顺驰集团从战略的角度思考问题.ppt

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1、顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,从战略的角度思考问题,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略的发展历史和重要理论综述 从战略的角度思考问题,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,定义、确定战略、评价战略 战略的简短历史 环境/行业分析 定位 几种重要理论,战略的发展历史和重要理论综述,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略并不神秘,每个人都在用Gameplan,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,企业战略概念（Kenneth R Andrews),一个公司“可能性”（环

2、境中的机会与威胁）与“能做”（组织优势与劣势）之间的搭配。,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略是取得竞争优势的方式 战略是一个组织为了在竞争中取得可持续的优势所采取的行动 战略就是，或应该是，一个组织说话的方式：“这就是我们如何创造独特价值。”,战略,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,制定目标 如何实现目标的途径 竞争优势 竞争优势的可持续性,什么是竞争战略,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,行业/环境分析,各种机会,顾客经济学,各种战略选择,测试持续性,资源,定位,如何进行行业环境分析,顺 驰 集 团 SUNC

3、O INVESTMENT INC.,战略确定,如何竞争的目标和愿景,信息系统,人力资源,采购,研发,财务,产品及目标市场,市场及服务,制造,销售和分销,轮子的中心明确了如何获得竞争优势,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略评价 什么是合适的标准,1、愿景2、竞争优势3、一致性内部外部时间4、可持续性5、灵活性6、资源够不够承诺7、风险8、对社会的贡献,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略是一门艺术 军事/战争类比,Von Clausewitz 战略观点：战略不是一个公式。详细的计划常常失败，原因是由于偶然事件的发生，执行的不完善，及敌方的

4、出色领导。战略是胜利者的艺术；战略不是长的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略作为一个科学的兴起,对战略的需要单一生意公司多分支机构公司，二战后新管理问题 买什么 卖什么 如何创造合力 如何配置资源分支机构的公司占上风 战略作为一门艺术不再合适 单凭直觉和经验不能管理多分支的公司,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,提供的战略,GE，咨询机构发现答案,数量,产品生命周期,时间,时间,单位成本,学习曲线,市场占有率,投资回报,投资回报/市场占有率,顺 驰 集 团 S

5、UNCO INVESTMENT INC.,科学战略的顶峰,产品的生命周期+学习曲线+市场占有率=BCG矩阵,高,低,高,低,行业增长,市场占有率,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略作为一门科学的衰退,例外：低市场占有率的赢家 低增长的赢家 研究：市场科学学院对产品生命周期理论的研究 技术转移：谁都能做 低增长+新竞争=市场占有率上升、利润下降 Alan ZaKon，BCG，1981：相对市场占有率与利润的关系不是那么重要了,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,市场占有率,高,低,高,低,BCG矩阵,行业增长率,Stars,Question

6、marksStars,Dogs,Cash cows,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,重点在环境与产业分析 重点在核心能力及靠能力而竞争 结合两者,三类理论,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略是一个“时尚”领域,1960S 学习曲线 市场占有率 产品生命周期 1970S 独特能力 BCG相对增长/占有率矩阵 SWOT分析 1980S 股东价值 以时间为基础的竞争 以质量为基础的竞争 核心能力 1990S 重新构造 学习型组织 价值迁移，混沌理论，利润区域？,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略理论 框架分析相对

7、于时尚（Frameworks）,战略平衡内部和外部 不单是“重新构造（Re-engineering）”也不单是“机遇与威胁”战略既不是“战争”也不是“和平”合作对创造和做大蛋糕很必要 竞争对分蛋糕十分重要 战略是创造价值及夺得价值战略是理解环境及塑造环境 战略框架分析需要分析特定公司的洞察力（insights）框架分析打破盲目假设 框架分析克服纯财务技术的不足 战略时尚寻找答案,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,行业结构分析,老模型：Porter的五种力,买家的讨价还价能力,在现有竞争者中竞争,供应商的讨价还价能力,替代产品的威胁,新进入者的威胁,顺 驰 集 团 SU

8、NCO INVESTMENT INC.,决定行业盈利能力,新模型：六种力,客户的讨价还价能力,新进入者的威胁,供应商的讨价还价能力,补充产品的可得到性,替代产品的威胁,在现有竞争者中竞争,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,行业分析经济学,该行业与“完美竞争”相距多远 市场不完善为赢利创造空间 谁创造和夺得价值 买家和供应商回报是否适当？替代产品或者新进入者限制需求和/或利润？现有竞争者的激烈竞争扼杀利润空间？可以增加价值或提升需求的补充产品可以得到？,两个关键问题,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,行业分析 从最基本的开始,确定每种竞争力的强

9、度 评价每一种外部力量可能带来的变化 问你自己其它竞争者能改变行业结构吗？问题：愚蠢的竞争者好还是聪明的竞争者好？,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,竞争的程度 为什么有些行业竞争激烈有些行业不太激烈,行业增长性 固定成本及价值增加 规模及学习经济学 产能增加的大小 产品差异性 转型的成本 竞争者的集中和平衡 公司的位置 退出障碍,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,退出障碍,特殊资产 退出的一次性成本 战略障碍 感情障碍 政府及社会障碍,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,进入障碍,规模和经验 产品差异性 转型成本 需

10、要资本 政府政策 可能的报复,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,进入和退出障碍的影响,哪个是最有吸引力，哪个最没吸引力,高,低,进入障碍,低,高,退出障碍,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,买家的力量 区别两种类型,1）固有的力量 2)对价格敏感的力量 买家集中程度 产品成本及整体价格 购买量 产品差异化 替代产品的数量 买家信息 向下游整合 失败的成本 转换成本 买家战略 买家利润状况,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,供应商的力量,供应商的集中程度 供应量 产品差异 品牌确认 转换成本 买家信息 向上游整合的威胁

11、,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,替代产品的威胁,替代产品是什么？直接替代产品 可以不用 用的比原来少 向上、下游的整合 为什么替代产品很重要？影响需求限制需求 影响价格价格天花板,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,补充产品的可得性,补充产品是什么？客户购买后使你的产品更有价值 硬件 软件 车 保险、车贷款 bagels 奶酪 为什么补充产品很重要 影响需求扩大了市场 影响价格创造更大的价格,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,动态行业分析 仅分析今天的行业结构是不够的,预测不可控事件-例如：供应/需求/政治震动 深

12、入探索行业变化的驱动力-例如：技术、人口、生活方式、竞争 未来的影响-想象新的行业以及如何使他们出现-不要只考虑今天的客户、供应商等等，还要考虑 明天的客户和竞争者 通过定位建立竞争优势,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,优秀的业绩以两种方式取得 低成本或高价位,利润,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,定位 买家愿意付的钱（WTP）和成本的差异,Wal-Mart,K-Mart,Costs,Disney,Competitors,Costs,买家的WTP,买家的WTP,传统的低成本,传统的差异化,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT

13、INC.,定位 关键因素,不能忽视行业结构不是所有的定位对所有的行业都适用选择你的个性权衡是必要的战略必须建立特殊的、稳固的能力独一无二的能力是优势之源定位是动态的，不是静态的不断扩展竞争优势的来源,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,选择和竞争优势,战略就是选择 选择和创造有吸引力的行业 建立优秀和可持续的竞争定位 战略分析重点放在做正确的事 关键选择可能是公司的生与死 伟大的选择常常必须和做正确的事结合起来 执行 效率 持续改进,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,资源竞争,Competing on ResourcesCollis and M

14、ontgomery,资源：有形不动产资金无形品牌声誉员工忠诚度技术能力企业文化管理能力组织能力,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,什么使资源有价值,稀有性,专有性,需求,价值创造区,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,为未来而竞争,为非凡的领导力而战斗重点放在核心能力潜在的功能请教革命者发展战略结构,Competing for the future 1994Hamel 和 Prahalad,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,市场领导者的纪律,价值纪律运营卓越产品领导亲近顾客,The Discipline of Mark

15、et leaders 1995Treacy and Wiersema,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,竞争的死亡,创新就是一切，创新缺的不是想法、技术、资本。创造一个新的生态系统。共同进化的阶段：1、倡导生态系统2、扩展生态系统3、在已建立的生态系统中成为权威创新抓住关键加强加深4、更新或者死亡,The death of Competiton 1996James Moore,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,竞争合作,商业是一种比赛与体育比赛不同，不必一定有输家Competition+Cooperation=Coopetition1、通过改

16、变参与者改变比赛2、通过改变附加价值改变比赛限制供应量使产品更好创造顾客忠诚度3、通过改变规则改变比赛4、通过改变战术改变比赛5、通过改变领域改变比赛,Co-opetition 1996Brandenburger and Nalebuff,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,六个关键,强调某一点 独特 不只是一个数字游戏 请教很多人 坚持真理 商业是一个团队运动,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略的发展历史和重要理论综述 从战略的角度思考问题,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略是什么？,战略不是很神秘一个完整的

17、计划应用某一理论谁能教你战略应该是面对现实的分析综合各种理论和实践思考包括直觉、悟性和创造力方向和希望,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略思考取代了战略规划,战略规划与战略思考不是一回事 战略规划有时妨碍战略思考 战略规划常常是关于分析，分解目标和意图为一系列的步骤，把这些步骤格式化以便执行，预测每一步骤的结果 战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向,The Rise and Fall of Strategic planning 1994Henry Mintzberg,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT I

18、NC.,从分析开始,我所在行业是否有吸引力 行业各种力量的情况 什么是变化的关键驱动力 我们能预测结构变化吗？确定你的战略 我有明显的竞争优势吗？能用一句话表达什么、哪里、为什么、如何？是否独特？有愿景？资源？风险？我的定位相对竞争者如何？定位适合行业结构吗？什么是我的独特的资源和能力？,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,发现竞争优势的来源,高价/差异化 对低价 Wal-Mart（成功的低价）微软（成功的差异化）K-mart（失败的低价）Apple（失败的差异化）价值链/商业体系 成本的驱动力规模、全球化 客户价值的驱动力品牌？产品特性？我创造了多少附加值 免费服务还

19、是付费服务,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,各种战略选择,我有哪些选择 考虑所有可能的战略 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？我能改变游戏吗？我能选择竞争者？配合者？我能改变我的相对位置吗？,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,1）扩展需求：做大蛋糕,增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke）扩展补充产品（Intel和Microsoft）扩展地理区域（coke）,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,2）夺取市场份额,改变相对定位（Wal-Mart）增加进入障碍 增加模仿障碍,顺

20、驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,3）客户细分,只服务有吸引力的客户 获得附加值,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,4）垂直整合/瓦解,上游 下游,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,5）共享利润,团结买家、供应商、配合商及/或竞争 者共享利润。,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,6）收获/退出,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,检查可持续性,有结构性的资源优势吗？先买权 技术、投入、市场优势 反应滞后 有对我的持续优势的挑战吗？模仿 替代 阻碍 饱和 懈怠 我们是否积极

21、投资以增强可持续性 扩大现有优势 扩大优势的基础,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,决定和执行,公司能承受多大的风险 需要什么资源？能得到吗？需要什么政策 需要什么样的组织,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,公司战略,公司业务的吸引力如何？什么是进入障碍？能增加多少价 值以保证优势？公司价值是如何创造的？整体大于部分之和吗？什么是核 心或独占的资源及能力？哪些系统和过程增加价值？,结构、系统和过程,资源,业务,愿景、目标及目的,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,Yoffie关于成功战略的四个常识性的规则,独一无二 创

22、造价值 传递价值 移动的靶子,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,什么使一个企业伟大,1、伟大企业有如何竞争的愿景 2、伟大企业发展出清晰的竞争优势 3、伟大企业把危机变为机会 4、伟大企业影响环境,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,为什么很多优秀企业不能持续他们的优势,不创新 同类相食定律：如果你不做它，而它是可能的，其他人会去做。错误理解技术的威胁 能力退化 不适应变化使能力退化 懈怠 为过去树碑立传，而不是不懈的奔向未来。,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,请牢记,1、好的行业通常会赢，但好的战略肯定会赢 2、赢者通常是那些积极进取的公司 他们积极的把他们的战略付诸实践 3、敢冒风险 理解竞争环境减少风险；但它永远不能消除风险，你必须敢冒风险才能成为赢者,顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC.,战略很重要,战略决定公司的方向 战略整合各种行动，团结振作整个公司 战略决定做什么、不做什么,