乔伊斯华公司应收账款管理案例分析.doc

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1、乔伊斯华公司应收账款管理案例1案例简介艾利奥特制造公司是一家从事塑料衣架生产的公司，而塑料衣架生产这个行业的竞争很激烈。塑料衣架作为一种普通商品，在生产工艺及品牌上无任何差别。进入这个行业也相对比较简单，只要买一些比较便宜的二手压模设备就可以。制印模可能会贵一些，但是一旦到手，就可以做到真正无限期地使用。塑料制造业主要通过价格、服务及送货等方式来进行竞争。而合成树脂供应者之间的竞争很少采取价格让步这种形式，相对来讲，信用融通更常用一些。所以，如果想在塑料衣架的生产行业中取得成功，就必须做到：努力提高产量，降低生产成本,最大限度地提高设备利用率( 经常采用三班制 )，充分发挥销售人员的积极性，高

2、层机构全面而谨慎地进行控制工作。按目前标准来衡量，艾利奥特制造公司的设备利用率较低。乔伊斯化工公司则正是艾利奥特制造公司的主要原材料供应商，而且乔伊斯公司也把艾利奥特公司视为感兴趣的客户之一。艾利奥特制造公司1970和1971年的销售成本大幅增长，并且在1971年会计年度，由于时装式样翻新以及服装业中出现的不确定性因素 , 使塑料衣架的需求下降。但艾利奥特制造公司却试图采取与市场走向背道而驰的销售政策。由于实行这种不合时宜的政策，艾利奥特制造公司不得不增加一笔用于催收账款的数目可观的费用。而且艾利奥特制造公司将他的产品价格压得过低，加上乔伊斯公司提供的原材料价格并没有下降，导致1971年的销售

3、毛利比上一年减少了10万美元。因此，艾利奥特公司存在严重的经营风险和财务风险，几乎破产。这也给乔伊斯公司带来了巨大的信用风险。2案例分析2.1 理论知识1.应收账款管理应收账款的管理主要是对应收账款、其他应收款、应收票据等的管理。应收账款是指企业对外销售产品、材料、提供劳务等，尚未收回购货单位或接受劳务单位的款项，它是流动资产中的一个重要项目。市场竞争促使赊销的发生，是发生应收账款的主要原因，而商品成教时间和收款时间的不一致，即销售与收款的时间差，则是应收账款发生的次要原因。应收账款管理有三个方面：一是应收账款计划的编制，包括核定应收账款成本，编制账龄分析表；二是制定信用政策，确定信用期限、信

4、用标准、现金折扣、收账款政策；三是应收账款的日常管理，主要是催收应收账款调查、评估客户信用状况、预计坏账损失。乔伊斯化工公司对艾利奥特公司的赊销行为，是造成乔伊斯公司应收账款不断增长并最后面临巨大信用风险的原因。2.信用政策信用政策，又称应收账款政策。企业赊销效果的好坏，取决与企业的信用政策。信用政策有信用期间、信用标准、信用条件和收账政策等四个部分。（1）信用期间，是指企业允许顾客从购货到付款的时间，或者说是企业给予顾客的付款期间。信用期过短，不足以吸引顾客，但信用期过长，所得的收益又会被增长的费用所抵消，甚至造成利润的减少。（2）信用标准，是指企业向客户提供交易信用时，客户所应达到的最低财

5、务能力。如果客户达不到信用标准时，则不能享受企业的信用政策中的优惠。（3）信用条件，是指企业接受客户订单时所签订的付款条款，包括信用期限、折扣期限以及现金折扣等等。企业在决定信用期长短和现金折扣优惠程度的时候，应将延期付款时间和折扣的损失结合起来，将延期与折扣带来的成本和收益量进行对比，确定最佳方案。（4）收账政策，是指对客户违反信用条件，拖欠或拒付账款时，企业所采取的策略与措施。由于收账成本的存在，企业在制定收账政策时，要对收账政策费用与坏账成本、应收账款的机会成本之间进行权衡。2.2理论与案例结合分析艾利奥特制造公司的财务管理存在的漏洞艾利奥特公司偿债能力分析主要财务指标年份流动比率应收账

6、款周转率-流动资产周转率资产负债率，如表显示：主要财务指标年份19671968196919701971流动比率0.720.770.770.880.71应收账款周转率-8.187.496.05.09流动资产周转率-5.735.194.364.19资产负债率94.46%91.27%84.84%898%105.19%产权比率17.0510。455.606.68-20.25长期资产负债率11.37%18.52%8.32%16.40%8.96%上表反映出来的问题：艾利奥特公司流动比率几年来一直很低，尚不足1;应收帐款周转率（应收帐款周转率，在公司的应收帐款在流动资产中具有举足轻重的地位。公司的应收帐款如

7、能及时收回，公司的资金使用效率便能大幅提高。应收帐款周转率就是反映公司应收帐款周转速度的比率。它说明一定期间内公司应收帐款转为现金的平均次数。用时间表示的应收帐款周转速度为应收帐款周转天数，也称平均应收帐款回收期或平均收现期。它表示公司从获得应收帐款的权利到收回款项、变成现金所需要的时间。应收账款周转率（次）=赊销收入净额平均应收账款 应收账款周转天数=360应收账款周转率=（平均应收账款360）销售收入）艾利奥特的应收账款周转率，越来越低，导致平均收帐期越来越长，说明企业应收帐款的收回越来越慢。同时，流动资产周转率也越来越低，参加周转需要补充的流动资产越来越多，形成资金浪费、导致企业盈利能力

8、越来越低。由此可看出、企业债务主要由长期债务组成。由上表看，几年来艾利奥特公司的资产负债率（资产负债率=负债总额/资产总额100%）都超过80以上，但长期资产负债率却只有20不到。也就是说，企业资产负债大部分是由于流动资产负债引起的。再从产权比率看企业资本结构，1967年到1971年资本结构极不稳定。甚至在1971年企业负债超过总资产，已经到了资不抵债的地步。主要指标年份19671968196919701971销售利润率2.26%1.17%3.68%1.26%0.95%成本费用利润率2.32%1.20%3.87%1.28%0.99%净资产收益率115.79%58.33%576%21.15%47

9、.22%我们以销售利润率，成本费用利润率，和净资产利润率这3个指标为依据来评价艾利奥特制造公司的盈利能力（资产报酬率=净利润资产平均总额100%、资本收益率=净利润/实收资本（或股本）100、净资产收益率、普通股每股收益=（净利润-优先股股利）发行在外的普通股股数、市盈率=普通股每股市场价格/普通股每股收益、资本保值增值率(年末所有者权益年初所有者权益) 100、净利销售净利率=（净利/销售收入）100、销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入100、净资产收益率=净利润/所有者权益平均余额100、净资产收益率=净利润/年末净资产100、）各指标公式如下:销售利润率=利润总额产品销售净收入

10、100成本费用利润率=利润总额成本费用总额100、净资产收益率=净利润所有者权益总额100通过公式所得各数据填列如上表。销售利润率1968年达到最高水平，随后便成下降趋势，1971年降至最低水平，表明销售收入的收益水平下降、公司经营上以收抵支的能力降低，公司的稳健发展没有保证。艾利奥特公司的产品净销售收入从1967年到1971年持续上升，但伴随的却是税前净利润的不增甚至下降(1969年除外)。显然公司的成本费用的增加幅度大于收入的增加幅度，从而成本费用率也呈下降态势，成本费用的利用效率下降、经济效益下降、整个企业的获利水平下降。再看净资产收益率，从1967年的115.79跌到1971年的-47

11、.22，表明投入资本的获利水平下降、最后完全靠举债来维持生产。乔伊斯公司终止对其提供商业信用，导致艾利奥特公司濒临破产。艾利奥特公司1970年和1971年销售成本大幅增长，而1971年销售毛利（销售毛利率（销售净收入产品成本）/销售净收入100）却比1970年少10万美元、且1971年开始存在可疑帐款。些问题的存在，只要是由于时装式样翻新，以及服装业中出现的不确定性因素，使塑料衣架的需求下降。但艾利奥特公司却采取了与市场走向背道而驰的销售政策。即采用压低价格的办法试图销售更多的产品。由于这些不种不合时宜的政策使艾利奥特公司不得不增加一笔用于催收帐款的数目可观的费用。又由于乔伊斯公司提供的原材料

12、的价格没有下降、致使艾利奥特公司毛利下降、利润减少。总小结：从上述的几点来看，公司的利润减少，而债务增加，从而说明艾利奥特制造公司存在严重的经营风险和财务风险,已经濒临倒闭。2.艾利奥特公司的财务问题给乔伊斯化工公司带来的风险乔伊斯公司是一家化工公司、一直向艾利奥特公司提供原材料。由于艾利奥特公司存在的上述问题，给乔伊斯公司带来的最大的风险就是信用风险。应收账款的赊销效果好坏，主要依赖与企业的信用政策。它包括：信用期间、信用标准和现金折扣政策。信用期间：信用期间是企业允许顾客从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予顾客的付款期间。信用期间是企业用来增加产品需求量的手段;同样需要在增加销售的获利

13、水平与净增加应收账款投资成本之间进行权衡。信用标准：信用标准是指公司决定授予客户信用所要求的最低标准，代表公司愿意承担的最大的付款风险的金额。乔伊斯公司就对艾利奥特公司采取商业信用政策,赊销账款金额为5000美元、信用期限为30天。到1967年扩大了信用额度,赊销账款金额达到5万美元、期限延长为60天。1968年信用额度提高到10万美元、并且又接受了艾利奥特公司开出的一份就1968年11月所购货物的延期付款单据，金额为31000美元、1969年信用额度已超过14万美元、收帐期限75天.另外还有一份自1971年3月起的为期12月的，总额达5万美元的延期付款协议。但由于艾利奥特公司信用标准盈利能力

14、及偿债能力的下降、以及该公司的独资所有者庞德先生的独裁行为和他的失误决策,使该公司陷入了财务困境、以至欠乔伊斯公司的帐款无法按期偿付。所以乔伊斯公司决定终止向艾利奥特公司提供商业信用，而采用现金收支政策。从评价公司的“五C”系统（ 5C 是评价企业信用的一个标准 就是企业要获得交易信用所应具备的条件 所谓的5C 是取其英大写开头字母，指的是品质指顾客或客户努力履行其偿债义务的可能性 ,是评估顾客信用品质的首要指标, 品质是应收账款的回收速度和回收数额的决定因素。能力指顾客或客户的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例、资本指顾客或客户的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的

15、背景，如负债比率、流动比率、速动比率、有形资产净值等财务指标等。抵押指顾客或客户拒付款项或无力支付款项时能被用做抵押的资产，一旦收不到这些顾客的款项，便以抵押品抵补，这对于首次交易或信用状况有争议的顾客或客户尤为重要.条件指可能影响顾客或客户付款能力的经济环境，如顾客或客户在困难时期的付款历史、顾客或客户在经济不景气情况下的付款可能）来看，艾利奥特公司的信用政策低，偿债能力低。3.乔伊斯公司应如何改善自己的收款政策乔伊斯化工公司应收账款的管理通过上述对艾利奥特公司财务管理漏洞的研究，可以看出这些漏洞对乔伊斯公司的应收账款政策产生了很大程度的影响。接下来我们通过对应收账款相关理论来对乔伊斯公司的

16、应收账款政策做出相应的改善。1、应收账款管理的目标应收账款的管理主要是对应收账款,其他应收款，应收票据等的管理,而发生应收账款的原因主要就是商业竞争以及销售和收款的时间差距。（应收账款是企业的一项资金投放,是为了扩大销售和盈利而进行的投资,而投资肯定要发生成本,这就需要在应收账款信用政策和这种政策的成本之间做出权衡.只有当应收账款所增加的盈利能力超过所增加的成本时,才应当实施应收账款赊销;如果应收账款赊销有着良好的盈利前景,就应当放宽信用条件增加赊销量.）2、应收账款的收账是应收账款发生后必须的结果，这也是关系企业资金运动的一个重要环节。就上述应收账款管理需注意的几个环节来说,艾利奥特制造公司

17、的财务管理出现了众多漏洞，同时也给乔伊斯化工公司带来了一些财务上的风险，其中影响最大的就是对坏帐存在的风险加大,这是因为艾利奥特制造公司的信用标准的下降、盈利能力以及尝债能力的下降(这些从上面数据可以看出)、最终导致其对乔伊斯化工公司的应付账款不能如期还清。针对艾利奥特制造公司的现状,乔伊斯化工公司应对应收账款实施严密的监督，而且最好是编制账龄分析表来。此外乔伊斯公司还应制定出一系列的催收账款政策（应收账款被拖欠的时间越长，催欠的难度越大，成为坏账的可能性也就越高。所以应定期进行账龄分析，并密切关注应收账款的回收情况，根据时间长短、金额大小排队，逐笔分析欠款原因，估计潜在的风险损失，正确计量应

18、收账款价值，还应制定“应收账款”占全部流动资金情况表等。分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件，提升企业资金循环周转。同时，对尚未过期的应收账也不应放松管理和账龄分析，防止新的逾期拖欠，通过账龄分析还可为评估、调整赊销客户的信用等级提供可靠依据。）对艾利奥特制造公司的应收账款进行及时的收结。而且对艾利奥特制造公司的商业信用及时地，准确地做出判断、以便本公司资金有效的获取最大的收益。3建议对我国企业的启示1.要事先制定合理的应收帐款余额，实行应收帐款的计划管理在每一年的年度计

19、划中应该明确应收帐款的年末余额，并设定一个相对积极的平均收款期，允许每年的平均收帐期在该指标上下浮动，作为考核业绩的依据，设定应收帐款占流动资产总额的比例，实施弹性控制，在产品走俏时，赊销规模从紧；产品疲软时，从宽；资金紧张时，从严。当赊削规模接近警界线时，应断然采取措施，暂停赊帐业务。2.应实行应收帐款的责任管理，作到每一笔应收帐款都有人负责建立赊销审批制度。从源头上采取避免遭受损失的措施，实行“谁审批，谁负责”，对每一笔应收帐款业务的发生都有明确的责任人，以便于应收帐款的及时回收以及减少坏帐损失。当然企业可根据自身特点和管理方便，赋予不同级别的人员不同金额的审批权限，各经办人员只能在各自的

20、权限内办理审批，超过限额的，必须请示上一级领导同意后方可批准，金额特别巨大的，需报请企业最高领导批准。同时，责任制必须落到实处，各经办人员经办的业务应自己负责，并与其经济利益挂钩，并要求其对自己经办的每笔业务进行事后监督，直至收回资金为止。建立销售责任制，引入激励机制，实施奖惩措施。企业可以将贷款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的主要依据，并建立指标考核体系，包括销售收入总额，贷款回收率，应收帐款周转率等，根据实际回收情况与清欠人员的工资挂钩。3.实行科学的合同管理，用法律保护自己的合法权益 除现金收入以外的供货业务都应该签定合同，主要的供货业务应使用统一的合同文本，合同要素要齐全具体，特别

21、是收款期，延付的具体违约责任等应清楚，准确，只有这样才能用法律武器尽可能的保证自己的利益不受侵害。4. 对客户的信用进行评估，确定赊销规模对拟赊销的客户的资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信誉等进行深入地实地调查，根据调查的结果来评定其信用等级，并建立赊销客户信用等级档案。优为企业规模大，以往业务往来中信誉较好的企业；合格为资产状况和财务状况一般，财务制度比较规范，有一定的资产作抵押，在以往业务往来中经催交后能结清货款的客户；差为资产状况和财务状况不佳，财务制度混乱，没有资产抵押，以往没有业务往来或有业务往来但信誉不佳的客户。赊销客户的信用等级评定工作应每年一次，特别情况可随时调

22、整。按赊销客户的还款能力和信用等级，确定销售政策。对于资信差的客户采用现款交易，对资信一般或者较好的客户在现款不被接受的情况下采用承兑汇票的方式，对于资信好的客户则采取分期收款的方式，但在期限和累计金额上要有明确的规定。5.发挥会计的基督职能，辅助应收帐款的回收企业的财务部门应按赊销客户区域建立核算应收帐款明细帐，对赊销业务及时进行会计核算，并定期统计应收帐款各客户的金额、帐龄及增减变动情况，及时反馈给企业主管领导和销售部门，为评估、调整赊销客户的信用等级提供可靠依据，同时也能了解赊销总情况。企业财会部门应定期向赊销客户寄送对帐单和催交欠款通知书。对未超过期限的赊销客户，主要是获得经双方供销、

23、财会经办人确认无误并签章的对帐单，作为双方对帐的原始依据；对超过期限的赊销客户，在发出对帐单的同时，需分发催交欠款通知书，及时催收欠款。企业供销部门及有关经办人员应积极配合财会部门做好此项工作。6.进行积极的收款政策和风险转移机制对逾期未结清欠款的赊销客户，企业应组织力量督促经销人员加紧催收，特别是对一些信誉较差，欠款时间较长，金额较大的赊销客户，需有专人负责，兑现落实经办赊销人员的奖惩。企业供销部门应组织人员，积极与对方进行联系，及时收回欠款。对近期暂不能还款的赊销客户，应要求对方制订还款计划并提供担保，使其能逐步还表欠款。对那些既然不制订还款计划又不提供担保的，或发现其缺乏清偿能力的，应及时通过法律途径给予解决。