不恰当的战略，而是源于组织上的缺陷。在长达五年的研究工作中，我们不断要面对这样一个现实：大多数国际化公司的经理们知道应如何提升公司的国际竞争力。对他们的挑战在于怎样发展一种组织能力去真正实现它19。11,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,11/446,战略协同,下载,这两位专家倡导的解决方案是一种“超国界”的组织形式。对于那些业务分散在世界各地的公司来说，这种组织形式可以使他

27、们把握住各种不同类型的机会。这种组织是一种紧密结合的网络，设备、产品、资源、人员和信息都可以在各自独立的单位之间自由流动。它可以像全球化公司一样，通过全球化的操作实现规模效益；它可以像国际化公司一样，使知识和技能自由传播；它也可以象跨国公司一样，对国家差异做出迅速反应。水平的或是超国界的组织还只是一种理论假设，现实中尚不存在这样的组织。但我们知道，许多公司确实觉得跨越组织性障碍是一件非常困难甚至是不可能的事情。正是基于此，我们在第四部分中集中介绍一些公司在追求协同效应方面的经验。这些深入的研究，不仅可使我们更深刻地理解经理们对协同趋之若骛的原因以及他们是如何识别机会的，而且可使我们知道什么才是

28、正确的、行之有效的举措。在大量的案例中我们经常发现这样的事情，虽然一些公司采取了各种手段试图加强业务单位之间的协调与合作，但他们却没能从紧密的联系中取得好处。第四部分中，罗伯特格朗一份有关金融企业实行多元化战略的研究报告探讨了这种现象的原因。报告对包括 Sears、American Express和C i t i c o r p在内的一些试图实行大协同战略的公司进行了分析。为了向客户提供更多的金融服务，这些公司向核心业务以外的领域进行了拓展。尽管利用同样的销售队伍和技术进行产品的混合销售可能带来一些协同机会，但实际上这些机会是很难被加以利用的。商业银行家与投资银行家之间、保险销售员与股票经纪人

29、之间的文化冲突，以及大量其他方面的困12,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,12/446,下载,绪,论,难，使多元化的结果令人失望，公司业绩负增长。格朗指出，他所研究的这些公司更多的是把战略建立于眼光和雄心上，而不是建立在对实际利益和可行方法的仔细研究上。虽然我们并没有足够的证据来说明公司是有能力进行大规模组织变革的，但确实有些公司通过注重实效的工作实现了协同。第四部分中的其他一些文章着重探讨了为从特定的机会中获益而必须完成的那些痛苦而琐碎的工作。沃鲁恩贝里和托马斯 A.鲍尔斯描述了一家美国公司和一家日本公司如何重建他们之间的联盟。通过重新分析建立联盟的战略动机

30、，两家公司走出了先期合作失败的阴影，并对发展目标达成了共识。在此基础上，他们设立了一个工作小组研究实现目标的具体步骤以及两家公司各自应为联盟做的贡献。作者注意到，在这一过程的开始阶段，两家公司并未试图对每一个不确定因素都进行界定，他们甚至对法律合同的起草目标也置之不理。相反他们给经理们足够的时间去尝试各种可能的方法，并且对原有的计划进行修改。虽然重组的工作花费了许多时间，但它却取得了实在的效果一个得到双方支持、具有明确竞争目标的新联盟建立了起来。第四部分中，菲利普 C.哈斯佩斯拉格和戴维 B.杰米森在他们一份研究收购的文章中，也向我们传达了同样的一个信息：只有依赖明确的目标和注重实效的工作才能

31、取得协同效益。他们研究了ICI是如何使一个小型创业公司 Beatrice Chemicals融入到公司整体之中去的。这是一个渐进的过程，在收购之后的第一年里，I C I采取了放手管理的方法，其后，才慢慢地把Beatrice的业务与公司原有的业务整合起来。作者指出这种渐进的方式使Beatrice的经理们有时间去适应变化并找到为 ICI做13,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,13/446,战略协同,下载,贡献的方法。由于 ICI非常清楚自己想从收购中获得什么，所以他们理智地意识到，仓促前进只会削弱本应可以从收购中获得的利益。第四部分的最后是哈佛的 M.特雷瑟弗莱厄

32、蒂的文章。她研究了从事国际化生产制造的公司是如何进行项目协调的。大多数项目是比较温和的，因为公司认为这些项目是“可以做做看的”，所以它们一般由当地经理负责完成。这样的做法使公司的业绩有了明显的改善。在几个例子中，随着经理们逐渐学会如何同其他部门共事，并且从实实在在的利益中建立了对知识和技能共享的信心，项目从起初的温和型逐渐变得复杂起来。弗莱厄蒂非常赞赏这种自下而上的做法，她认为当地经理是最了解他们自己工作的人，因此他们可以对什么样的共享有用做出最准确的判断。有关公司从协同中受益的事例告诉我们，成功有赖于对机会的认真分析以及采取有效的、渐进的操作方式。协同是一个很大的概念，包含许多不同类型的受益

33、方式。在实践中经理们要做的，是发现那些自己公司能够把握的具体的机会。参考文献与注释14,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,14/446,下载,绪,论,15,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,15/446,下载第一部分什么是协同,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,16/446,下载第 1 章概 论第一部分的第 2章是由 H.伊戈尔安索夫所写的一篇文章。这是有关协同的最早的一篇文章。从 50年代开始，安索夫就在欧洲和美国从事顾问和教学工作。其间撰写了大量有关战略规划和战略管理的文章和著作。“协同与能力”

34、选自1965年第一次出版的公司战略一书。该书所提出的理论框架颇具逻辑性强、解析透彻的特点。虽然在过去的 25年中，安索夫撰写了大量有关公司战略的文章，但他对协同的观点却始终没有什么变化。在最近重新修订、扩编的公司战略中，他也同样坚持了自己过去的观点 1。60年代是众多公司规模不断扩大、业务不断多元化的一个时期。安索夫的目标是协助经理们在发展和多元化等方面的问题上进行更好的决策。公司是否应进入新的产品市场？哪些领域可以为公司提供最佳的机会？这些都是安索夫的战略模型所要回答的问题。他认为战略主要包含四种要素：产品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。这四个要素中的任何一个或是它们全体，都可以增强公司

35、的协调性，并为经理们的未来决策提供指导。产品市场范围界定的是企业参与竞争的行业；发展方向表明的是公司通过选择产品和市场组合而形成的成长走势；竞争优势表现的,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,17/446,第一部分 什么是协同,下载,是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。最后一个要素协同，说明的是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才能实现协同，而决定放弃一

36、部分联合的好处。因此协同并不是公司战略的一个必备要素。安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，安索夫把这类好处称为“经理的协同”。经理们有可能把他们在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果新企业的管理和决策由此得到改善，那么协同就发挥了作用。但是相反的情况也有可能发生。如果某个经理对一家公司的业务根本不懂，或总是想强行实施不恰当的方案，那么公司的管理就会恶化，这时协同的

37、效果就是负面的。因此，安索夫强调经理们必须对进入新领域的潜在利益和失败风险都要有所认识。他推荐的一个工作步骤是首先分析在不同业务之间产生协同的可能性，然后再把这种可能性与公司自身各方面的能力进行对比分析。第一个步骤可以发现在管理、生产和销售等环节取得协同效应的可能性。但这还只是理论上的可能性，一家公司能否实现协同还要取决于公司在各个领域中的能力水平，所以经理们也要对公司自身20,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,18/446,下载,第1章 概 论,的优势与不足进行分析。公司能力代表着公司在每个职能领域里所拥有的资源和技能。如果公司善于发挥它的优势，实现协同的可能

38、性就会比较大。因此，安索夫的框架有助于经理们识别可用于开发新业务领域的能力。安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。其他作者对协同也有相似的解释。但本部分第3章的作者却对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位作者就是来自日本的战略专家伊丹广之，他的那篇题为“隐形资产”的文章实际上是他的著作启动隐形资产(M obilizingInvisible Assets)中的一个章节。伊丹是日本Hitotsubashi 大学的教授，他在1980年写的这本书主要是为日本公司的经理们

39、服务的。华盛顿大学的Thomas Roehl把这本书译成了英文，并向英语读者进行了推介。为此，在1987年发表的该书英文版中，伊丹尊称Roehl为自己的合作者。在他的这本著作中，伊丹提出公司的战略应寻求在五个领域中的配合，其中的三个外部领域是指用户、竞争和技术，两个内部领域是指资源和组织。伊丹依次讨论了这五个领域，并在每个领域中都对协同的问题进行了分析。这位战略家的目标是最有效地利用公司的所有资源，同时创造充足的资源。他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。他把资源划分为实体资产和隐形资产两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或是技术专长

40、，也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化。伊丹认为这种隐形资产才真正是公司竞21,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,19/446,第一部分 什么是协同,下载,争优势不竭的源泉，因为它是公司所独有的。这种资产买不到，但却可以不同的方式为公司的所有企业服务。这些资产也可以按照新的方式进行组合或应用，从而提高公司的发展潜力。公司必须竭尽全力使它的全部资源都发挥出最大的效能。做到这一点的方法之一就是提高实体资产的使用率，例如增加新的产品以更有效地使用现有生产设备，或是在生产能力超过现有市场需求时进入新的市场。这种通过提高实体资产使用效率来节约成本或是增加销售的方式

41、被伊丹称为互补效应。虽然互补效应极具价值，但它非常容易被其他公司仿效，并不能为公司提供持久的优势。因此，伊丹认为互补效应不是协同的真正来源。只有当公司开始使用它独特的资源隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。例如，一家公司利用已有的商标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应出现了，因为公司利用隐形资产创造出了一些新东西。按照伊丹的说法，协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形资产可以同时被用于其他领域，且不会被损耗掉。他指出许多公司都因为忽视隐形资产而失去了获得协同效益的机会。人们总是习惯地认为，共用隐形资产就可以自然而然地产生协同效应，但是事实并非如此，公司必须对此加以注意。一

42、个以生产高档产品而闻名的公司或许可以利用其良好的品牌形象向大众市场推出一种低成本的产品，公司收入可能由此得到提高，但公司的声誉也有可能因此而受到损害。由协同产生的潜在高收益对经理们是极具诱惑力的，这使得他们有时因过分高估潜在的协同效益而错误地决定投产一些其实根22,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,20/446,下载,第1章 概 论,本不赚钱的产品。安索夫对于协同的定义既包括规模效益(也就是伊丹的互补效应)也包括对诸如技术专长、企业形象等无形资产的共享。而伊丹对协同的定义仅限于对隐形资产的使用。伊丹承认互补效应和协同效应经常同时发生。他故意将两者区别开的目的是使

43、经理们对技术专长、声誉等资产的协同潜力有更加明确的认识。他认为，隐形资产才是公司成长和繁荣的根本所在，所以这种区分是有意义的。伊丹研究战略和协同的方法在理论上与公司资源论的学者们相同2。公司资源论的影响力近年来日渐上升，它的支持者们认为，不应把公司看作是一系列具体业务的集合，而应把公司看作是一组有形和无形资产、或者说资源的集合。J.B.Barney把公司的资源划分为实体资本、人力资本和组织资本3。这三类资本涵盖了公司的技能、能力、组织要素、价值观以及土地、设备和厂房等实体资产。虽然每个公司都拥有多种资源，但其中最为关键的是那些可以产生竞争优势的资源。这种资源不会被竞争对手模仿，也没有现成的替代

44、物可取代它，但它却极具市场价值。专利、极佳的零售场所和独有的技术技能等都属于这类可产生竞争优势的资源。与伊丹相同，持资源论的学者们在注重竞争优势的内部来源时，也同样重视诸如市场地位、行业吸引力等外部因素。在他们看来，当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时，协同就开始发挥作用了。无论是广义的还是狭义的协同概念都对管理理念产生了重大影响。在查阅了大量有关多元化的文献后，德国 Bochum大学的Friedrich Trautwein教授发现，经理们几乎总是以潜在23,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,21/446,第一部分 什么是协同,下载,的协同效应来解

45、释他们的兼并行为，而且许多管理文章中的建议也大多基于这样的假设，即只有产生协同效应的兼并才是合理的。但他同时发现，在实践中几乎没有什么兼并真正产生了协同 4。其他一些研究人员和实践工作者也在文章中表达过对协同的怀疑，这包括 ITT的创始人 Harold Geneen。他最近刚刚出版了一本管理新作协同之谜 5。追求协同的努力屡遭挫折是一个不争的事实，但这并没有使协同的拥护者放弃这一概念。在后来的一本书中，安索夫对这种理论与实践的分歧发表了自己的看法：在协同概念产生之初，一些对收购兼并进行研究的人称协同是个无用的概念。他们的根据是在兼并之前认定可能产生的协同一般都没有在兼并后真正实现。但是实践经验

46、告诉我们，问题不在于协同这个概念，而在于公司经理们没有对管理给予足够的重视，也没有充分运用他们的权威去确保下属企业的经理们实实在在地推进协同工作。下属企业的经理们总是习惯于“各人自扫门前雪”，而且也不愿对他人产生依赖6。其他如麦克波特等一些管理界权威也认为协同是一个非常好的概念。波特曾说过：“协同的失败主要源于公司没能真正理解和正确地实施它，而不是因为概念本身存在缺陷”。7管理权威们并非盲目崇拜协同，现实中确实存在协同成功的例子。例如，伦敦商学院的哈默和 INSEAD的C.K.普拉哈拉德就对日本公司大为赞赏，因为这些日本公司成功地开发和利用了企业的核心竞争力，尤其是在建立技术专长上的24,北斗

47、成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,22/446,9,下载,第1章 概 论,核心竞争力方面表现突出。他们敦促西方公司向他们的日本对手学习8。由于NEC通过协同成功地建立起了竞争优势，所以它的例子经常为各种管理类文章所引用。它的战略是以建立计算机业务与通信业务的联接为基础，下属企业在技术、,销售渠道、生产和采购等方面有着广泛的相互联系,。Ba n c,O n e采用了一种全面报告制度，把下属企业的业务表现按一系列指标进行排名，这种方法促进了优秀经验在公司内的传播。联合利华的人力资源管理制度既使经理们可以通过在不同企业工作来积累经验，同时也使产品知识和技能在企业内得以传播

48、 1 0。这些公司都从协同中获得了好处，它们的经验表明协同并非只是一种妄想。众多关于协同效应的统计分析是证明协同存在的另一个依据，但许多这类研究的结论是含糊或是不确定的。RichardRumelt对大量样本公司的业绩进行了分析，他发现业务紧密联系的多元化公司的表现优于松散联合的企业集团，但后来的研究表明这种差异主要来源于行业效应，而不是来源于多元化的经营方式。大规模统计研究的一个缺陷是，它只能对业务相关的多元化公司是否在总体上好于业务不相关的多元化公司进行检验。这是证实协同效应的一种粗略方法。同样是业务相关的多元化公司，有的可能取得了协同效益，有的可能没有。这种差异在总体研究中是体现不出来的。

49、除此之外，这种方法也没有对战略资源的共享与非战略资源的共享加以区分11。解决这种问题的一个方法就是在下属企业的层面上考察协同效应，本部分里的第 4章使用了这种方法。“企业群的整合战略”是由 Bradley Gale和哈佛商学院的 Robert Buzzell合写的一篇文章。这两个人的名字一直是与PIMS联系在一起的。25,北斗成功社区 BeiDouW 助您解决成长中的问题,本书仅供试读,23/446,第一部分 什么是协同,下载,PIMS是一个研究项目“营销战略对利润的冲击”的英文缩写。PIMS数据库中有关数以千计的公司在市场条件、竞争地位和经营效益方面的信息。在过去的 20年中，学者们利用这个

50、数据库进行了大量关于市场营销和战略问题的研究，其中的主要研究成果收录在 G a l e和B u z z e l l的 PIMS 准则一书中。1984年，John Wells在他的哈佛博士论文中，利用 PIMS数据库对协同效应进行了研究。本书现在选用的这篇文章主要是根据他的研究成果写成的。Wells的研究方法是，把公司的实际业绩与假定其所属企业各自独立而可能产生的期望业绩进行比较。期望业绩来自于PI M S数据库中的信息。We l l s和其他学者一起，采用各种各样的方法检验了业务行为共享、知识技能共享以及企业形象共享可能带来的影响。他们发现协同效应的取得在一定程度上取决于共享的内容。例如，如果