关于零售银行业务转型的几个问题（0615）.ppt

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1、关于零售银行业务转型的几个问题,2009年6月,农业银行的零售银行业务转型已迫在眉睫、势在必行,及时转变理念，增强执行力，扎扎实实推进零售银行业务转型,第三部分,目 录,大力发展零售银行业务是国际银行业发展的必然趋势,第一部分,主要原因,具体表现,推出结论,直接后果,金融危机,虚拟经济泡沫破裂,法人企业破产,金融衍生产品大规模持续扩张，投资市场风险加大,金融危机对于法人银行业务的冲击远大于零售银行业务,1、零售银行业务是商业银行抵御金融危机的稳定器,与法人银行业务相比而言，零售银行业务只需做好服务和产品，不需专门公关营销；风险相对分散；风险易于控制（信誉优于法人，以财产抵押方式贷款的居多，存在

2、父债子还的观念）。,2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔,2009年胡润财富报告表明：1、中国每1万人中有6人是千万富豪。全国有825,000个千万富豪和51,000个亿万富豪。2、在北京，每1万人中有88人是千万富豪；每10万人中，有54人是亿万富豪。3、在上海，每1万人中有62人是千万富豪；每10万人中，有38人是亿万富豪。4、广东省经济尽管全国排名第二，但是人口为9449万人，比北京和上海多，所以每1万人中只有14人是千万富豪；每10万人中，有8人是亿万富豪。5、千万资产以上的富裕人士平均年龄39岁。主要分为四种类型的富裕人士：商人，高收入阶层，“炒房者”，“职业股民”。,

3、2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔,据招商银行2009年私人财富报告：1、2008年，中国的高净值人群达到了约30万人的规模。2、全国共有5个省市的高净值人士数量超过2万人，分别为广东、上海、北京、江苏、浙江。其中广东省的高净值人士数量最多，2008年末达到了4.6万人，占全国15%的份额。3、在高净值人群中，个人持有可投资资产达1亿元人民币以上的超高净值人群也接近1万人的规模。4、就私人财富规模而言，2008年中国高净值人群共持有达8.8万亿人民币的可投资资产，其中，超高净值人群的个人财富总量达到1.4万亿人民币，在高净值人群内部财富占比达到16%。5、综合各项宏观因素对中国

4、私人财富市场的影响，预计2009年中国私人财富市场仍将保持增长势头。在复杂的国内外宏观环境下，中国私人财富市场仍然蕴含巨大的市场价值和可观的增长潜力。,2、零售银行业务发展的成本低、风险小、市场前景广阔,零售银行业务已成为国际银行业的竞争焦点，因为零售银行业务是商业银行新的业务增长点与利润增长点,3、零售银行业务可以有效促进商业银行盈利模式转型,第二部分,农业银行的零售银行业务转型已迫在眉睫、势在必行,全行网点城乡分布情况,1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显,1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显,1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显

5、,1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显,1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显,网 点 盈 利 能 力 低。,2、我行网点的经营效率低，效益差,配置自助终端网点3631个，占比42.5%,3、电子机具配备不到位，网银、电话银行发展滞后，与网点渠道难以形成合力，难以支持业务分流,4、队伍建设滞后，理财师等个人客户经理成长机制缺失,个贷业务是整个零售业务销售的“药引子”，它可以带动卡、网银、保险和理财业务的销售。但是从上述数据看，农行个贷业务的市场占比在逐年下降。,20052008年农行个贷余额在四大行占比,5、零售业务增长方式落后，个贷、基金、理财产品、贷记

6、卡等战略性业务市场份额低于同业平均水平,20052008年上半年基金代销额在四大行占比,基金和理财产品销售能力低，市场占有率逐年下降。,今年一季度我行发行本币个人理财产品2款，募集资金20.9亿元；而工行则发行本币个人理财产品87款，募集资金1617.75亿元。,5、零售业务增长方式落后，个贷、基金、理财产品、贷记卡等战略性业务市场份额低于同业平均水平,至2009年3月底，全行共有个人客户5.01亿户，比年初增加2010万户；其中三星级以上的客户有133.7万户，比年初增加17.7万户，增幅15.3%；储蓄存款20万元以上的客户为263.8万户，比年初增加33.2万户，增幅14.4%；储蓄存款

7、500万元以上的客户为17841户，比年初增加5093户，增幅40%。但总体而言，客户结构仍表现为“散、小、差”。三星级以上客户、储蓄存款20万元以上和500万元以上的客户占比仅为0.27%、0.53%和十万分之3.6。,6、客户结构虽有所改善，但“散、小、差”的状况没有从根本上得到扭转,报表多、授权多、登记簿多，制度递加现象严重，协调成本高，业务处理系统多且繁杂，造成客户排队拥挤、VIP客户流失，产品营销不畅，IT资源浪费。,7、业务处理流程繁琐，服务效率低下,8、“部门银行”、“诸侯银行”特征明显，资源整合能力弱，服务体系不健全，系统条线的执行力差,第三部分,及时转变理念，增强执行力，扎扎

8、实实推进零售银行业务转型,零售银行业务转型需要牢固树立“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念，增强对市场需要与客户需求的应变处理能力。,1、全面正确底理解零售银行业务转型的内涵,1、全面正确底理解零售银行业务转型的内涵,“要我转”、“等靠要”,“我要转”、“积极转”,转型理念,目标不明、思路不清、主观随意、以我为中心,目标明确、思路清晰、现实可行、以客户为中心,转型战略,拿来主义、照搬照抄一蹴而就,合理借鉴、因地制宜分步实施,转型策略,沾沾自喜、自我满足,只争朝夕、永不满足,转型方法,顺其自然、广种薄收散兵游勇、单打独斗,励精图治、精耕细作团队合作、增强合力,经营模式,2、零售

9、银行业务转型需要实行“五个转变”，创造性地开展工作,B、调整和优化网点布局，改善服务环境,A、理顺管理体制，重塑组织体系,D、尽快解决制度递加问题，大力开展制度创新,C、强化零售业务文化建设，打造一支高素质的经营管理队伍,F、优化IT系统，搭建零售业务应用平台,E、加强产品整合和创新，提高市场竞争力,H、严格按照总行的有关部署，强力推进零售银行业务转型,G、建立全过程风险管理体系，促进零售业务可持续发展,工作措施,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,理顺管理行内部的分工协作关系，变部门银行为流程银行,实行上下级行联动，变诸侯银行为法人银行,依据服务资源差异，合理确定网点职能，实行网点经

10、营专业化,A、理顺管理体制，重塑组织体系,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,实行网点等级管理,B、调整和优化网点布局，改善服务环境,大力整合柜台、自助机具和电子银行三大服务渠道，提高服务效率,加大自助机具、自助终端等的配备力度，强化客户服务分流,以客户价值为核心，实行网点分区、客户分层、服务分流,以客户资源为核心，合理调整和优化网点布局,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,1、零售业务文化：以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越,C、强化零售业务文化建设，打造一支高素质的经营管理队伍,2、合理确定和优化岗位设置，实行赢在大堂策略。,3、打通员工成长与发展通道。,4、

11、实行员工发展专业化、职业化、知识化。,5、实行岗位等级管理。,6、大力提升服务品质。,7、依据岗位职责差异，建立健全绩效考评体系与激励机制。,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,全面清理内部的业务管理制度，在自己的职责与权力范围内，尽快消除和解决制度递加问题,按照“以客户为中心”的要求，全面梳理业务流程，实行流程再造,合理划分前后台边界，实行后台集中操作,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,D、尽快解决制度递加问题，大力开展制度创新,1、加强产品创新的组织推动：设立产品研发部，专门负责产品整合与创新；在个人金融部下设产品营销管理处，统一管理零售业务产品营销；在上海的私人银行部和

12、香港分行设立产品研发机构，实行产品研发与国际接轨。2、建立零售产品创新快速响应机制：建立研发直通车，优化分行报备流程，统一由前台部门受理，限时办结。3、授权部分基础好的分行研发适合本区域的产品,E、加强产品整合和创新，提高市场竞争力,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,加快PCRM、CFE的推广应用。,加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具。,研发网点服务智能管理系统。,F、优化IT系统，搭建零售业务应用平台,整合完善现有柜面业务系统，构建新的零售业务IT平台，实现：在功能上，零售板块业务集中、前后台处理分离；应用范围上，支持和覆盖物理网点、电子机具和电子银行三大渠道；在操作界面

13、上，集交易、产品、客户信息于一体,实现“交易中营销、营销中交易”的目的；在信息传递上，实现“零时间、零距离、零失真”；在业务种类上，以参数化、模块化设计原理体现可扩充性和灵活性,适应零售业务发展和市场需要。,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,1,3,2,根据零售业务发展的特点，建立健全零售银行业务风险防控体系。,加大违规操作处理力度，提高违规成本，落实对主要操作风险点的防控，切实做好案件防控工作；加强市场形势和政策分析，做好市场风险、声誉风险和政策性风险的屏蔽工作。,G、建立全过程风险管理体系，促进零售业务可持续发展,完善零售业务各项风险管理制度、报告制度和自律监管制度，建立审慎、规

14、范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，再造以事前防范为基础、事中控制为重点、事后监督与业绩激励为辅助的全过程的零售业务风险管理流程，强化对风险管理的系统硬控制,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,统一思想，创新思路，增强零售银行业务转型的紧迫感与历史责任感,按照实行“一把手”工程的有关要求，加强转型工作的组织领导,集中必要的资源，为零售银行业务转型提高强大的人力、物力保障，积极主动地在各级行力所能及的范围内，不等不靠，创造性地开展工作,强化零售银行业务转型工作的责任落实与时间管理,H、严格按照总行的有关部署，强力推进零售银行业务转型,3、零售银行业务转型需要重点抓好的几项工作,Thank You!,