北大纵横紫竹药业—紫竹医药经营有限公司组织结构与流程设计报告final.ppt

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1、北京紫竹医药经营有限公司组织结构设计方案,北大纵横管理咨询公司2006年9月13日,紫竹药业,本报告为高层研讨会报告，所有意见为最终建议本报告旨在对紫竹医药经营有限公司的营销组织状况进行基本分析，提出调整的框架性思路，不针对任何部门和个人本报告所有信息来源均取自紫竹医药内部访谈调研的成果以及外部公开可获取资料,声明,目录,一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断.3二、紫竹医药公司组织结构的设计思路 19三、紫竹医药公司组织结构设计方案 45四、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置.61五、中期组织结构设计方案相关流程体系.83附录：分销商管理模型参考 178 终端拉动管理模型参考 191

2、,项目范围,项目内容,设计企业的薪酬与绩效管理体系,制订企业主要的工作流程,设计能够支撑企业未来发展的组织结构,本项目的范围及主要内容,项目目的：设计能够支持紫竹医药经营有限公司未来业务发展的组织结构，以及与之相关的主要工作流程和薪酬绩效管理体系,根据内外部环境的变化和紫竹药业战略的要求，设计北京紫竹医药经营有限公司的组织结构调整方案，组织结构调整方案的内容是指设计调整北京紫竹医药经营有限公司北京总部的部门设置、职能划分、岗位设置、部门与岗位职责；,设计完成北京紫竹医药经营有限公司的主要工作流程，注意部门、岗位之间的协同，保证管理规范并提高效率，主要工作流程的设计内容是指营销管理流程、销售管理

3、流程、人力资源管理流程三大类主要流程体系；,设计北京紫竹医药经营有限公司的绩效管理体系和绩效考核参考指标库，使绩效考核能有效推动战略目标的实现，并将公司战略目标分解到部门和岗位；设计科学的薪酬激励体系，用合理的成本获得最佳的激励效果。,项目计划整体回顾,我们现在在这里！,进场以来，我们进行了大量的内部访谈工作,董事长,总经理,副总经理,副总经理,学术部,质量客服部,计划业务部,财务结算部,办公室,销售一部,新药部,销售二部,OTC部,业务科,监察科,财务科,结算科,车务科,人力科,华东区,华南区,华北区,华北区,东北区,华东区,中南区,西南区,西北区,我们已进行了针对9个部门的32人次访谈,已

4、访谈,和多种形式的外部访谈,紫竹药业人力资源部经理：,德国先灵处方药产品黑吉地区经理：,北大维信总经理助理：,阿斯利康普药部北京区域经理：,西安杨森OTC事业部产品经理：,调查地点：北京调查方式：电话访谈或面谈,美国罗氏前处方药产品黑吉地区经理：,紫竹药业湖北省代理,紫竹药业安徽省代理华源公司：,同期，我们也进行了大量的内部资料收集和消化工作,办公室,北京紫竹医药经营有限公司章程经营公司简介北京紫竹医药经营有限公司机构设置各部门管理制度各部门工作流程2004年工作总结2005年工作总结2006年上半年工作总结工作目标责任书各部室工作职责各部门员工人数汇总表2006年7月员工基本情况表中高层管理

5、人员名单地区经理人员名单处方药经理人员名单省区经理人员名单销售部个人2006年度KPI及业务保障计划表北京紫竹医药经营有限公司薪酬结构紫竹药业组织机构图（2005年度）商品窜货管理制度 紫竹医药经营有限公司销售人员薪资、考核办法,财务部,学术质量部,竞争对手200412生殖健康行业分析毓婷、米非分析广告宣传管理规程2006广告宣传活动流程图专家管理规定,计划业务部,06年销售计划主要产品历年销量，各大区销量0主要产品历年销量，各大区销量1主要客户构成、销售比例销售计划及完成情况,2003年1-12月累计主营业务收入成本明细表（合并）（2003）2004年1-12月按部门主营业务收入成本累计明细

6、表（合并）（2004）2005年1-12月按部门主营业务收入成本明细表（合并）（2005）资产负债表（合并资产03）利润及利润分配表（合并利润03）会计报表附注（2003年12月31日）资产负债表（2004年12月31日利润及利润分配表（2004年度会计报表附注（2004年12月31日）资产负债表（2005年12月31日）资产负债表（续）（2005年12月31日）（利润及利润分配表（2005年度）现金流量表（2005年度）（披露现金流量表（主表）现金流量表（续）（2005年度）资产减值准备表（2005年度）,内部收集消化资料清单,逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解组织与业务分工

7、,孕三烯酮复方樟柳碱紫竹爱维喜舒敏 易贴好,董事长 陈华,总经理 刘文权,副总经理 何振亮,副总经理 张永顺,学术部,质量客服部,计划业务部,财务结算部,办公室,销售一部,新药部,销售二部,OTC部,市场,职能部门,米非司酮毓婷,金毓婷217悦可婷,毓婷终端维护,销售,销售,销售,逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解销售部门的岗位体系与汇报关系,销售一部,销售二部,新药部,部长,华东区经理,华南区经理,华北区经理,河南省区经理,河北省区经理,OTC部,部长,华北区经理,东北区经理,华东区经理,中南区经理,西南区经理,西北区经理,商务代表,部长,华东区经理,华南区经理,华北区经理,

8、部长,南方区经理,北方区经理,广东地区经理,北京地区经理,省区经理,渠道经理,高级代表,普通代表,处方药,山西省,商务代表,河北省,商务代表,省,区经理,二部分为六个大区，每个省有商务代表，部分省份同时有紫竹的处方药队伍，部分省份的商务代表自建了处方药队伍,一部分为三个大区，每个省有商务代表,OTC部分为南北两个大区，下设省区经理，目前在十个省份拥有自己的OTC队伍,新药部分为八个大区，每个省计划设置商务代表,设立新部门以确保相关人员对新产品有足够的投入,由最初紫竹的销售科逐步演变而来,OTC队伍从二部分立出来独立成部门是为了能够跨部门的对其它OTC产品提供更好的终端维护功能,新药部的成立主要

9、是看到了原有渠道流通模式的弊端和限制，尝试以新的思路、新的渠道模式来运作新的产品,说明,部门设立原因,逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解激励机制,销售二部,1）地区经理：薪资结构=基本工资+产品提成 a、地区经理基本工资每月为3000元。b、产品提成：按一定扣率销售到终端后，扣除产品成本及各种费用后按一定比例的提成。2）业务员：薪资结构=基本生活费各种提成(含差旅费、住宿费及通讯费等)a、基本工资：北京市最低工资标准 b、各种提成。,OTC部,薪资结构=基本工资+绩效奖金,新药部,薪资结构=底薪绩效工资销售提成1）底薪：2000元/月2）绩效工资：4000元/月绩效工资由五

10、部分组成 时间管理 20客户满意度 15回款指标 15品种指标 35信息反馈 153）销售提成：当月回款额的1,销售一部,年度个人总的工资、奖金收入控制在完成实收回款总额的2.2%，其中0.4%根据年末绩效考核结果发放,逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解产品与销售,米非司酮,毓婷,处方药,OTC,05年米非销售额1.26亿元，占公司总体销售收入30左右，是公司的主导产品之一,05年毓婷销售额1.68亿元，占公司总体销售收入40左右，是公司的主导产品之一,以通过商业客户（一、二级代理商）进行商业调拨，覆盖终端为主，作为成熟产品，其临床促销力度不大,以通过商业客户（一、二级代理

11、商）进行商业调拨，覆盖终端为主,药品种类,金毓婷,OTC,06年开始正式销售，正在招商阶段，各地逐渐开始上量，06年上半年完成销量52.7万盒,以地市独家代理为主，有严格的区域划分，要求代理商有终端维护队伍，并对代理商有铺货率和终端维护的考核，06年上半年完成招商60多家,销售占比,渠道模式,渠道成员中的各类医药公司，其中存在较多的个体医药经营者挂靠医药公司，以其名义进行市场运作，在渠道销售量中占据较大比例,与米非司酮类似,终端类型以医院、成人保健品店、各类小诊所为主，同时也有部分药店在进行非法销售，部分地区的正规医院并不是米非主流销售渠道,全国铺货率较高，与竞争产品相比，毓婷在二、三级城市的

12、铺货率有明显优势终端以药店、保健用品店为主,代理商普遍具有终端维护队伍，有实际的销售能力,终端以药店、保健用品店为主,渠道成员特点,终端类型,逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解产品与销售,孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等,悦可婷、喜舒敏、易贴好等,处方药,OTC（注：悦可婷虽然是处方药，但销售模式与OTC基本一直）,这类处方药在紫竹销售额中占比均不大，其中孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等产品长期来看具有较好的市场前景,这类OTC产品在紫竹销售额中占比均比较小，属于紫竹的市场尝试性产品,主要有渠道紫竹临床推广与渠道覆盖加渠道进行医院临床促销两种模式,以商业客户进行终端覆盖为主

13、,药品种类,销售占比,渠道模式,渠道成员中以正规医药公司为主,渠道成员中以正规医药公司为主，其中悦可婷产品的渠道成员与毓婷类似，存在较多代理商实际为个体医药经营者挂靠医药公司,终端类型以医院为主,终端以各类药店为主，其中悦可婷产品的覆盖终端除药店外，还有较多的成人保健用品店,渠道成员特点,终端类型,在过去几年里，紫竹医药的业务一直表现出良好的发展势头,近三年公司总体业绩,近三年主导产品业务状况,对国内计生医药用品市场空白点的准确把握和判断,紫竹公司领导的正确决策和果断执行,成功的产品开发、市场定位和品牌塑造,及时有效的渠道策略调整，通过非传统医药营销渠道，以“大流通”模式迅速在全国进行铺货上量

14、,企业的凝聚力与“紫竹人”的努力工作,成功因素,但同时，由于近几年国内医药营销环境的众多变化,连锁药店逐渐成规模,医药商业流通格局的演变,终端拦截愈演愈烈,打击商业贿赂,招标盛行,广告及包装限制,市场秩序混乱,对医药企业的影响医药企业面临的市场环境目前处于激烈的变化之中，固守以往成功经验的企业将难以再现辉煌，甚至可能步入失败的陷阱。企业在这种情况下，只能不断的进行内部变革，不断的进行内部调整，转变营销模式、提高响应速度和灵活性以应对外部的挑战,上市公司强力介入流通业，竞争加剧，桐君阁、上海医药、复星实业、双鹤药业、三九医药等企业都在走大批发、大规模、大物流的医药商业模式，通过收购兼并，商业网络

15、辐射范围迅速扩大，行业集中度逐渐提高,连锁总部签订协议、低价包销、首荐、促销团等活动单店及营业员直接挂金、店员培训等,“击鼓传花”式的商业调拨以及易货贸易、串货等等导致的价格混乱与倒挂，品牌药代理商积极性下降,医药行业是政府反商业贿赂重点关注行业，06年4月开始、7月份反商业贿赂进入“排查”阶段,国内已先后出现“四川挂网限价模式”、“广东省网上限价竞价阳光采购”、“云南宣威模式”、“上海闵行模式”和“南京药房托管模式”等。模式多样，利用网络，全国横向比较，药品价格逐步降低,中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张，从上年的232.4亿元增加到344.2亿元，2005年百强企业门

16、店总数达36240家,国家对处方药产品广告的限制、各OTC产品厂家以广告“高空轰炸”地面铺货营销模式的边际效应递减现象，为企业的促销手段提出了新的课题。另外，国家对药品包装和商品名称的管理和限制，也成为今后营销工作的挑战之一。,使得紫竹医药经营公司在经营过程中暴露出一些问题,渠道管理,终端管理,终端促销,销售管理,具体表现,区域间串货较为严重价格体系失控，存在价格倒挂现象在一、二级市场的终端药店遭遇竞品终端拦截终端促销工作缺乏统一管理和运作，终端队伍在各部门间共享度较低缺乏有效的销售队伍激励管理，各部门多采用类似于“逐级承包制”的销售管理手段，过于粗放,直接后果,市场受到冲击，代理商失去销售紫

17、竹药品的积极性导致部分地区“毓婷”等重要OTC品种销量严重下滑终端促销组织资源的利用度较低，组织资源存在浪费各区域市场短期经营思路明显，都追求销售“量”的增长或维持，而难以在市场的掌控上形成“质”的突破；,根本原因在于企业以往成功的销售模式与组织体系与外部环境变化之间逐渐表现出来的不匹配,解决这些问题的总体思路是系统的、逐步的调整公司的营销体系，以提升紫竹医药公司的整体营销能力和营销效果,有效的产品规划与管理，产品市场定位与营销策略的审视品牌与产品推广传播策略的制定渠道模式、渠道架构与渠道管理政策对区域市场和终端类型进行有效的的分层分类管理,对总部营销组织体系进行调整，以专业化团队进行统一市场

18、运作逐步搭建区域营销组织体系，增强区域市场掌控力度,建立系统的营销人员培训体系，强化培训机制，提高整体营销技能，提高销售效率和效果科学衡量销售人员业绩，建立有效的激励机制,营销策略,营销组织,营销人力资源,其中，营销组织体系的调整是关键环节之一,调整内容,营销总部组织架构,调整目标,调整思路,区域营销组织,营销人员的业绩考核与激励机制,对总部营销组织体系进行调整，以专业化团队进行统一市场运作，进一步对市场作深作细逐步搭建区域营销组织体系，增强区域市场掌控力度通过科学衡量销售人员业绩、促进公司期望的销售行为，以及有效的激励机制相配合，提升销售人员管理效果,在以前为了实现不同渠道模式而按产品设置部

19、门的基本思路之上，从长远出发，初步明确各个产品的渠道销售模式，逐步调整到目标模式在总部部门调整整合的基础之上，考虑在区域建立分工协作的三只队伍，通过设立省区经理的岗位或是对考核机制进行调整，促进人员之间的整体运作考虑采用目标责任制考核思路并与薪酬结构变革挂钩，对不同产品的市场区分市场级别，通过科学合理的目标设定流程，促进各地销售人员对市场进行预测分析和细化管理,目录,一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断.3二、紫竹医药公司组织结构的设计思路 19三、紫竹医药公司组织结构设计方案 45四、中期组织结构设计方案部门职能职责与岗位设置.61五、中期组织结构设计方案相关流程体系.83附录：分销商管理

20、模型参考 178 终端拉动管理模型参考 191,紫竹医药经营有限公司的组织体系设计需要系统地考虑目前影响企业营销竞争力的各项因素，最终目的是提升企业的总体营销竞争能力,提升企业总体营销竞争能力,紫竹医药面临的宏观环境发生了什么变化？这对于企业的营销运作产生了什么影响？面临的产品市场是在快速增长还是处于停滞状态？对营销组织的要求是快速扩张还是精耕细作？行业营销模式发生了怎样的变化？市场竞争的 核心成功要素发生了什么变化？对组织的 运作提出了什么要求？,企业不同产品的客户有什么不同？对应的消费模式如何？各产品的市场定位与营销策略是什么？企业不同产品的渠道模式、终端管理有何不同？侧重点在哪里？,外部

21、市场,营销战略,营销组织,营销支持,不同区域市场的销售模式如何确定？对应的渠道结构与渠道管理策略应该是什么样的？竞争对手的营销策略发生了什么变化？,为了实现企业的营销目标，确保组织体系能正常运转，企业的营销人员应该具备什么样的技能？营销人员的培训体系需要如何设计，以强化销售人员销售效率与效果？,营销组织结构设计的基本思路和方法是什么？适合企业业务特点的组织结构应该是客户型、渠道型还是产品型？营销组织的职能在总部与地区之间如何划分？营销流程体系如何与组织结构匹配？现有的人员状况是否能够满足目标组织结构运转的人员素质要求？,目前营销人员业绩考核机制和激励机制怎样？实际执行中有什么样的问题？什么样的

22、业绩考核与激励机制能够促进营销策略和组织变革的实现？,从外部环境来看，经过多年的迅猛发展，目前中国的制药企业普遍面临着诸多来自于各方利益群体的压力与挑战,制药企业,代理商,医院,患者,药店,制药企业,政府主管部门,1,2,5,6,7,8,3,4,医药产业价值链,具体到紫竹医药公司，这些挑战对企业的营销运作直接带来了影响,药品采购招标普遍；政府打击商业贿赂，使得临床带金短期内难以操作，长期来看难以为续；流通环节加价率不得超过15也使得企业或渠道通过带金进行临床推广销售的财务风险进一步加大；通过学术会议进行产品推广的效用愈来愈低；,政策遏制一药多名、虚假广告现象；对药品包装做出明确规定，并要求在药

23、品外包装标示建议零售价等；,带金销售、终端拦截普遍；连锁药店增加；平价药店拿品牌药“祭旗”行为此起彼伏；,国内目前各类渠道主体并存，串货、价格倒挂、易货等行为盛行，有效的市场管理难度越来越大；同时从长远来看，医药商业公司的行业集中度将不断加大，企业不同产品在同一地域采用同一渠道的比例未来将逐渐增加；,需要有明确的医药采购投标的组织管理体系，以避免各地价格的不一致引发市场崩盘危机；带金销售虽不失为短期打开并巩固市场的有效手段，但产品本身以及有效的组合化的产品推广手段才是促进医院销售的长久之计，同时加上政府对广告、包装等等的限制，如何通过组织体系调整强化产品的市场推广职能是紫竹医药需要面对的重大问

24、题之一；如何通过组织体系调整实现有组织的、高效率的药店终端反拦截？如何强化对大型连锁药店的销售管理，确保对这一新兴药品零售业态给予足够的关注？如何通过组织结构调整，逐步实现渠道架构和渠道策略的调整，以实现有效的市场管理？,关键影响因素,对紫竹医药营销组织运作的要求,医院销售环节,药店销售环节,渠道流通环节,促销环节,从行业整体发展趋势来看，医药行业的渠道模式和营销竞争重点未来将逐渐发生变化,未来数年内,90年代中期至今,“代理商导向“随着国内医药行业的发展及各类药市的兴起，民营或个体私营的医药商业公司以其灵活多变的机制优势冲击了原国营一二三级顺序批发站式的医药渠道销售网络，中国医药市场流通格局

25、发生巨变，医药生产企业通常通过广告拉动加密集分销，通过渠道广泛铺货的形式来进行产品销售。,“终端导向”渠道和终端竞争日趋激烈，终端类型和销售比例不断变化。类似于快速消费品行业经历过的的“坐批衰落，行批崛起”一样，医药生产厂家倾向于主动服务于医院和药店以掌控市场，现有商业客户也逐渐向终端掌控型转变，只有拥有终端销售网络的医药商业公司才会在未来的竞争中胜出。,渠道模式,创新的产品概念与包装大量的广告投入广泛的终端覆盖与带金销售,有明显疗效的产品组合化的品牌与推广手段有效的渠道与终端管理高素质的营销团队,营销竞争重点,和大部分行业一样，医药行业营销领域的竞争重点必然会经历一个由容易见效的短期营销行为

26、向需要长期投入的长期市场行为演变的过程，未来医药企业之间互相竞争的不仅仅是谁跑的“快”，即谁的“招”更多，更要比谁能跑得更“久”，即谁的市场做的更扎实。从其他行业的经验来看，未来的赢家属于那些各项营销基本功扎实，同时又不断在营销上创新的企业。,在行业管理环境进一步完善的情况下，紫竹各主导产品目前的渠道成员类型以及终端类型未来也将随之进行演变,渠道成员类型变化趋势,终端类型变化趋势,毓婷,米非司酮,金毓婷,目前毓婷和米非的渠道成员构成中均存在部分渠道成员挂靠正规医药公司，以其名义进行运作的现象,长期来看，随着国家行业管理力度的加大，以及正规医药公司逐渐认识到计生药品的盈利前景并对其销售终端类型进

27、行逐步开发，紫竹医药公司未来的渠道成员将逐步过渡到以正规医药公司为主的局面,目前以药店、成人保健品店为主,未来逐步以药店为主,目前终端类型以医院、各类小诊所、成人保健品店为主，正规医院并不是米非主流销售渠道,未来将逐步发展成以医院、小诊所为主为主，非主流终端销售占比将逐渐减少,随着政策环境变化逐渐调整,目前终端以药店、成人保健品店为主,未来逐步以药店为主,目前,未来,目前,未来,为了适应这些变化，紫竹医药公司也需要与时俱进，根据医药营销价值链的特点对现有的渠道模式和渠道管理逐步进行调整,医院,患者,代理商,紫竹医药,付款,补货,紫竹医药营销价值链,特殊消费团体（如大型连锁药店）,补货,付款,终

28、端药店,“推”、“拉”对象不同,业务员1.选择2.指导3.协调4.评估,OTC代表1.促销2.理货3.推广4.信息,市场工作1、广告宣传2、促销3、保健咨询4、信息分析,“推”、“拉”对象统一,医药代表1.临床促销2.学术推广3.咨询4.信息,市场工作1、学术推广2、专家维护3、产品咨询4、信息分析,在医药行业渠道模式由“代理商导向”向“终端导向”型的转变过程中，先行的企业更容易长久占据市场优势，形成渠道或终端的近似垄断状态，后续跟进的企业往往要花费更大的代价才能打破这种格局；紫竹可以在目前金毓婷实施地市独家代理、由代理商进行终端维护的渠道模式基础上，不断改进代理商管理思路和方法，逐步系统的建

29、立起如“严格划定代理商经营区域、要求代理商与紫竹共享下游商业和终端数据/信息以提供产品具体流向、进行价格级差体系的严格控制、对代理商进行终端销售推广与覆盖进行考核、要求代理商配合厂家进行广告宣传和制定销售计划、提供物流配送服务等”多维度的代理商管理政策体系；紫竹在考虑搭建代理商管理的基本框架时可参考北大纵横为本项目免费提供的附件：分销商管理模型、终端需求拉动模型；在金毓婷这种市场掌控导向型的渠道模式建设过程中，紫竹应该考虑将其成功经验进行移植，对其它主导产品如毓婷、米非等产品的流通渠道进行分阶段、分地域、分步骤的渠道管理模式变革，以最终实现公司整体相对平稳的、领先于竞争对手的渠道模式转变，建立

30、起与代理商一体化的市场管理与运作组织体系，及时占据市场和渠道中的制高点。,建议的紫竹医药渠道销售模式,紫竹负责,紫竹与代理商分工负责,同时明确不同产品的营销思路,产品示例,成熟期产品：米非司酮,成长期产品：孕三烯酮、复方樟柳碱,成熟期产品：毓婷,成长期产品：金毓婷、易贴好等,消费特点,医院是最大的终端消费场所，且药品的使用权和选择权分离，由于医生和患者之间的绝对信息不对称，导致选择权为医生所有，患者有使用权，但他自己选择选择使用哪种药品，消费多少。,患者购买行为高度理性，有需要时才选择购买，购买时药店等专业人士的推荐和对药品品牌的认可度直接影响消费者的最终选择。,销售重点,对营销组织的要求,R

31、X,OTC,稳定现有覆盖医院的使用率，以及通过商业覆盖其他终端类型、以市场推广挤占其它替代疗法市场空间、引导患者来扩大用量,不断提升医院终端覆盖率，通过学术推广和临床推广来提高医生对药品的认可度，扩大销量,通过稳定药店等各类铺货率、一定程度的终端理货和促销，以维持品牌知名度来稳定销售,逐级提升不同市场级别的终端铺货率，高频次的终端理货和促销以及锻造产品美誉度来提升销量,中等程度的组织努力中等程度的市场投入,专门的队伍，组合化的、多维度的产品促销努力,中等程度的组织努力,专门的队伍，大量的市场开发投入,和不同区域市场的策略重点,紫竹产品在当地的竞争优势,药品消费发达程度,营销组织设立及策略重点,

32、低,中,高,低,高,中,区域市场结构,类区域：考虑设立自己专门的终端促销队伍，以自我营销为主，商业流通渠道为辅，当地代理商以地区独家经销方式为主，整体掌控当地市场的运作；类区域：考虑以代理商覆盖绝大多数终端为主，代理商的数量设定以有限跨区域竞争为主导思路，设立紫竹当地队伍的指导思路是确保有足够的人员对当地的一、二级代理商进行管理，组成商业销售联合体，并维护市场秩序和进行代理商促销；类区域：主要依靠当地的代理商对终端进行覆盖和促销，采用密集分销形式，鼓励代理商之间的有序竞争，以达到最大化市场覆盖和销量的目的，紫竹在当地投入少量人员，以维持市场秩序和日常的发货、收款工作为主。,类区域,类区域,类区

33、域,这种营销思路的调整必然会带来未来对现有组织结构进行相应调整的需求,逐步调整，以降低业务波动风险,实现系统有效的渠道管理,终端类型一致的产品尽量采用同一渠道，以简化渠道管理难度,最大程度共享终端队伍,1,2,3,4,5,现有结构一部负责产品毓婷、米非等的销售额占全公司2/3左右，目前部门以维护原有渠道为主要工作二部所负责的产品种类较多，其中主要的处方药3种、OTC产品2种；新药部的主要任务是建立金毓婷的全国渠道，其它产品如21+7主要通过计生委采购、悦可婷销量较小，均不是部门主要工作OTC部目前只负责毓婷的药店终端维护各部门分别设定区域和渠道管理办法，大部分省区各部门均有人员,强大的产品管理

34、与市场推广工作与销售紧密结合,调整思路加大金毓婷渠道建立和管理工作，摸索积累系统的渠道管理经验；将终端类型一致的产品统一管理，复制金毓婷和其他企业的渠道管理成功模式和经验，逐步实现渠道模式调整，并对这些产品最大化共享渠道通路和终端维护队伍；对于公司主导产品渠道模式的调整，需事前详细计划，并逐步实施，以最大程度降低业务波动的风险。,组织调整目标,在明确组织结构调整的目标和思路以后，我们还需要结合企业现实的人力资源状况来进行具体方案的设计,销售人员整体年龄结构,销售人员整体学历结构,各销售部门年龄结构,各销售部门学历结构,全体销售人员平均年龄为33.5岁，其中一部人员年龄结构明显高于其他几个部门5

35、3的人员为高中及以下学历，整体受教育水平偏低,平均年龄：40岁 35.7岁 27.3岁 27.9岁,整体上看，紫竹的销售队伍受教育水平不高，部分人员年龄偏大，短期内不宜在紫竹实施对人员综合素质要求较高的组织结构模式,大区经理年龄结构,大区经理学历结构,省区经理年龄结构,省区经理学历结构,大区经理群体只有55的人拥有本科学历，且55的人员年龄在45岁以上省区经理平均年龄39.1岁，26的人员年龄在45岁以上，且70以上的人员为专科及以下学历,具体到营销组织的设计，类似于紫竹医药这样拥有处方药和OTC产品的多产品营销组织有三种基本设计思路,结构,模式一：完全按产品划分,各个产品线建立自己完全独立的

36、营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由产品线事业部管理和控制,模式二：部分功能整合,模式三：功能全部整合,各个产品线建立自己独立的营销组织体系公司层面负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品线之间摊销，各个产品线完全独立核算,各个产品线不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算,特点,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产

37、,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,营销,生产,生产,产品A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品B,举例,阿尔卡特美的,飞利浦科龙,宝洁海尔,营销,三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为在产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而被一些单品牌的企业所广泛采用,产品营销独立性很强充分适应各个产品行业和客户的差异性有利于各产品线的战略拓展和业务拓展公司高层对各产品线的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移,产品营销独立性很强较能适应各个产品行业和客户的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性,营销资源充分

38、协同营销平台的产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各产品线利益的高度统一,优点,缺点,资源无法实现协同存在产品线利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的产品线失控危机营销组织的产品延展性不强,日常管理和协调的工作量较大存在产品线和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移,不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品线的独立发展较难适应行业或客户跨度较大的局面,协同与控制,独立与差异,小,大,大,小,模式一：完全按产品划分,模式二：部分功能整合,模式三：功能全部整合,对紫竹的启示对于紫竹这样拥有计生产品、处方药产品、OTC产品等多条产品线的企业，其营销组织的设计可以考

39、虑部分功能整合的设计思路，以同时实现营销资源的协同和产品线的个性化运作,具体单个产品或产品线内部营销组织的设计，则更加强调职能的强化和适应营销组织服务对象的变化,营销组织具有的功能,营销组织面对的对象,营销组织,营销执行,营销策划,营销支持/控制,营销组织,适应渠道的变化,适应消费者的变化,适应企业内部其它组织的变化,从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品内部营销组织的设计有两种不同的思路,根据职能划分进行设计,根据服务对象进行设计,特点描述,营销组织,营销执行,营销组织,商务(针对组织内部),市场(针对消费者),销售(针对客户),强大的营销策划与计划体系，包括针对消费者的促销策划，产品推广

40、等，还包括针对代理商的销售政策，价格体系，营销策略等方面的策划销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能营销支持/控制部门负责提供订单/物流管理，费用核算，人事行政等后勤支持和控制功能,销售部门负责有关代理商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用学术部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功能,按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有

41、清晰的边界,根据职能划分的营销组织,根据服务对象划分的营销组织,品牌是促进销售的最重要因素一般于快速消费品行业，如：可口可乐,代理商和产品推广是销售业绩的核心要素一般用于耐用消费品行业，如：海尔,各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、控制等功能相对独立强大的营销策划功能，有利于综合代理商和消费者等多个角度来总体制定营销方案对销售的控制能力强,营销组织针对性强，分别服务于代理商，消费者，内部组织等不同对象销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，具有较强的灵活性有利于组织内部的责、权、利明确，各个部门之间有清晰的边界,销售部门只负责执行策划部门的客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤积

42、极性灵活性弱有可能会导致策划的方案脱离销售实际销售部门如果无法完成任务，往往将责任推到策划部门身上,销售和市场有可能会出现脱节现象对营销组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作对销售的控制力度不强,适用范围,对紫竹的启示处方药与OTC产品的销售特点各不相同，处方药的销售需要强大的学术推广支持和临床促销能力，而OTC产品需要的是强大的市场策划、宣传推广能力，以及渠道规划与管理能力和终端维护能力，可考虑根据两条产品线的销售特点在组织上进行分线管理,国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴德国先灵,德国先灵采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管

43、理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组,先灵以处方药产品为主，OTC产品占比较小，所以在大区级别没有将OTC与处方药分开；在各省区一级也只是在OTC产品销量较大的省单独设立OTC地区经理，而在其它地区则是由Rx地区经理兼任。先灵只在销量大的地区设立销售主管，在一般的地区由地区经理兼任销售主管。处方药销售代表按产品线分组。产品经理按产品线进行管理，负责该产品线的推广计划、策划、学术、市场研究等工作。助理产品经理负责产品线的促销、推广活动、信息收集和分析等工作，在各大区配合办公，向产品经理汇报。,营销总监,销售部经理,学术部经理,东部大区经理,北部大区经理,南部大区经理,

44、产品经理A,产品经理E,Rx地区经理,OTC地区经理,销售主管,销售主管,医药代表,商务部,医学部经理,医药代表,OTC代表,商务经理,助理产品经理A,助理产品经理E,总经理,其它部门,国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴阿斯利康,总裁,特药部,普药部,销售部,学术部,OTC部,其它部门,大区经理1,大区经理5,办事处1,办事处n,销售主管,销售代表,产品线经理,产品经理,助理产品经理,副总裁,副总裁,副总裁,商务部,大区经理1,大区经理5,办事处1,办事处n,商务主管,商务专员,公关部,销售行政部,阿斯利康去年开始将全国从3个大区细分为5个大区，主要原因是为了提拔人才；

45、在销售额超过一定标准的省设置办事处，达不到的省区就近合并建立办事处；业务小的办事处不设销售主管；学术部的主要职能是：制定产品发展策略、产品定位和推广计划；学术部掌握大部分推广活动的财务资源，但大区经理和办事处经理也有一定财权，可自己安排一些市场活动。,商务部负责制定代理商管理政策、商业策略、代理商日常管理如发换货、回款等；商务部每周将销售流向交送销售行政部，并将电子版发送各销售部办事处经理；销售行政部负责各项数据的收集和分析；公关部负责企业整体的形象宣传、品牌塑造和维护、政府事务等工作。,阿斯利康组织架构的设计是针对产品特点进行分类管理，产品经理按产品线管理，公关部负责企业形象宣传和品牌塑造,

46、国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴杨森,杨森组织架构的设计是基于其已有的稳定的商业客户及处方药和OTC客户源，通过集中管理，以维持与现有客户的良好关系,总经理,OTC事业部,Rx事业部,销售总监,市场总监,中枢神经组,多种产品组,商务部,其它部门,大区经理1,大区经理8,地区经理1,地区经理n,销售主管,销售代表,学术部经理,产品经理,助理产品经理,销售总监,市场总监,医院组,药店组,学术部经理,Broad Director,小医院组,大区经理1,大区经理8,地区经理1,地区经理n,销售主管,销售代表,地区经理,产品经理,助理产品经理,大区经理,商业代表,政府事务部,政

47、府事务部负责企业整体的形象宣传、品牌塑造和维护、政府事务等工作。,国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴罗氏,营销总监,销售总监（销售代表150人）,市场总监,南方大区经理,中部大区经理,北方大区经理,产品经理A,产品经理E,办事处A,办事处Z,OTC组,制药组,商业代表,医药代表,商业代表,医药代表组A,医药代表组D,商务部,总经理,其它部门,罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组,罗氏以处方药产品为主，OTC产品占比较小，所以在大区一级未将两者分类管理；罗氏由于品种较多，而且多数为新

48、特药品，所以将销售代表按产品线分组同时，罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理，以保证指令链的畅通和高效,考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些成功的快速消费品企业的营销组织模式可口可乐,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,核心客户,营业所,针对大卖场等的客户 及促销方案,水、橙汁等产品的管理,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担),可口可乐的学术部具有强

49、大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行,考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些成功的快速消费品企业的营销组织模式宝洁,客户生产发展部(销售部),市场销售部,市场研究部,市场调查部,学术部,广告部,公关部,产品发展部,产品供应部,财务部,宝洁公司,渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能,负责协调学术部和销售部的关系,组织信息收集和汇总市场研究消费者研究,进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态,制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理,品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护,公共关系协调,产品管理产销结

50、合新产品开发研究,物流配送仓库管理,开单制票货款管理费用控制,营销执行功能,营销策划功能,营销支持功能,宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施,借鉴国外医药企业和快速消费品企业的组织结构，结合前面所述外部环境和企业未来营销模式的变化，以及营销组织结构设计的方法，我们形成了对于紫竹医药公司未来营销组织体系设计的基本思路,产品线,处方药,OTC,考虑将处方药和OTC产品分别集中到两个部门，对产品进行分线管理和销售,设计出发点,基本思路,处方药产品销售组织内部可以考虑根据不同的营销对象，对销售、市场、商务进行划分,OTC产品销售组织内部可以考虑根据营销策划、营销