系统集成项目管理基础（课件）.ppt

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1、系统集成项目管理基础,信息产业不计算机信息系统集成项目经理培训讲义,教授大纲,一、项目管理概述二、项目管理基础三、项目过程管理四、项目整体管理五、项目范围管理六、项目时间管理七、项目成本管理八、项目质量管理九、项目人力资源管理十、项目沟通管理十一、项目风险管理十二、项目采购管理,一、项目管理概述,为什么有那么多的豆腐渣工程？1.献礼工程（进度）2.层层转包（采购）3.偷工减料（成本）为什么银行的贷款收不回来？1.风险管理 2.9-11世贸大厦，摩根斯坦利（异地灾难备份）为什么那么多的信息化项目都失败了？1.骨干跳槽 调动人力资源 2.需求张冠李戴（沟通）3.需求经常变动（范围）,美国IT项目管

2、理状况,standish 关于信息技术项目的研究报告：成功 失败 超出预算或期限 1995年 16.2%31%52.8%1998年 26%28%46%一、设备网络整体层二、软件集成层三、数据应用层,项目的含义,项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性？一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。市场机会稍纵即逝一次性。项目团队的临时性。独特性？类似性：模板、中间件等渐进明细 软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现,如何看待项目管理？,所谓项目管理是指在项目活动中运用知识技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和

3、期望的过程。看作是一套完整的技能和手段的合集1.范围、时间、费用、质量2、人力资源、沟通、风险、采购、综合,项目管理符合现代管理的思想,金字塔向扁平化转变职能管理向项目管理转型1.人事、财务、行政等基本职能保留2.其它职能部门按项目运作3.纵向管理变成横向管理的价值链管理，全球办事代理制21世纪管理的特点：职能管理综合化1.财务与成本管理2.人力资源管理3.质量管理等,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九个知识领域国际IPMA项目管理能力基础1.ICB（IPMA Competence

4、Baseline）2.42 个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。1965年，国际项目管理协会IPMA成立（30多个多个成员）。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法优选法学会”（简称“双法”学会）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四级1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。PMP（Project Management Professi

5、onal）,2004版和2000版的主要区别,强调项目整体管理强调项目领导人强调项目组织资产库（知识库）强调项目方法论（制度、流程、模板）强调项目范围（做什么，不做什么）强调团队建设（激励、授权）强调风险管理（机会、损失）,项目管理的发展,传统项目管理1.大致从上个世纪40年代到70年代末2.三控两管一协调 三控：进度、成本、质量两管：合同管理、信息管理 一协调：甲方、乙方、丙方的协调现代项目管理。1.从20世纪80年代初到现在。2.更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。3.美国项目管理协会1987年出版项目管理知识体系里程碑（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,项目管理的表象,模型可

6、视化,项目管理的精髓,系统1.九大知识点的综合2.人与工具的综合3.理论调动体验，实践升华理论受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好,实用项目管理的解决方案,项目管理观念：项目团队观念，协调观念，组合观念项目管理表格：会议纪要表，需求变更申请书等项目管理制度：进度管理制度，成本分包，知识共享，沟通风险，质量，变更、项目终止等项目管理信息系统：可以实现远程异地管理项目管理知识与工具：知识如PMBOK，工具如MS，Project,二、项目管理基础,不断地问：效果和效率,效果=做正确的事效率=正确的做事,项目管理要素之间的关系,费用与进度与目标、任务、质量的三维图,项目管理的

7、七要素,客户的满意目的（客户的满意度）范围团队质量成本时间,系统集成项目成功的不同层次,第一层：范围（功能）第二层：范围、成本第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,社会经济的影响,四率：汇率、利率、税率、通货膨胀率国际化：时差，日历，文化影响，每周法定工作的小时数社会经济环境影响的持续性项目的日常管理只是项目成功的必要条件，非充分条件。,系统集成项目的特点1/2,系统集成/企业应用集成工程的隐蔽性。一般工程项目大多是有形的沙石泥料等堆砌，实体性很强；而SI项目则是人的智力和体力劳动的凝结

8、，工作成果的形象性差，特别是软件开发。对于工程的“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。,系统集成项目的特点2/2,用户参与：被动，行为上的参与；主动，心里上的参与。需求的模糊性。用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目的建设者不断的去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的迁移性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的收缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。技术更新的快速性。设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地，使项目可以不断升级。,过程阶

9、段和生命期,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期（产品实现过程）不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命期项目管理过程一般归纳为五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。产品的实现过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和产品实现过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义可能缺少对如何生产产品的基本理解。,某一阶段中的过程,启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程,各阶段的交互

10、作用,项目的过程与阶段,五个过程：启动、计划、执行、控制、收尾生命期：1.项目管理过程：四个阶段 启动、计划、执行与控制，收尾2.生命期专用，项目类型,项目的一到十,一个项目两类过程（产品实现过程，项目管理过程）三个控制（进度、成本、质量）四个阶段（启动、计划、执行与控制、收尾）五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）六个层次成功（范围，成本，质量、进度、团队满意、客户满意）七点运行法则八九个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体十大风险追踪,项目过程管理,项目通用生命周期：C-D-E-F四阶段,概念阶段 启动/立项阶段开发阶段 计划阶段实施阶段 执行监控阶段结束阶段

11、 收尾/验收阶段,启动阶段,明确项目的环境和约束明确项目的目标与范围界定对候选项目进行可行分析性选定项目,项目选择的方法,头脑风暴法与德尔菲方法1.方式：前者面对面，后者背对背2.结果：前者发散，后者结果收敛3.场合：前者会议评审，后者同行通信评议要素加权分析法1.定性与定量的结合2.净现值3.内部收益率4.投资回收期决策树法,头脑风暴法,头脑风暴法：通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪、产生出大量创造性意见头脑风暴的作用1.打破定势思维，鼓励开放性的思考2.发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见3.打破交流的障碍，形成团队精神4.防止少数人控制会议5.

12、激发冲突，暴露风险,项目的可行性分析,技术的可行性成本的可行性规章制度的可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面的规章制度。进度安排的可行性1.所设定的项目进度是否合理可行2.是否存在关键的时间指标运营的可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面的影响。,系统集成商的选择,一、项目经验：资质、技术实力、用户数及相关证明材料二、财务状况：近3年营业额、现流金、支出状况三、项目管理能力：企业领导对项目的重视程度，项目经理，项目质量管理计划，项目进度管理计划，项目管理方法论四、技术方案：对需求的理解，具体的实施压力，

13、与合作伙伴的关系，维护与升级的安排五、报价：报价的依据、价款的总额、付款方式、价格折扣、售后服务的安排,项目立项结束的标志,项目章程的编制1.项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省约。2.项目章程里应该任命项目经理，并界定其与职能部门经理之间的关系。项目经理的任命：项目经理应当尽可能早地被任命，如在可行性论证阶段。,计划阶段,将项目分解为一系列的活动，指定范围管理计划明确主要活动之间的相关性，据此排出网络图对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此指定进度计划和费用计划制定

14、项目团队的人力资源和沟通计划制定项目的质量管理计划制定项目的风险管理计划制定项目的采购管理计划将上述八个计划整合为项目的整体计划,执行与监控阶段,组织、实施项目跟踪、记录项目中执行的进度、成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更进行控制,变更控制系统,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。变更系统控制系统包括：变更的制度、变更的流程、变更的表格、变更的会议变更控制委员会无论变更的大小，都应填写书面的变更申请书,变更的流程,变更的提出：填写变更申请书变更的分析：填写最终对进度、成本的影响，分析变更的性质变更的确认

15、和审批变更的实施变更实施效果的后评,收尾阶段,对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训将项目结果移交给用户项目人员安置,项目的移交与总结,项目的移交的效率和态度会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好的完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。项目的总结报告与客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,项目生命期的特点,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目的开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐

16、渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。,项目生命期示意图,启动阶段中间阶段收尾阶段,项目里程碑,项目里程碑：设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务目标管理、过程管理、项目管理（里程碑）,生命期模板的类型,满意度曲线模板完成百分比模板人力成本投入曲线模板螺旋模型模板瀑布模型模板等等,模板的作用,冲突的可视化冲突的提取化与客户的沟通与新来者的沟通项目的可视化知识的沉淀和转移,项目的整体管理,项目整体管理的主要内容,项目工期与成本的平衡项目工期与质量的平衡项目成本与质量的平衡项目进度、成本与资源

17、的平衡项目工作与项目目标的集成：团队目标与项目目标一致项目工作与组织日常运营工作的集成,项目计划的编制,编制计划的结果决不是惟一的项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均匀在计划之列。计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含三层含义：1.公司管理层和相关职能部门对计划的确认，它为项目的执行提供物质基础和行政保障；2.客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户的满意度都是至关重要的项目团队的确认。,指导与管理项目执行,监控项目工作,输入依据工具和技术输出结果,例会的四个层次,工作包层次 工作包成员例会，一般每天一次，对当天情况总

18、结，对第二天工作进行安排。项目团队层次：项目经理，工作包负责人，根据需要可以是项目全体成员，一般每周一次，工作包之间资源、进度的协调。公司层次：项目经理，主要项目的公司副总，相关项目经理，相关职能部门经理，一般每月一次，多项目之间资源、进度的协调。客户层次：项目经理，主要项目的公司副总，客户，项目的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客户意见收集。,整体变更控制,输入依据工具和技术输出结果,文档与过程控制,“静态文档“是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议记录、计划等。”动态文档“是过程的记录，可跟踪和回溯。如：程序错误跟踪表、变更申请书等过程

19、控制一般需要三个文件：1.一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程：团队成员负责 2.一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范：3.一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。4.项目经理应当监控，静态文档，状态表,项目收尾,收入依据工具和技术输出结果,项目管理经验,工期紧张的项目经理尽量少采用陌生方法规范过程的前提是避免让项目成员付出额外的劳动。比如界面的风格应在项目开始初规定而不是过程中重来。最佳实践与某种标准。,项目的范围管理,范围规划,需求调研和分类管理,需求调研的方法 需求分类管理1.必须做2.应该做3.可以做,范围定义

20、,价值工程,制作工作分解结构,什么是WBS,工作分解结构是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。,其它分级结果,合同工作分解结构：用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比WBS的少，用于卖方的工作。组织分解结构：用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分解结构：是OBS的一个变种，常在将工作元素分配给个人时使用。工作清单：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。项目分解结构：与WBS是基本相同,考虑用不同的方法描述项目,产品组成部分 如硬件，网络，软件，数据产品功能 如人事子系统，财务子系统、后勤子系统等产品的研制阶段 如分析、设计、实施、测试、

21、运行地理位置 北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处,写部门年度报告举例,按研制阶段分1.写草稿2.请主管审核草稿3.撰写终稿按组成部分分1.第一部分2.第二部分3.第三部分,采用哪一种办法？,项目人员将会如何组成？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？,分到哪一个层次,最底层的工作包可以独立地估算费用和工期，最好是一个名词任务能够分配下去WBS的最高管理层大型项目：战略层，管理层，作业层,指定WBS的方法,自上而下法：优点是直观清晰，缺点是容易漏洞头脑风暴法 优点是不容易漏洞，缺点是不够直观清晰两者结合法 先头脑风暴法，后自上而下法采用原先的模板两个凡是的检查原则：凡是在WBS上的都是应该做的工

22、作；凡是未在WBS上的都是不应该做的工作,镀金,”镀金“即给客户超出项目范围或合同要求的额外的东西，如额外的功能，过高质量的元件、额外的工作范围和更好的性能。”镀金“通常来自项目团队成员对顾客可能喜欢什么的主观臆断。”镀金“不会对项目增加任何价值。项目经理应该把精力集中到如何满足顾客需求上。,WBS表达形式气泡图,打草稿 头脑风暴法,A市小灵通一期工程WBS,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,项目工作分解结构词汇表,WBS的特点,项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。WBS是完成一项目要做的所有工作的层次结

23、构图，不是产品的结构图。,范围核实,输入依据工具和技术输出结果,范围控制,输入依据工具和技术输出结果,主要配置管理活动,标志的配置项变更管理版本管理文档管理审计、评审、统计,配置管理的作用,节约费用 缩短开发周期，减少施工费用有利于知识库的建立 代码对象库，业务及经验库规范管理 量化工作量考核，规范测试加强协调与沟通配置管理是一个相对独立的管理活动，是诸多管理活动中最容易操作、最容易实现并且能在项目最先体现出效果的管理手段。,项目的时间管理,项目时间管理概貌,活动定义,输入依据工具和技术输出结果,活动排序,输入依据工具和技术输出结果,活动间的关系：FS、SS、FF、SF,并行工作（快速推进）,

24、前导图法（PDM）,Precedence Diagramming Method,箭线图法（ADM）,Arrow Diagramming Method,紧前关系绘图法,（单代号网络图）,箭线绘图法,双代号网络图,条件图,活动资源估算,输入依据工具和技术输出结果,资源和资源平衡,资源的种类 劳动力、设备、原材料、其它不符合上述分类的资源，如分包合同、租约等资源平衡的三大法则,资源平衡的基本过程,建立网络图，将资源分配给各项活动。首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期的活动除外。建立资源需求直方图。决定资源上限，找出资源冲突，也就是说，指出何时需要超过可使用量。重新安排有松闲时间的活动以减少资

25、源冲突的数量。如果有可能，可在他们的松闲时间限度内重新安排这些活动。,反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的网络图,基于活动最早的开始时间的人力资源计划图,活动持续时间估算,输入依据工具和技术输出结果,项目进度计划工作列表,指定进度表,输入依据工具和技术输出结果,缩短项目工期方法,在进度计划指定后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。可以采用赶工，又叫时间成本平衡法或快速跟进方法，又叫并行工作。,甘特图的示例,滞后（lag）,滞后,提前,提前,CPM/PERT,网络计划，包括关键路径法和计划评审技术。在一个有许多分支的网络里，总工期最长的分支被称做关键路径描述了项目的

26、总时间。画图的方法、活动的时间、计划的方法,计划评审法（波特图）,每个活动的期望工期=（乐观的+4最可能的+悲观的）/6每个活动工期的方差=（悲观的-乐观的）/6）的平方每个活动工期的标准差=（悲观的-乐观的）/6,项目的期望工期和方差,网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于关键路径上的各项活动的期望工期之和。,项目期望工期和方差的举例,活动方差的计算总概率分布曲线及标准差的解释,松闲时间的计算、关键路径,网络计算规则综述,沿网络用前普通法来计算最早时间沿网络倒序朝前来计算最迟时间松闲时间=LS-ES或LF-EF自由时差：在没有延误任何后续活动的最早开始日期的情

27、况下，一项活动可以被推迟的时间数量。,客户关系信息系统项目分摊,客户关系信息系统项目进度,进度控制,输入依据工具和技术输出结果,项目成员的时间管理,每个周末，列出2-5个下周要完成的目标。每天介绍时，列出第2天要做的事情。每天开始看一下事件表。考虑优先权。控制干扰。学会说不。有效利用等待时间。对自己的时间管理业绩进行奖惩。,项目的成本管理,项目费用管理概貌费用估算,成本估算的工具和技术,类比法（自上而下）优点：简单、省时 缺点：对新情况不可靠自下而上估算法 优点：精度高 缺点：时间长、代价高参数模型法 优点：灵活、易计算机化 缺点：需成熟的历史数据,费用预算,输入依据工具和技术输出结果估算与预

28、算区别：预算要准确些、预算需要执行、预算有时间刻度。联系：预算根据3个量得到：估算、合同金额、利润率。,费用控制,输入依据工具和技术输出结果,挣值管理的指标,项目成本计划的监控,下面介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余（挣值）累计量三个指标监控的变动的方法。假设现有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型方式的开发，为了简单起见，将该项目分为三个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。,预算累计量（PV，Planed Value）,个人理财信息系统的每周分摊预算与预算累计表,实际成本累计量（

29、AC，Actual Cost）,个人理财信息系统的每周实际成本与实际成本累计表,挣值量（EV，Earned Valued）,成本差与进度差,成本差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周时：CV=54-68=-14（千）进度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周时：SV=54-64=-10（千）,个人理财信息系统三个累计量的比较图,项目绩效指标之间的关系,累计挣值=分配预算*完成比例CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV,资金效率与进度效率,资金效率CPI，Cost Performance Index挣值/实际成本

30、到第八周时：CPI=54/68=0.794进度效率SPI，Schedule Performance Index挣值/预算成本 到第八周时：SPI=54/64=0.844,挣值法案例分析一,挣值法案例分析二挣值法案例分析三挣值法案例分析四：是否少做了一次工作，质量是否降低，有没有加班，当初计划是否太保守,完成总成本,EAC，Estimate at Completion1.假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。按这种方法可知：EAC=10/0.794=12.5942.假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预算方法。按这种方法的计算可知：EAC=6.8+（10-5.4）=11.43

31、.重估所有的剩余工作量的成本作出预测的方法。假设重估后剩余工作量的成本为5万元，那么：EAC=6.8+5=11.8,完工尚需成本,ETC，Estimate to Completion1、假定按目前的效率去进行预测：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.7942、假定按计划规定效率进行的预算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.63、重估所有剩余工作量成本预测。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5,时间成本平衡法,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期

32、的方法。该方法基于以下假设：1.每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。2.一项活动的工期可以通过从正常时间建置应急时间得到有效的缩减，这就要投入更多的资源来实现3.应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。4.当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源保证。5.在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,附有正常和应急时间及成本的网络图,单位时间加急成本,坡度斜率,时间成本平衡法的举例,案例的启示,不是所有的进度都可以压缩的只有压缩关键路径上任务，才能压缩项目工期压缩工期与费用的关系不是线性增长的需要一定的工具（如网络图）作为支持关键路径有可能多条，此关键

33、路径随着时间的推移可能成为关键的路径,项目的质量管理,项目质量管理概况,ISO9000的质量的含义,质量的含义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。定义的说明：明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要；隐含需要：指通过市场调研进行识别与探明的要求或需要。,现代质量管理的特点,现代管理在一下几个方面，作出更多的强调：以客户满意为质量目标；比注重结果更多的注重过程；管理层对质量负有责任,项目管理的两层含义,项目是应业主的要求进行的，不同的业主有着不同的产品要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目产品质量管理的主要依据。从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用

34、价值上，也即项目的产品的产品质量。从项目作为一次性的活动来看，项目管理质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的过程质量。,能力成熟度模型（CMM）,软件机构的成熟性软件过程的成熟模型,质量规划,输入依据工具和技术输出结果,PDCA循环戴明环,PLAN：分析现状，找出问题；寻找问题的原因；寻找问题原因；寻找主要原因；研究措施、对象；DO 落实措施CHECK 检查措施的效果ACTION 巩固措施；总结整改。,提高质量的途径：内部和外部,控制错误（外部）确定客户需求的风险控制错误（外部）实现过程中的风险,质量成本最佳模式,光缆敷设质量操作说明,实施

35、质量保证,输入依据工具和技术输出结果,质量保证与质量控制,质量保证针对的活动是活动本身，考核的是过程。它的定义是为了保障项目达到要求的质量标准，在质量体系中 实施的全部有计划、有系统的活动的统称。质量是控制针对的是产品本身，考核的是结果。它涉及监控具体项目结果以判断其是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果起因的办法。例如，公司或第三方对项目进行随机的质量审计活动属于质量保证的范畴；对项目产品做检查检测、试验也属于质量保证；对测试结果的分析评定，提出改进建议或实施方案则属于质量控制的领域。,实施质量控制,输入依据工具和技术输出结果,因果图,控制图,七点运行的法则,帕累托图,优点：帮助我们确定

36、主要原因,项目人力资源管理,项目人力资源管理概貌人力资源规划,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,职能型组织,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,职能型组织结构的主要优点,在人员的使用上有较大的灵活性。同部门的专业人员易于交流知识和经验。项目成员事业上具有连续性和保障。,职能型组织结构的主要缺点,经理集中于本职能部门的的活动。项目及客户的利益往往得不到优先考虑。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,项目型组织,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工

37、,（黑框代表了参与项目活动的员工）,项目型组织结构的主要优点,项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内的资源。项目团队精神得以充分发挥。决策速度得以加快，能过对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作。,项目型组织结构的主要缺点,不适于人才匮乏或规模较小的企业。项目成员的工作出现忙闲不均的现象。设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的保障。,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,弱矩阵型组织,员工,员工,员工,员工,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经

38、理,强矩阵型组织,员工,员工,项目经理,员工,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,职能部门经理上级,项目经理,项目经理,项目经理,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,平衡矩阵型组织,员工,员工,项目经理,员工,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,矩阵型组织结构的主要优点,项目经理和职能部门经理发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要缺点,每个项目成员都有两个或两个以上的领导，责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,总裁,职

39、能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,复合型组织,员工,员工,项目经理,员工,员工,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,职能部门经理上级,项目经理,项目经理,项目经理,项目A协调,项目B协调,三种组织结构的主要用途,职能型组织结构 1.主要由一个部门完成的项目 2.技术比较成熟的项目项目型组织结构 1.开拓型等风险比较大的项目 2.进度，成本质量等指标有严格要求的项目矩阵型组织结构 1.用在管理规范，分工明确的公司。2.一般用在跨职能部门上。,项目团队建设,两个词汇的辨析,工作授权体系1确定工作要不要做。2确定工作的优先级3避免多余的工作（镀金）4避免随意的工作职责分配

40、矩阵1确定工作由谁去做2根据知识地图来确定,项目经理的三大能力,领导能力1确定方向2协调思想3激励和鼓舞沟通能力项目经理70%-90%的时间用在沟通上。平衡能力1协调能力，判断能力，方案的比较能力2提交两套或多套方案，列出优缺点。,有效授权的要点（上）,创造授权文化1管理人员心态上自我调整2引导各级管理者明白授权的必要性3创造授权和勇于承担责任，创新气氛公开授权1授权的范围是明确的2授权是正式，公开的沟通授权1双方对授权哦目的有相同的理解2事先确定绩效评估标准3事先确定报告期,有效授权的要点（下）,择人授权1授权者要了解受权者的能力2授权者要了解受权者的权力期望择事授权，择时授权授权后的支持要

41、有度1关怀失当：“你的计划与某某说啦吗？”2根据受权人的成熟度决定报告期3避免下属反授权,项目团队建设,四种激励理论,内容型激励理论1马斯洛的需要层次理论2赫兹伯格的双因素理论3麦克法兰的需要类别理论过程型激励理论行为改造型激励理论委托人-代理人（博弈论）,马斯洛激励模式在中国,自我实现,自尊,社交（社会/情感）需要,安全需要,生理需要,马斯洛激励理论的四个特点,层次性潜在性易变性多样性,赫茨伯格的栓因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好

42、的成绩而得到奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。,项目团队管理,肯定程度,肯定的,不肯定的,竞争,折中,回避,协作,迁就,处理压力和冲突,当项目的没一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。让员工积极参与管理的方法能减少紧张程度。第三种方法是让成员承担那些他们认为和项目有关的任务。第四种：适当的放松，如里程碑后的短暂休假，培训。最后，要控制，解决或者纠正人际间的冲突一消除这种类型的压力。1冲突是常见的，在某种程度上是一种有利因素。2一般有两种冲突，人际间的冲突，和项目决策的冲突。,人手不过怎么办,招人：增加人数的数量培训：提高人的质量加强

43、沟通：提高团队的工作质量避免重复性研发加强知识共享发挥集体的创造力大于部分之和的优势优化：团队的技术结构，年龄结构。优化：优化人力资源，时间结构外包与兼职,十 项目沟通管理,沟通规划信息发布绩效报告厉害关系者管理,沟通规划,沟通的形式和技巧,沟通形式书面和口头的内部的和外部的正式的和非正式的（如备忘录）沟通技巧发送者-接受者模型传媒的选择写作风格-积极或被动的口吻，词汇选择表达技巧-体态语言，直观手段的设计会议管理技术-准备议程，处理时间冲突,有效会议的三大原则,会前必须将日程和主题告诉所有的参会人员1没有收到日程和主题的人有权拒绝参加会议2针对会前管理，有事前的准备会后必须在24小时之内发布

44、会议纪要1会议纪要应该发给相关人员，其中有督办事项2针对会后管理，有事跟踪。会后必须以会议决议同意发布意见，不允许个人发表私人意见。1一旦查实，可以处分泄露会议讨论内容的成员。2针对会中管理，保护并激励会中的冲突。,信息发布,信息系统的文档,用户文档,开发文档,管理文档,用户手册,维护修改建议书,运行日志/月报,用户手册,系统分析说明书,系统设计说明书,程序设计说明书,测试计划,测试报告,可行性研究报告,项目开发计划,需求变更申请书,开发进度月报,开发总结报告,按照服务目的不同划分的文档类型,文档规范：编写体例,1目录（章，节.目）2章名（第一章，第二章.）标题2号宋体字，上下各空两行。3节题

45、（1.1 2.1 3.1）标题3号宋体字，上空两行，下空一行。4目题（1.1.1 1.1.2 1.1.3）标题四号字上空一行下不空。5子目（前空两格）标题5号黑体字，单占一行。6子子目（1.2.3.）标题不占行，接排文字；7以下各层次（1）（2）（.1)2)3),绩效报告,好的表格来自于一线好的表格来自于最佳实践,利害关系着管理,项目干系人（Stakeholders）,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要项目干系人：顾客，项目经理，执行组织，项目发起者。内部的和外部的，业主和资金提供者，供应商和分包商，项目班子成员及其家庭成员，政府机构和媒体

46、，市民和社会团体.甚至整个社会。受项目影响的人或能影响项目的人。,十一项目风险管理,风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控,风险管理规划,决策树法,0,1,2,甲方案,乙方案,-900,-500,125.8,690,销路好 0.65,销路差 0.35,销路好 0.65,销路差 0.35,180 x 12=2160,-36 x 12=-432,75 x 12=900,25 x 12=300,决策点,方案枝,状态点,概率值,收益值或损失值,决策树发是强制人去考虑风险的方法,风险识别,风险的含义,风险是损失发生的可能性1.风险时间（可以消除）2.风险影响值3.风险概率,风险

47、期望值=风险影响值 X 风险概率,“风险期望值“简称为”风险值“,定性风险分析,定量风险分析,某公司的风险管理政策,一级风险 总经理负责，通知客户二级风险项目副总负责，通知客户和总经理三级风险项目经理通知主管副总四级风险项目成员负责通知项目经理,风险应对规划,风险应对的四种策略,风险规避消除风险事件风险转移分包或投保风险缓解降低风险发生的概率或风险发生的影响风险接受备选方案或风险准备金,项目风险识别和应对表的表头,风险编号涉及wbs模块风险事件,风险概率风险影响描述应对风险影响值风险期望值风险从大到小排序风险评级,风险策略风险应对措施风险处理截至时间风险负责人,风险识别,风险分析,风险应对,风

48、险监控,风险管理的良好实践,承认风险是无处不在的公开交流风险奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多风险开始时不要对量化过于强调使用风险数据库以便项目间相互借鉴,十二项目采购管理,采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾,采购规划,自制与外购的比较,自制的理由 1生产成本低 2无合适的供应商 3保证充足的供应 4利用过剩的劳动力发挥边际效应 5排除供应商间的勾结 6维持组织的才能 7保护专利设计，保证质量,外购的理由外购成本低获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护,项目采购管理的六个要素,

49、采购什么（what）,何时采购(When),采购多少(How many),向谁采购(Who),如何采购(How),何种价格(How much),发包规划,采购文件,各种采购文件的通用名称是：投标邀请书邀请提交建议书报价邀请书谈判邀请书承包商初始反应文件一方面，采购文档应该充足严格，以确保来自供应商的反应具有可比较性，一致性；另一方面，采购文档应该足够灵活，以适当考虑来自卖方的关于更佳替代方案建议。,询价,卖方选择,合同类型选择,固定总价合同：fixed-price contracts1FEP:固定总价（Firm Fixed-Price）2EPIF:固定总价加奖励费（Fixed-Price-Incentive-Fee）成本补偿合同：cost-reimbursable contracts1CPIF:成本加奖励费2CPFF:成本加固定费3CPPC:成本加成本百分比单价合同1工料合同2Time and Material(T&M)contracts,固定总价合同（FFP或Lum Sun）,固定总价合同（Firm Fixed Price，FEP或Lump Sun）1卖方承担最高风险2卖方注重控制成本3适当规定的生产规模对买卖双方都是必要的。,合同类型选择,合同管理,合同收尾,