（终稿）企业文化建设大纲.ppt

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1、浙江移动通信有限责任公司,企业文化建设大纲,总经理致词,文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。,目录,第一部分 核心价值理念第二部分 重要做事原则第三部分 主要关系准则第四部分 基本行为规范第五部分 文化建设保障,第一部分,核心价值理念,核心价值观,【以下是五种建议，请任选一句】共同成长、共享成功，信息创造财富，沟通改变生活共求发展、共享成功，移动改变生活，信息创造财富共求发展、共享成功，移动创造财富，信

2、息改变生活移动创造财富，移动改变生活与社会共同成长，与企业共享成功，科技创造财富，移动改变生活,核心价值观（释意）,共同成长、共享成功。浙江移动梦想与企业外部及内部价值链上的所有相关者，包括供应商、营销渠道、客户、同业、员工、股东等主体通过共同愿景、共享机制一起获得事业上的成长和成功。成长是由小到大，注重事业的规模，成功是社会的认可及相关个人、团体的心理体验。我们追求共同事业的发展壮大，也追求我们的事业为社会所认可以及彼此心中成功的体验。共同成长还含有在成长的过程中共同奋斗、共度难关的意味，我们坚信价值的创造过程是一个相互协作的过程，只有相互协作、共担责任（包括企业内部和外部产业链成员）才能打

3、造卓越的事业，才能达到非凡的成功。,核心价值观（释意）,信息创造财富，沟通改变生活。信息与沟通突出我们的行业特点，我们从事的是信息传播的事业，是促进人类沟通的事业。信息是一种财富，通过信息的传播和创造性应用可以为社会节省成本，可以创造更多的财富，我们追求运用我们的智慧和勤奋为客户提供创造性信息传播解决方案，为我们的客户、员工、股东以及社会相关者创造财富；沟通是一种生活，是人类最根本的内心需求，通过沟通人类的生存状态可以得到根本性的的改善，人们的生活质量可以大幅度的提高，我们希望以自身努力促进人类沟通，从而以沟通推动社会发展，以沟通促进人类幸福。,1、共同愿景,巩固在浙江省通信市场中的主导地位和

4、影响，争创中国移动通信的标杆企业，成为世界一流移动信息运营公司，成为信息社会发展的引领者。,2、共享机制,高满意度员工赢得高满意度客户，高满意度客户增加企业财富，企业财富增加保证股东利益，员工、客户、企业、股东共促社会进步。,质量、业绩、市场、效率完善服务质量；保持业绩增长；巩固市场地位；提高运行效率。,3、共担责任,4、管理责任,员工满意、企业成长、队伍发育为下属员工的利益与成长承担责任，不断提高员工的满意度与成就感。为企业的整体发展与可持续发展承担责任。打造专家级复合经营管理团队，培育充满活力和竞争力的员工队伍。,5、关心员工,尊重个性，确保公正，发展能力，实现价值尊重员工的个性特长;确保

5、员工的公正待遇；发展员工的任职能力；实现员工的自我价值;,6、组织氛围,融洽、默契、团结、活力融洽人际关系；形成心理默契；增强团队归属；保持组织活力。,自我激励、创造价值、追求贡献、共同成长从制度约束到自我激励;从完成任务到创造价值;从精通专业到追求贡献;从个人发展到共同成长。,7、职业境界,8、敬业精神,速度、创新、学习、协作只争朝夕，快速反应，确立速度观念；积极进取，勇于开拓，增强创新意识；自我发展，精益求精，保持学习热情；团队合作，乐于贡献，提高协作精神。,第二部分,重要做事原则,1、使命愿景,【明确使命目标】使命是企业对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境；对自身生存

6、发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位；这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。浙江移动秉承中国移动的使命，“创无限通信世界，做信息社会栋梁”；顺应产业社会发展的趋势与客户需求的趋势，共同成长、共享成功，信息创造财富，沟通改变生活。,1、使命愿景,【统一共同愿景】企业通过战略愿景，明确发展的动力、发展的方向与发展的路径，统一组织成员的行为；任何企业都必须作出共同的选择，以此激励与约束组织成员按发展战略的要求，进行整体协同。浙江移动的战略远景就是，保持服务领先与业务领先，持续为客户、企业与社会创造更大的价值，巩固在浙江移动通信市场中的主导地位和影响，争创

7、中国移动通信的标杆企业，成为世界一流移动信息运营公司，成为信息社会发展的引领者。,2、经营战略,【突出“两个领先”】业务领先，即通过提供多样化、个性化的业务，创造高价值的产品，保持品牌优势，使业务始终处于市场领先地位。服务领先，即以客户细分为基础，针对目标客户群，提供优质的网络服务和优良的客户服务，突出差异性，保持服务优势，使服务始终处于市场领先地位。,2、经营战略,【落实“业务领先”】移动信息化是业务领先战略的切入点，必须大力推进移动数据业务的行业应用；坚持以市场为导向，以适合客户需求为出发点，结合技术的先进性和市场的适用性来发展新业务。根据客户的特点，在标准化产品的基础上完善功能；通过对现

8、有业务的不同组合，强化各项业务之间的关联性，形成综合业务优势，满足客户个性化需要；通过客户鉴别，对集团用户实行分层管理，对小企业提供标准化的产品；对于行业用户和大型企业，根据他们的自身业务管理需要和信息系统特点提供个性化的解决方案。,2、经营战略,【实施“服务领先”】以支撑系统建设为重点，从客户利益和需求出发，实行差异化服务，逐步形成“以客户感受”为基准的网络质量标准，不断提高对客户的服务能力，以及对客户需求的快速反应能力；不断提高“网络质量”与“网络速度”。实施网络提速工程，实现从低速话音通信向高速信息服务网络的发展；实施网络畅通工程，实现从广度覆盖向深度覆盖发展；通过立体覆盖、连续覆盖、无

9、缝覆盖、应急通信系统，满足各方面的客户需求。,3、组织结构,【完善组织结构】把各项经营活动落实到组织形态上，使各项经营活动找到组织落脚点，并依靠有效的组织管理，实现使命愿景与发展战略。浙江移动的组织，采用的是在省公司集中管理下的市分公司结构；市分公司在规定的区域市场内，有效利用浙江移动的资源开展经营。,3、组织结构,【明确高层责任】浙江移动高层领导班子，承担着实现发展战略与经营业绩的总体责任;承担战略资源，包括财务资源、人力资源、网络资源、品牌资源与客户资源的总体经营与管理的责任。依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。,【清晰高层权限】保留高层

10、领导班子的“经营与管理”权限，确保总体责任的履行。高层保留战略实施上的“经营决定权”与“管理决定权”。高层有权视具体情况，对保留权限作出调整；各分公司必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层决策班子请示与报告。,3、组织结构,【强化高层职能】依靠高层专业职能部门，以及一批高素质的专家级的职能管理人才，确保高度分散经营的组织体系，始终处于良好的运行状态。按照共享专业职能资源的要求，把发展战略研究、系统创新与变革、网络规划、网络建设、运行维护、市场竞争策略等专业管理职能，逐渐向省公司集中。按照战略资源集中管理的原则，把人力资源管理政策制定、客户资源管理、品牌运作与企业形象宣传、企业文化建设、财务运

11、作管理等专业职能，逐渐向省公司集中。,3、组织结构,【落实分公司责任】各市分公司为利润中心，承担利润责任，以及市场责任、员工责任与资产责任。各市分公司必须依靠经营业务与管理能力赢得顾客，建立长期获利的基础；必须对员工的成长与利益承担责任，使员工队伍始终处于被激励状态之中；必须承担资产有效利用与存量盘活的责任。,3、组织结构,3、组织结构,【强化业务组织体系】建立以营销中心、客服中心、数据中心和支撑中心为主的市场经营体系架构；建立以工程中心、网管中心、网优中心、汇接中心为主的网络运行维护体系架构，全面支持人际界面服务和网际界面服务的领先战略。建立自上而下的数据业务推广队伍，在组织上保证各市分公司

12、设立专门负责数据业务发展工作的经理岗位，全面支持业务的领先战略。,【完善预算管理体系】各市分公司、各部门必须以“计划与预算”的形式作出责任承诺，由此决定各市分公司、各部门总体权限与报酬分配水平。高层专业职能部门帮助各市分公司、各部门制定计划与预算，并按高层领导的要求进行审核。高层专业职能部门对各市分公司、各部门日常经营管理过程进行实时监督，并接受各市分公司、各部门的报告，以及对执行情况与实际贡献，进行分析与评估。,4、管理体系,【完善目标管理体系】各市分公司、各部门必须定期向高层领导班子，报告计划与预算执行情况，以及纠偏的对策；主动寻求高层领导班子的支持与帮助。高层领导班子依据各市分公司、各部

13、门的计划执行结果，决定各地区分公司、各部门下一年度改进计划与预算的基础，确定各市分公司、各部门要职要员的奖金分配水平。,4、管理体系,【展开信息化建设】引进先进的管理理念，按照企业信息化的要求，调整企业组织结构和内部分工体系，对业务流程进行再造，实施“扁平化”的管理方式。综合利用各类信息资源，实现面向客户服务、面向企业内部的各个部门的联动，实现业务流程闭环管理；逐步形成内有动力、外有压力且充满生机与活力的企业经营机制。,4、管理体系,【展开整体协同】必须在成败的关键上，建立共同的责任基础，确立协同的方向，统一全体成员的行为，谋求整体优势。必须在“服务质量”、“总体业绩”、“运行效率”、“市场地

14、位”、以及“创新组织”等方面，形成共同的责任基础，展开跨部门、跨领域整体协同。不断打破固化的结构与平衡，打破习惯性障碍，促进内生变革与创新的力量，改变各级管理者、乃至全体员工的行为方式，实现整体的协同。,5、整体协同,5、整体协同,【完善服务质量】完善服务质量，必须成为每一个员工与每一个部门的自觉行动，做到业务与服务的持续跟进，市场与网络的相互联动，前台与后台的彼此支持。不能把服务工作流于形式，要与业务推动相结合，与客户需求相结合，与衍生业务相结合，真正做到人情化、人性化和人文化的服务。不能把服务工作割裂开来，要与数据业务推广相结合，因地制宜地形成全面解决方案，不断地进行优化与后续开发，体现出

15、本地化、实用化和个性化的特色。,5、整体协同,【保持业绩增长】提高企业价值、获取经济成果以及保持总体业绩水平，必须成为各部门、各职务共同努力的方向，成为衡量各部门、各职务实际贡献的客观评价基准。总体业绩取决于总体努力而不是局部努力，我们要把局部努力统一于总体努力、统一于总体业绩；任何背离总体业绩的局部努力，往往会变得毫无意义；只有依靠有组织的努力，才能使总体业绩保持合理的增长速度。,5、整体协同,【强化市场地位】市场地位是企业的生存基础与发展空间；失去市场地位或市场份额等于失去企业的生存与发展的基础。围绕服务与业务，带动各方面能力的同步发展，培育企业的核心竞争力，把规模优势转化为市场竞争优势，

16、强化市场地位。,5、整体协同,【提高运行效率】我们要不断地传递竞争压力，实现跨部门、跨领域的相互支持与整体协同，谋求整体运行效率。市场与网络是直接面对客户的一线界面，要做到市场问题网络解，网络问题市场解；只有有效沟通、相互配合、切实执行，才能对整体工作形成有效支撑。业务与服务是相辅相成的统一体，要做到以业务改善服务，以服务推进业务；新业务激发新需求、新客户、新的满意服务；新需求带来新创意、新举措、新业务。,5、整体协同,【建立创新组织】要实现“两个领先”，必须要以创新为支撑，提供不竭的动力，包括服务创新、业务创新、技术创新和管理创新。要通过创新活动的有效开展，进一步增强员工的创新意识，提高员工

17、的创新能力，在公司内部营造出一种积极创新的氛围，实现知识共享与系统创新，建立学习型创新组织。,6、激励机制,【健全责任关系】公司与员工之间建立“责任关系”；从根本上制破除“品位制或身份制”，确立“职务制或贡献制”。在持续的价值创造的过程中，不断提高“组织理性”与“个人理性”，建立尊重、发展、激励与约束机制，在公司与员工之间建立“命运共同体”。,6、激励机制,【建立共享机制】我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为客户创造价值，谋求公司的可持续发展。随着公司的不断发展，不断提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在市场竞争力与内在职务吸引力。通过不断满足员工在利益，提高员工的成就感，在公司与员工

18、之间，结成“劳动契约”和“心理契约”双重纽带，不断提高企业的凝聚力与竞争力。,6、激励机制,【知识资本化】我们强调人力资源持续增值的目标优先于短期财务目标。我们用“知识资本化”的形式，使公司员工在技术、经营与管理等方面的贡献，得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。我们将持续探讨可能的形式，使模范员工与公司结成利益共同体与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。,6、激励机制,【强化内部竞争机制】创建公开招聘、竞争上岗与个人承诺等形式的人才内部竞争机制，传递市场压力，发现优秀人才，适当淘汰不合格人员，保持组织的活

19、力。优先考虑招聘高素质的社会化用工人员，注意培养优秀的社会化用工人员，促进高素质的社会化用工人员向正式员工转化。防范和消除人员臃肿、人员沉淀等组织老化现象；妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替事宜，防止组织的老化。,6、激励机制,【完善价值分配机制】完善公司的分类分层的报酬制度体系，设立职位等级阶梯，明确员工的职业发展道路；设立岗位薪酬以及绩效奖金的分配办法，明确员工的报酬分配基准。按客观公正、价值对等与贡献回归的原则，实现按劳取酬、按实际贡献、任职表现与任职能力进行价值分配；并把组织中的发展机会、经济利益、职务权力，以及名誉地位，向优秀员工与骨干员工倾斜。,第三部分,主要关系准则,1、公司

20、,【存在目的】任何企业必须依据存在的目的，给自身定义；任何企业必须明确存在的目的，明确存在下去的目的，弄清楚能够存在下去的目的，确立企业的存在价值与理由。企业的存在价值与理由必须在企业本身之外，在社会之中，企业的存在价值与理由只有一种适当的定义，就是创造客户、创造价值、创造财富。,1、公司,【存在价值】不断地关心客户、了解客户，不断地改进产品与服务，协助客户实现的目标，不断地使客户满意，持续为客户创造更大价值。坚持服务客户化、业务客户化、网络客户化与管理客户化，持续为企业创造更大价值。提高企业竞争力、文化渗透力、信用影响力、社区参与力与公益活动力，持续为社会创造更大价值。,1、公司,【共生关系

21、】必须遵循“追求客户满意服务”的价值立场，以客户的成功来衡量自身的价值与表现。必须不断地激励与约束组织成员持续地为客户做贡献，及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足员工在利益与成就上的需要。必须提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐；凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，持续不断地强化经营过程与管理体系。,2、客户,【客户定位】客户是我们的衣食父母，忠诚的客户是公司利润的来源。我们的市场目标是保持客户的忠诚；我们并不是要争取所有的客户，我们要争取的是在我们定位的领域做的最好，获得客户最高的满意度和忠诚度；我们坚持客

22、户质量优于客户数量。,2、客户,【客户价值】顾客满意是赢得顾客忠诚的前提，创造客户价值是客户满意的本质；客户价值包括卓越的服务结果、一流的过程质量、合理的服务价格、低廉的“服务获得成本”。我们追求客户利益最大化，是追求全体客户长期利益的最大化，使我们拒绝个别客户的需求的唯一理由是其需求与全体目标客户的长期利益相冲突，在两者之间，我们拒绝以牺牲全体目标客户的长远利益来换取个别客户的满意。,2、客户,【客户服务】客户服务无小事，网络、营业厅都是服务。网络的服务质量，就是公司的品牌；营业厅的服务质量，就是公司的形象。公司的品牌形象，是留住老客户，吸引新客户，争取大客户的有力手段。,2、客户,【服务质

23、量】质量就是企业的生命；浙江移动的服务质量就是客户满意的程度，我们追求完美无缺，使顾客完全满意；客户1的不满意等于100的不满意。质量是每一个人的事，改进质量不仅不会增加成本，相反，随着质量的提高，成本还会下降。“细分市场，个性化服务”是提升服务质量的必经之路。,2、客户,【客户信息】CRM是我们竞争的利器；客户数字化是客户化服务的前提。强大的、管理先进的、共享的数据仓库是优质、个性化服务的重要支撑和保证。客户信息的收集和管理是公司具有战略性意义的工作，公司必须确定、建立并不断加强“倾听”岗位，从组织机制上保证与顾客的充分沟通；所有中高层管理者和员工必须保证亲自与顾客沟通的习惯。,2、客户,【

24、客户经理】要使浙江移动的每一个人都成为顾客代理人，要习惯于站在客户的角度为客户选择服务。客户经理队伍是实现客户服务的人性化、人情化、人文化的保障，客户经理的素质决定客户服务的质量；拥有和长期留住一大批高素质的客户经理人队伍，是我们的又一竞争利器。,【客户抱怨】客户抱怨，定有原因；客户投诉，天经地义。只有挑剔的客户才能培养出世界一流企业。客户意见是我们工作改进的良方，是我们事业前进的阶梯。,2、客户,【尊重】富有责任心与才能的员工是公司的优质资源，有效组织起来的员工队伍是公司的最大财富与核心竞争力的来源。重视每一个员工的贡献，并尊重每一个个体，包括维护员工个人档案的机密性；尊重员工隐私，消除不必

25、要的侵扰；尽可能支持员工的职业发展抱负；把对员工有影响的事件告知本人，并征求反馈意见和想法。,3、员工,3、员工,【公正】公司保证为每一个员工的发展提供公平的机会与条件，保证使用同样的标准衡量和评价每一位员工；保证每一个员工依据实际贡献与任职才能，获得客观评价与公正待遇或报酬。公司将通过持续不懈的努力，使各种有关人事管理的政策与标准尽可能符合人类最高的公平、公正的原则。,【满意】员工满意是顾客满意的的前提，没有满意的员工就不会有满意的客户；下级是上级的客户，员工是管理者的客户，公司要象追求客户满意那样追求员工满意。公司努力为员工提供满意的工作和安全愉快的工作环境，提供行业和地区内最具竞争力的薪

26、酬和福利，提供更为广阔的职业发展机会。,3、员工,3、员工,【成长】只有不断成长起来的员工才能保证我们事业不断发展所需的源源不断的活力和动力，公司对所有员工的成长负有责任。公司通过为员工提供具有挑战性的工作和长期有效的职业培训保证员工成长。你是一头牛，就给你一块田；你是一只虎，就给你一架山。,3、员工,【责任】只有员工努力，才有公司发展。公司认为，艰苦奋斗、努力工作是值得骄傲的；高度自律基础上的职业理性是值得赞赏的。公司期望全体员工都能按职务规范行事，在职务担当过程中提高责任感与使命感，提高职业境界，充分发挥职务或岗位的价值。,4、股东,【利益】经济增加值，是评价公司为股东创造多少价值的最主要

27、指标。通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。树立成本意识，为股东作贡献。公司股票价格是企业长远价值的评价，通过股价升值，为股东做贡献。不为短期利益干预股价波动。,【诚信】对股东始终保持诚信。坚持规范化管理，披露必要的经营信息，主动接受股东和大众监督。加大审计力度，包括管理风险审计、信息安全风险审计和财务管理风险审计。注重内部治理，加强对领导人、管理阶层与敏感岗位人员的监督与约束，加强廉政教育。,4、股东,5、集团,【执行与贡献】坚定不移地执行集团公司的既定战略，自觉维护集团公司形象，维护技术和服务标准的统一性。在集团公司体系内，保持经营和管理上的领先地

28、位，为整个集团作贡献。贯彻落实集团公司的核心价值理念，在自身的实践基础上，不断提炼、丰富与光大。在市场责任区域内实现集团公司的使命愿景。,6、兄弟单位,【合作与学习】按“互联互通、全程全网”的要求，与兄弟省公司通力合作、相互支持，共同为客户做贡献，共同为通信网络作贡献。通过与兄弟省公司互学互动，不断提高整个集团公司的核心竞争能力、服务水平与质量，以及整体企业形象与品牌价值。通过与兄弟省公司合作交流，共同实现集团公司的使命愿景。,7、供应商,【择优与互利】一流供应商是我们事业的长期合作者，一流的网络需要一流的供应商。供应商的选择，必须考虑供应价格、信用条件、服务以及技术能力。供应商的现实利益和未

29、来价值，与我们密切相关，必须遵循“公开、公平、公正”的原则，展开全方位沟通和合作。供应商关系是公司的重要的无形财富，要加强管理和控制，坚决反对控制“关系资源”，牟取个人私利。虚心向供应商学习有关网络设备、软件、管理等方面知识和经验，增强自我服务能力。,8、营销渠道,【约束与激励】严格挑选营销渠道，确保最终客户的利益，维护公司的形象。营销渠道也是客户，必须按“利益共同体”的要求共事或结盟。确保营销渠道合理的利润空间，以及必要的服务支持与资源配置，确保对最终客户的服务能力与服务质量。加强对营销渠道的指导、激励、约束与考核，实行优胜劣汰。最终客户的满意度，是营销渠道合作关系的取舍标准。,9、合作者,

30、【开放与双赢】以更加开放的心态来面对未来，以双赢为原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，凭借自身的高效率与核心竞争能力，以及优异的市场表现，获取一流的合作伙伴，使价值链的结构不断深化，构筑起面向一流顾客的价值创造网络。,10、竞争者,【竞争与合作】我们和同业间存在着“互相促进”的竞合关系，并非“你死我活”。通过同业竟合，促进地区经济繁荣、社会进步，创建无限通信世界，是我们一贯的追求。我们反对恶性竞争，但不回避竞争；保持规范的适度竞争，是行业发展的强大动力。我们主张在价格之上的竞争，以

31、高价值服务，规避乃至遏制恶性价格大战。,11、社会,【守法】依法诚实纳税，塑造一个遵守法律的优秀形象。遵守法律、伦理和道德标准，在公司及其员工的行为上，显示我们是模范的团体公民。,11、社会,【公益】参与城镇、都市、地区的发展，支持社会福利、健康、教育、艺术和文化等方面的社区计划，关心与帮助社会弱势群体。鼓励员工参与到当地的公共事务、慈善机构，以及社区活动中去。响应政府的号召，推动社会的信息化。,【环境】与客户、供应商、行业协会、教育机构、公众利益群体，以及政府密切合作，在保护和改善环境方面担当领导角色。以积极的姿态，以及创新性的解决方案，应对网络运营与商业活动引发的环境问题。,11、社会,第

32、四部分,基本行为规范,1、高层领导,【基本职责】高层领导必须认同并宣扬公司的使命愿景，提炼与传播公司价值理念，确立公司基本价值立场、方针政策与系统做事原则，研究与制定公司的发展战略；树立和提升公司品牌形象，整合和集聚外部资源与机会；培育与打造经营管理团队，激励员工、鼓舞士气。高层领导必须维护公司整体利益，规避和防范公司风险，确保公司处于成长状态，确保公司处于有效的管理状态，使公司富有前途。,1、高层领导,【自我修炼】领导人不能单纯依赖职务权力与公司地位来履行职责，领导人必须依靠威信及影响力来履行职责；领导人的威信及影响力，来源于自我修炼。领导人必须不断地通过自我修炼，确立起一系列优秀的品格与才

33、能；必须通过坚定自己的信念、遵守自己的承诺与选择、处处以身作则、虚心听取多方意见、保持公正以及说到做到，获得持久的威信；必须依靠自己的道德修养与才干，获得广泛的影响力，来影响各级管理者、全体员工、客户、股东与社会，实现公司的使命目标。,1、高层领导,【坚定信念】领导人必须对公司的使命愿景与核心价值理念，做出真心实意的承诺；在任何情况下都必须自律，清醒认识自己的地位和影响，履行自己的承诺，确保自己的言行有利公司的发展。领导人在与员工、客户、股东、合作者以及其它相关者交往过程中，必须显示出高度的使命感与责任心，必须给予充分的信心与鼓舞，必须彻底的维护公司的核心价值立场和外在品牌形象。,1、高层领导

34、,【以身作则】领导人就是核心价值理念的具体化身，领导人必须身体力行公司的系统做事原则，努力使自己日常行为举止成为公司处理各种关系准则的楷模。领导人必须关注公司成败的关键领域，亲力亲为，努力改善服务质量、保持业绩增长、提高运行效率、强化市场地位，以及建立创新组织，提出综合解决方案，形成系统做事规范。领导人必须在此过程中，不断推动管理变革与经营创新，提高系统效率与经济成果，发现人才、选拔人才，培育明天的核心管理团队。,1、高层领导,【认真倾听】领导人必须本着现场第一、客户第一、成果第一与贡献第一的原则，不断深入一线，倾听员工和客户的心声，把握第一手的材料，弄清问题的症结，寻求系统解决问题的对策。领

35、导人要坚信，解决问题的办法在现场、在一线，不在自己的头脑中；必须大量地直接获取一手信息，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，才能形成正确有效的决策。领导人要坚信，自己不是诸葛亮，正确的观点来自于基层员工和客户的需求。领导人必须摒除内心所有杂念，抛开已有成见，虚心接受各方意见，客观公正地对待各方建议；在没有弄清楚事实真相以及把握解决问题办法之前，切忌即兴发挥、随意表态。,1、高层领导,【尊重别人】领导人必须本着关怀和爱心，尊重下属的隐私、人格、才能、劳动、贡献与需求，以此来激励下属的工作，关怀下属良知和良心，呵护下属的自尊、态度与情绪；耐心地教育和引导下属的成长，帮助下属克服成长过程中的各种

36、困难与心理障碍；主动为下属的成长承担责任，不向下属推卸责任。公正对待下属的特长、成绩、优点、志趣、思想、爱好与行为举止；力戒对下属的不足、缺点、短处、过失进行遮掩，或者对此动怒和辱骂；决不姑息并坚决揭露下属的错误、渎职，以及不良品质与行径。不搞个人崇拜，鼓励下属提高职业理性，避免与下属建立亲密的私人关系，保持与下属的适当距离。,1、高层领导,【说到做到】领导人就是力量的化身，必须诚实守信，坚持做出的选择；通过说到做到去坚定下属乃至于全体员工的信念，充满热情地去面对困难，发挥潜能去克服困难；没有坚强的领导就没有普遍的行动力和执行力，就不可能创造性地调动资源与士气，去克服困难和障碍。领导人必须集中

37、精力，在一个时期、一个方面，选择一件正确的事情去做；必须集中精力、认真思考、持续推动，把一件事情做正确；只有这样，才能说到做到，确保做好一件事情、做成一件事情，并带来全局的改观；为进一步选择一件正确的事情去做，创造机会与条件。,2、中层管理者,【基本职责】中层管理者必须站在全局的立场上，自觉运用企业文化，坚决执行各项方针政策和系统做事原则，并为高层领导提供决策上的支持。集聚优秀人才，寻求创新机会，关心下属员工的成长和利益，培育与打造工作团队，营造良好的组织氛围，落实各项具体工作任务；指导、帮助、激励与约束下属员工为整体业绩、为最终经济成果、为顾客与社会创造价值做贡献；提高系统运行的效率，保持组

38、织的活力与创造力，使员工满意、客户满意。,2、中层管理者,【自我提升】中层管理者必须依靠自己的管理能力与专业才干，充分发挥所担任职务或职位的价值，支持与服务下属员工，不断完成所担任职务或职位的工作任务与绩效目标。中层管理者在不断提高专业知识与积累丰富经验的同时，必须不断地提高自己的系统思考能力与综合解决问题的能力，提升自己的沟通技能与人际关系能力，改善管理行为与管理方法；依靠工作团队的建设，实现职务价值的最大化。,2、中层管理者,【系统思考】中层管理者必须注重公司整体的成功与成就，把局部的工作任务当作全局中不可分割的组成部分，把各部分的努力融汇成共同的努力，融汇成真正的整体价值。中层管理者必须

39、要有大局观，胸怀全局抓好实事，本着责任导向、贡献导向和成果导向的原则，实现跨部门、跨职务与跨专业领域的整体协同；使本职务及本部门的实际贡献，能够带来他部门乃至整个公司更大的成果和成就。不断突破资源和条件的限制，创造性地解决问题，取得成功与绩效；进而，为高层领导提供信息、知识、经验、智慧、观念与信念，不断地推动公司的持续发展。,2、中层管理者,【解决问题】中层管理者必须大处着眼、小处入手，着眼于未来更大的机会，积极放弃已经失去价值的事情，努力摆脱过去，整合有生力量和资源，为新工作的开始作好充分准备，积极进取，不断开创新局面。中层管理者必须大处着眼、小处入手，着眼于系统的改善和流程的打通，弄清事实

40、的全过程，弄清事实的各个方面以及内在联系，把握事情的轻重缓急及其本质，寻求解决问题的途径、办法和系统对策方案，循序渐进、持续改进，不断提高系统运行效率。,2、中层管理者,【有效沟通】中层管理者必须让每一个下属明确目标任务，领会指示精神与真实意图，把握总体的方向与方针，了解现实的处境与资源条件，掌握提高绩效的知识与技能，明白可能的误区、容易发生的错误，以及由此造成可能的后果与防范对策等等，消除上下级纵向的沟通障碍。中层管理者必须了解下属的需求与期望，并获得一致的承诺；必须依据事实和数据说话，客观公正地对待下属，提高下属的职业理性，控制冲突、化解矛盾，维持和谐的工作气氛；依靠共同的经历和体验，建立

41、良好的工作关系和心理默契等等，消除平级间横向沟通的障碍。,2、中层管理者,【管理行为】中层管理者必须为下属的成长承担责任，逐渐地引导下属成为自觉的战士与专业人员，逐渐地拓宽下属的职务空间，增强自由创新的工作机会；使下属能够从工作中得到乐趣和成就感，保持工作热情。中层管理者必须为下属的成长承担责任，逐渐减少制度性规范的约束与控制，改变程式化的沟通体系，弱化等级森严的组织结构，增加组织过程的开放度、包容性与柔性，使下属能够不断地通过工作本身提升自我价值与才干，提高职业生涯的境界。,2、中层管理者,【管理方法】中层管理者必须懂得，组织的本意就是使“平凡人做不平凡的事”，管理的有效性在于善用“精于某一

42、领域之人”；中层干部必须学会人尽其才，不断改善自己的管理方法。中层管理者在招聘、录用、选拔、配置、教育、培训等方面，必须遵循“用人所长、挖掘潜力”的原则；把下属的专长引导到整体成果与工作方向上去。中层管理者必须避免用人所短、求全责备；学会容忍下属短处，小心翼翼地限制下属的弱点，减免下属的短处与弱点的负面作用。,2、中层管理者,【团队建设】中层管理者必须懂得组织力量，按照总体的目标任务，以及组织功能要求，把工作群体转化为工作团队；鼓励每个下属员工发表自己的意见，陈述自己的主张，在相互承诺的基础上保持合理的冲突，通过合理的冲突提高工作团队的能力与绩效，不断帮助团队的成长，不断支持团队的工作，不断提

43、高团队的绩效目标与成就意识。中层管理者必须承担“经理人管人事”的责任，按客观公正的价值评价标准，严格考核评价下属员工；运用客观公正的价值分配杠杆，激励与约束下属员工，适当淘汰落后员工，培育有竞争力的、充满活力的工作团队。,3、基层员工,【基本职责】每个基层员工都必须在主管的职责范围内，在上司指导与帮助下，自觉遵守公司的规章制度，主动承担并完成各项工作任务，努力钻研业务知识与技能，积极发展并充分发挥自己的才能，为上司，为同仁多做贡献，持续为客户、公司与社会创造价值。,3、基层员工,【遵守规范】每个基层员工都必须遵循制度性规范与程序，确保高度分工的协作体系能够顺利运行，且富有成效；确保自己的工作行

44、为与实际贡献，能够得到正式组织的有效检验与公正评价；确保自己的价值能够得到合理回报。每个基层员工都必须认真学习公司的价值理念与制度规范，从中理解所任职务的地位与作用，把握岗位工作乃至组织过程的规律；忠于职守、自我激励、精益求精，不断突破资源与条件的限制，创造性地完成工作任务、实现工作目标。,3、基层员工,【完成任务】每个基层员工都必须无条件地接受、不折不扣地承诺本职工作的内容与职责，必须全力以赴地完成各项承诺的工作任务，充分发挥自己的工作才干，以证明自身的存在价值。每个基层员工都必须提高职业的理性，用脑、用心、用命去做好本职工作，充分发挥本职工作的价值，不断强化自己的存在价值。每个基层员工都必

45、须提高职业境界，在本职工作的岗位上，刻苦钻研、努力学习，不断提高工作质量、工作效率、工作效果、工作速度、工作价值与工作成就，不断提升自己的存在价值。,3、基层员工,【精通专业】每个基层员工都必须发展自己的职业志趣，努力从艰难的本职工作中找到职业的感觉与乐趣，发现自己的才能与潜质；使自己成为本职业的行家里手，成为一名精通本专业的专家，获得职业或职位上的“自由创新空间”。每个基层员工都必须在工作中勤学苦练，从知之甚少，到知之甚多；从依赖上司，到不需要指导与帮助，也能“一次做对”，逐渐形成自己的职业发展路径，步入职业佳境。每个基层员工只有经受住工作的磨练、乃至磨难，才能真正获得职业的颠峰体验，领悟生

46、命的价值，成为“精于此道、以此谋生”的职业选手而备受尊敬。,3、基层员工,【发展自我】每个基层员工都必须坚信自己的潜质与成长的乐趣，鼓起勇气、鞭策自我、发展自我；坚信只要有愿望，任何人都能通过学习，甚至从平凡而枯燥的日常工作中、从失败与挫折中、从同事的指责中，以及从客户的抱怨中获得成长与发展。每个基层员工都必须把自己看作是组织、以及团队中的一员，按照“为客户、企业与社会创造价值”的要求，按照更高的期望、更高的目标，发展自己的理论知识、专业技术、沟通技巧、交往能力、职业操守、人文情怀、道德修养、审美情趣、竞击技能、兴趣爱好与文明礼仪等等，维持身心健康与个性品味，成为“全面发展”的新一代职业人。,

47、第五部分,文化建设保障,1、文化建设,【竞争力来源】面对不断变化的信息时代，我们没有别的选择，必须通过企业文化建设，才能内生组织力量，不断超越竞争对手，不断跨越环境不确定性的障碍，获得企业的可持续发展；企业文化是核心竞争力的来源。,1、文化建设,【高层次管理】面对不断深化的组织结构，我们没有别的选择，必须通过企业文化建设，才能跨越沟通上的障碍，不断提升员工的职业境界与敬业精神，不断努力开拓、持续创新，提高企业的整体运行效率；企业文化是最高层次的管理。,1、文化建设,【途径与方法】企业文化建设的有效途径与方法是，与日常经营活动，以及与社会活动相结合（过程保障）；与用人原则，以及人力资源管理政策相

48、结合（机制保障）；与管理过程，以及管理行为方式改变相结合（行为保障）。,2、过程保障,【决策前提】领导班子与管理阶层在进行重大事项决策、参与重要活动的过程中，必须以核心价值理念为基准，统一参与者或决策者的价值立场和价值主张。领导班子与管理阶层在遇到日常经营活动以及社会活动中的冲突时，必须以核心价值理念来统一相关者的认识和思想，有效地解决冲突，进一步丰富和提升核心价值理念，以及系统做事原则。,2、过程保障,【纠偏依据】领导班子与管理阶层在处理日常经营管理事务中，必须自觉地应用企业的核心价值理念以及系统做事原则，对下属、相关部门、有关人员进行指导与教育、进行说服与规劝，进行交流与沟通，自觉地运用企

49、业文化进行管理。全体员工要用企业的核心价值理念和系统做事原则武装起来，激励和约束自己的行为，同时维护自己的权益和尊严；共同为核心价值理念的提升，以及企业文化建设作贡献。,3、机制保障,【评价基准】建立考核评价体系，不断地依据核心价值理念，以及成文化的行为规范与制度，对领导班子与管理阶层进行追踪评价。评价领导人与管理者在日常经营管理过程中的行为举措、做事风格、价值立场、为人处世等方面，与核心价值理念的一致性。,3、机制保障,【分配基准】统一的价值立场与企业文化，是通过利益、权力、机会、地位、名誉与信息等“各种企业价值”的“一系列分配”实现的；尤其是领导班子与管理阶层选拔与淘汰。必须把评价结果，作

50、为领导班子与管理阶层选拔或晋升的主要依据；坚决淘汰不认同、违背或反对核心价值理念的领导人与管理者。,3、机制保障,【制度基准】以企业的核心价值理念与系统做事原则，作为制定各项制度和规范的前提，尤其作为人力资源管理制度设计的指导思想，确保各项制度与规范的实施，合乎企业全体成员的整体利益与终极价值。招聘、录用、提升、降级、工资、奖金、培训、教育、辞退与解雇等人力资源管理工作，必须传递准确的信息，体现共同的价值立场与企业文化。,4、行为保障,【行为统一】以核心价值理念统一领导班子与管理阶层的思想，建立基于核心价值理念的领导班子与管理阶层。领导班子与管理阶层在评论的有关“人与事”时，那怕是偶然的建议和