方太（厨房电器） IPD流程基础知识培训.ppt

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1、请大家将手机调为静音或者震动，有事门外接听电话；请大家在签到表上签到，以方便我统计培训人员以及发送PPT资料；请不要问我考试内容，考试只是一部分，更为重要的是让大家尽可能多的去了解这个流程并运用到工作中去。只要大家认真参加此次培训，我保证不会让大家失望。谢谢,关于IPD培训,IPD流程基础知识培训,技术管理中心 20101129,提纲,一、IPD框架二、部分代表职责及注意事项三、团队沟通协作四、遇到的问题及建议解决方案,什么是IPD？,IPD-集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流

2、程最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBM忧郁巨人-跳舞的大象

3、华为,一、IPD框架,我们为什么需要流程？,麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在120多个国家拥有3000家店，多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工企业的成功不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程,经常性的学习和教育十分必要IBM董事长郭士纳Lou Gerstner：IPD是关键!“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个

4、人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日华为公司总裁 任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”技术中心规定，在每次职称评定前，将要求相关人员必须针对自己相关的IPD知识进行考试。通过IPD考试将作为代表升职等的必要条件。,1）、产品开发是投资行为2）、基于市场的创新3）、基于平台的异步开发模式和重用策略4）、技术开发与产品开发分离5）、跨部门协同6）、结构化的并行开发流程7）、产品线与能力线

5、并重8）、职业化人才梯队建设,在方太实施带来的明显好处：研发周期缩短新品数量增加，新品贡献率增加PDT经理的项目管理能力提高跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升知识传承人员培养,IPD核心思想,流程概览,策划,计划,实施（跟进）,LDCP 生命周期决策评审点 LMT 生命周期管理团队LPDT PDT经理MaPA 市场和组合分析MBI 基于市场的创新PDCP 计划决策评审点PDM 产品数据管理PDT 产品开发团队PM 项目管理 QA 质量保证QFD 质量功能配置QMS 质量管理体系RAS 可靠性、可获得性、可服务性TDT 技术开发团队TQM 全面质量管理TR 技术评审WBS 工作分解结构,ADC

6、P 可获得性决策评审点CBB 共用基础模块CDCP 概念决策评审点CDP 并行开发流程CR 变更请求DCP 决策评审点DFMA 为制造和装配而设计DQL 开发，验证和发布阶段E2E 端到端EOL 生命周期终结GA 一般可获得性IPD 集成产品开发IPMT 集成组合管理团队,IPD缩略语,方太IPD运作的组织,产品部,IPD文件结构,1、表单库、制度、流程：http:/,持续改进介绍,2008年初在提升设计质量咨询项目之后，增加了QFD、FMEA相应的工具,2009年开始系统执行IPD流程的培训考试，成绩作为升职的依据之一,背景：经过几年的运作，我们认识到IPD流程中缺少一些更细致科学的支撑设计

7、质量及可靠性的方法2008年初在提升设计质量咨询项目之后，增加了QFD、FMEA相应的工具。主要的变化在TR4之前,FMEA(failure modes and effects analysis)故障模式与影响分析：是可靠性分析的一种重要定性分析方法。是一项用于确定、识别、预防或消除产品在系统、设计、过程和服务中已知的和潜在的失效、问题、错误的工程技术。它是通过研究产品的故障模式、产生的影响、可能的原因或故障机理，评价问题的重要度，从而采取措施预防或消除产品故障的一种方法。FMEA分很多类：系统FMEA（SFMEA）/设计FMEA（DFMEA）/过程FMEA（PFMEA）/服务FMEA（SFM

8、EA）/设备FMEA（MFMEA）。我们重点开展DFMEA，适当开展PFMEA。其他 FMEA暂不考虑。QFD(Quality Function Deployment)质量机能展开：与其说是一种方法，倒不如说 它是一种系统管理的思想在新产品开发中的具体体现更为贴切。它将策划、开发、设计过程可视化，强化了信息沟通效果，提高设计评审的效率。是提前发现“瓶颈”问题，实施源头管理的有效工具。是积累研发无形资产的手段。,问：上述表单的关系是怎么样的？,答：,二、部分职责及注意事项,根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，直接对产品的市场成功负责；按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，主持T

9、R2TR7技术评审，使产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争能力；根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务计划书和项目计划，确保产品满足市场需求；负责产品的需求管理，包括需求分配、变更、评审，以及由此引起的规格定义、可行性分析报告、总体方案的更新；负责产品配置管理、产品数据管理工作；组织产品开发测试工作，组织产品先期质量策划，准备和协调测试资源，明确测试内容和要求，安排测试进度，确定各项测试工作的开展时间；组织本产品疑难问题的攻关、协调和指导工作，并参与重要用户试用等工作；保证PDT小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立地履行职责，负责

10、PDT小组成员的绩效考核；保持和IPMT的沟通，协调与能力中心、其他PDT之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。,PDT经理,结构代表-目前我们很多项目基本上都是PDT经理兼任结构代表,在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，承担并及时完成项目任务；协助PDT经理制定系统需求、产品规格，对设计更改信息及时收集并上报PDT经理，负责产品的总体设计工作，在产品的设计中构建成本和工艺优势，保证产品的可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、安全性；拟制产品的结构设计方案和结构开发计划，根据产品的设计要求，通过对产品的性能计算和分析并绘制产品结构总图，确定产品总体结构方案、试

11、验方案，并主动与其他相关的研发工程师进行设计沟通，保证结构的合理性、可制造性和美观度；负责试产阶段技术、质量问题的处理，协同编制客户手册；组织进行产品结构和零部件试验，保证新产品的测试质量，准确记录并及时向PDT经理提交测试报告，保证设计质量得到合理的控制；根据CBB管理流程和标准，参与CBB的构建，并在产品开发设计方案中优先使用CBB，提高产品开发效率；按照产品设计规范和产品数据、文档管理制度的要求，制作设计文档，保证文档的完整性和规范性；与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项目研讨，对产品设计方案和阶段计划提出结构方面的专业建议,好的技术人员并不一定是好的PDT经理技术人员眼中“好的技术

12、”并不一定能取得好的市场绩效。还要有差异化卖点。,生产代表职责,FTZD（技术）002 产品线、PDT结构及职责划分5.12 生产代表5.12.1 在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，承担并及时完成项目任务；5.12.2 负责拟制产品的制造策略及计划，准备和协调制造资源，明确制造工作的内容和要求，合理的安排产品试制进度，提高产品试制质量，保证在转产前的市场供货，负责接收并处理生产接口部门反馈的产品在生产过程中遇到的问题；5.12.3 落实工装夹具的验收；5.12.4 分析产品制造的预算执行情况和成本结构，降低产品的制造成本；5.12.5 与PDT其他成员协同工作，协调产

13、品线与制造资源部门之间的关系，同时负责所属外围项目组的绩效考评；5.12.6 与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项目研讨。,生产代表活动/表单,识别可制造性需求,制定制造策略、计划,跟进验证制造策略、计划（新设备、工艺落实；新员工培训；生产资源协调落实）,工艺代表职责,FTZD（技术）002 产品线、PDT结构及职责划分5.10 工艺代表5.10.1 在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，承担并及时完成项目任务；5.10.2 负责产品的符合性审查、工艺分析和工艺策划，协同生产代表确定制造策略；5.10.3 负责拟制产品的工艺方案和工艺实施计划，负责模具及工装夹具等非标

14、设备的设计与委外加工，及模具制造过程的进度和质量监控；5.10.4 负责工艺流程的编排及工艺文件的编写，明确特殊过程的控制要求和方法，负责设备的选型及正式生产阶段技术问题的处理；5.10.5 按照产品设计规范和产品数据、文档管理制度的要求，制作设计文档，保证文档的完整性和规范性；5.10.6 与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项目研讨，对工艺文件的正确性、完整性、统一性进行验证，并整理出工艺验证报告。,涉及的表单,抓住各阶段重点,很多表单（20%左右）都是帮助项目管理用的，并不是项目本身关注的重点,利用好手工样机、上线样机的过程，及早发现问题修正后再进入下一步。到后面，小洞不补、大洞吃苦。

15、,PDT经理关注三要素,请遵守您的时间承诺！（任务书合同书）查检查检再查检、跟进跟进再跟进（例会、邮件、电话）,攻占哪个山头千万不能搞错！否则，打乱公司的战略部署（产品线规划,6个是否：是否达到任务书？是否达到策划规格？是否符合检验标准？是否通过OTS（全尺寸的）？是否可靠（通过各项试验）？是否精益求精（精致度）？不断的跟进原策划(如果达不到请用牛眼法),支撑完美达成三要素的一些管理：沟通管理、人员管理、风险管理、问题管理,三句重要的话,关注结果（所有的任务都是有期限的）-对于绩效的理解主动沟通，跟进、跟进、再跟进学好用好IPD表单，作为PDT经理，几乎所有表单都要会用,三、团队沟通协作,如何

16、让代表更关注项目工作：主动沟通+直接沟通1、组织项目例会。2、没有例会期间建议至少一周给代表打个电话或发邮件通报进展及是否有新的任务安排3、经常更新INSIGHT的PDT网站，让代表可以访问4、必要时积极邀请相关代表参与自己主导表单的研讨，不要孤军奋战5、尽量直接沟通，减少间接沟通6、和每位PDT成员相互认识，如果没有见过面请到现场和他握个手。不要让自己高高在上。在自己部门内部的沟通：1、和部长的：在定期查检例会或月度工作总结中汇报项目进展，任务完成情况、是否需要资源支持2、和本部门其他同事或其他PDT经理多沟通探讨自己遇到的“麻烦”，相互学习、借鉴,有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的

17、 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,代表没按时完成任务，PDT经理典型的埋怨台词：“我发过邮件的”、“我电话里跟你说过的”,原华为知识产权部长李立秋女士的案例：属下向她抱怨工程师就是迟迟不交专利交底书!李立秋问“你怎么跟进的？”下属答“发了1个邮件、打了1个电话，没反应”。李立秋答到“请在本周和他当面沟通2次，打完10通电话、5个邮件，如果他还是无动于衷，再来告诉我”,四、遇到的问题及建议解决方案,1、某些代表对自己的职责不是很明确，简单说就是在什么阶段该做什么不是很清楚不断的培训，

18、今年接口流程有效实施小组重要的任务之一。PDT经理自己也要加强学习2、很多代表对项目情况主动了解得太少，被动了解的也关注不够，如PDT会议参加少、评审参加少，现在手头项目进度也不清楚，心里还在想是PDT经理的错。-主动沟通+直接沟通3、很多代表项目前期参与少，到产品出来后发现很多问题让大家早介入前期就参与、主动沟通4、表好像都差不多的，拷贝一下别人的就行了。-肯定有独特之处，否则这款产品就没有存在的价值了。表单要理解精髓、知道每个格子应该天什么、用心5、我没法提交评审，因为XXX代表XX表单没发给我，没法汇总。XX代表不听我的-主动沟通，尽一切努力让代表出色的完成自己的任务，必要时组织例会、表

19、单讨论会。“告状”是最后的选择！6、排产排不上？-请正规使用样、百、千盘点表后面的排产计划单，绝对有效！7、排产终于排进了，但是由于物料不齐、个别物料有问题、小冲制件忘了生产无法按期上线，或者上线后“装不拢”，后续排产“遥遥无期”-A在过程中跟进、跟进、再跟进，计划下去后还要不断的检查,外协件是否都下单、自制件是否都排上等；B并且一定要利用好手工样机、上线样机的过程，及早发现问题修正后再进入下一步,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVp

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