文化产业管理案例分析 索尼公司进军影视界.doc

《文化产业管理案例分析 索尼公司进军影视界.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《文化产业管理案例分析 索尼公司进军影视界.doc（11页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、索尼公司进军影视界失败的教训自影视行业出现并取得很好的发展后，世界上很多的集团都努力的分食这块大蛋糕，其中有成功亦有失败；在这些集团内，尤以索尼公司进军影视业的案例最为明显。第一部分：索尼公司的概括 一、索尼公司的背景及现状索尼公司（株式会社，Sony Corporation），简称索尼，台湾、香港译名新力公司，简称新力，在台湾，新力索尼也可以适用于“Sony”的中文译名；2009年起，依据“Sony全球品牌规范”定调全球统一中文名称为“索尼”，以更接近“Sony”的发音，采用“新力”为译名的地区，将陆续由“新力”更名为“索尼”。 索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域

2、的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司，公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。 在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及

3、全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。 索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为索尼的神话。特别是在国际范围内的发方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日

4、本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。 二、索尼公司的经营理念和特色1、索尼经营理念1）向国际化企业飞跃发展：索尼公司成长的主要原因在于它有着高超的技术力量，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。 2）考虑到要适应贸易磨擦：盛田昭夫会长说：日本在生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。根据这一种精神，将来索尼公司要以世界的生产基地为基础，施展国际营销战略。 3）向世界挑战-日本式经营的出口：在国外当地的生产走上轨道的同

5、时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索尼公司的海外的当地法人，是任何具有当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当地企业之短，这种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的家庭主义经营融为一体。2、索尼特色第一特色是：开拓海外市场的创造精神：索尼最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的内藏半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价，在60年代建立了独资企业-索尼美国，把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当

6、时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家，因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。 索尼公司的市场营销战略，是创造未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品，索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了世界的索尼的基础。第二个特色是：首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售：索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国

7、市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。 第三个特色是：具有互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象：索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。第四个特色是多边化：索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动；索尼公司以人才为中心开展活动；体制区别于复合企业；产品面向青年的方面居多；索尼的分公司下面还有子公司。所以说索尼公司的多边化，最基本的有两种：一是具有

8、大量掌握经营秘诀的人才，不断发挥作用；二是不断进行细胞分裂活动，使得企业经营不断扩大发展。三、索尼的新时代发展在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的待业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件的，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部的老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻的人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。索尼总

9、公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或孙子公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，索尼的神话的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。 一般消费者认为，索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于企业信誉调查NO.5-3电气机器的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等，所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，技术好的企业、合作宣传和广告的企业、有信誉的企业、

10、有发展前途的企业等12个项目，均获第一名。 第二部分：索尼公司进军影视界的失败 一、索尼进军影视界失败的标志提起索尼进军影视界，第一要说明的就是踏进均开始的标志-索尼收购美国哥伦比亚电影销售公司，也被称为“日本收购美国“。索尼在Btamax与VHS影像纪录竞争中惨败后，盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先端的内容结合，才能掌握市场。1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS（拥有火炬女神与独角兽象征的哥伦比亚三星制片）的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。在当时的时空背景下，日本经济大幅成长

11、，奠定了世界第二大经济体的地位，而美国的经济却是走下坡般萎靡不振；日本由于第二次世界大战中败给美国，许多日本企业为了民族自尊心，疯狂的并购了美国的企业，而众家美国公司却无力反击。其中以日本三菱集团买下纽约的地标洛克斐勒大楼以及新力索尼以60亿美元天价买下哥伦比亚三星电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案，被美国人视为日本人入侵美国。但是，这椿日本历史上金额最高的收购案也一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。1980年代末期，日本开始爆发了泡沫经济危机，而索尼电影事业群也因为票房不佳，而从此惨赔数年，成为当时索尼获利的主要障碍。直到1997年，霍华德斯金格主导改革，逐渐获利，并于2001年

12、拍摄电影霍华德斯金格主导,并购历史悠久的米高梅电影公司，成为世界第一大的电影制作公司。 2004年12月 旗下索尼影视娱乐并购米高梅电影公司,跃身全球第一大电影公司 。米高梅好莱坞五大电影公司之一 ，亿美元的价格将米高梅买下，从此，好莱坞八大公司中的最后一个独立制片公司消失了。如今，米高梅与哥伦比亚公司同属索尼旗下，开始了新的征程。然而，它拥有的座奥斯卡金像（数量为好莱坞八大制片公司之首）却仍在诉说着它曾经的辉煌。1989年9月，索尼公司并购美国哥伦比亚电影公司，收购金额为34亿美元，加上哥伦比亚电影公司原有12亿美元的债务，总金额高达48亿美元索尼公司是日本知名的视听设备制造商之一，公司与松

13、下电器公司和飞利浦公司并驾齐驱。但索尼公司并不满足于视听设备硬件制造商的产业定位，它希望进军影视软件领域，从而构造一个囊括视听硬件和软件的完满产业链。在制订该战略后，索尼公司开始在美国四处寻找收购目标。公司最初想收购米高梅联美公司，在经过几次谈判后最终告吹。正在这时，美国哥伦比亚电影公司出现了。哥伦比亚电影公司的大股东是可口可乐公司，持有公司49%的股权。由于连续几年拍不出好影片导致持续亏损，公司频繁更换高层管理人员亦无法扭转经营不善局面，为此，可口可乐公司有意出让其所持哥伦比亚电影公司的股权。当时可口可乐的总裁格杰特和索尼社长盛田昭夫是老朋友，他认为把哥伦比亚电影公司的股权和控制权转让给索尼

14、公司是最好的安排。经过几轮谈判后，可口可乐公司于1989年9月正式与索尼公司签订股权转让协议，索尼以高达48亿美元的总代价获得了哥伦比亚电影公司的控股权。 索尼公司收购哥伦比亚后，基于国际化和多元化对管理上的要求，最终彼得古伯和让彼得被索尼公司选中经营哥伦比亚公司。1991年8月，哥伦比亚影视公司更名为索尼影视娱乐公司，直至1994年五年时间里，影视公司未推出有影响的作品。1994年11月，公司宣布亏空32亿美金，成为结束“日本收购美国“神话的重要标志，也可以称为日本进军影视业失败的标志。二、索尼进军影视界失败的原因1、高层管理者对经营者的选择不善，影响收购后公司的经营：古伯-利用来自舆论的压

15、力，提高自身的地位，拿到美国公司的薪金水平，又享受日本日本终身雇佣的福利。将自己的价值和利益扩大到极限，漫天要价，甚至以假意退位为借口，不断取得自身利益，使得索尼总部损失大量资金，吃尽苦头。2、公司不善于管理影视产业，一定程度上可称为是管理不当：电影产业的运营和电子产业生产方面存在的差异，索尼公司没有管理影视公司的经验，电影投入巨大，而收入具有极大的不稳定性。而索尼公司不善于处理细节方面的问题，从而导致诸如此类的问题游离于总部与美国分布之间，一定程度上造成公司上下级脱节。3、本土情节抵触外来户：美国好莱坞在美国人民心目中的地位，美国人民对日本收购美国影视企业的抵触情绪，也就是所谓的本土情结。为

16、了平息对立情绪，索尼不断让步，影视公司的高层巧妙的利用舆论压力，将自身利益最大化，提高自己的地位，从而是索尼吃尽了苦头，付出了巨额的亏损。第三部分：索尼公司进军影视业失败后的异军突起一、走出失败，选择正确的领导者1、出井调整原有古伯出任总裁时的管理理念，避免不必要的支出，实行以当地人员以当地的治理方法为主的管理体制。2、约翰凯利一改以往放任不管的状况，积极在各方面进行改革（如：削减成本.制作开发.与当红制片及艺人签约）。2002夏季公司推出蜘蛛侠，票房高达1.14亿美元，这时使得索尼影视取得最终成功的转折点。二、选择潜力巨大的中国市场由于中国现有法律的限制，索尼并没有像收购美国那样强势的收购中

17、国的影视公司，而是在中国选择与其合作的公司。近年来，由索尼投资.拍摄.发行了20多部华语电影。其中有我们熟知的卧虎藏龙，大腕，手机，天地英雄和功夫等影片。2004年11月25日，北京-索尼影视国际公司已经于中国电影集团华龙电影数字制作有限公司共同组建华索影视数字制作有限公司。该公司获得国家有关部门的批准后，成为了中国首家官方批准并投入运营的中外影视制作公司。总之，在索尼进军影视业方面，我们看到的不能仅仅是其单方面的失败或者成功。只要敢于在最低谷重新站起来的，就是成功的骄子。我们设想一下，假如索尼因为大数额的资金亏空，而选择放弃影视业，或许在其他方面不会有什么大的损失，但是相比之下，影视业为索尼带来的，难道仅仅是金钱吗？用一句话来结束：只要是能面对的，就已经不是困难；凡是能看见的，就不是神迹！