万D广场专题浅析万D城市综合体.ppt

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1、万达广场专题,浅析万达城市综合体,目 录,万达集团简介,万达集团的转型历程,万达广场定位,万达广场三代产品的特征及比较,万达广场案例,接触万达,撞击万达,万达广场的核心商业模式,万达资金与融资模式,万达模式运作分析,万达广场的优势,万达广场的不足,万达集团简介,在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。在它24年的发展过程当中，已经俨然成为一部中国式房企发展教科书。从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。,但在房地产发展道路上，2001年万达的开发路径还一直是集中在住宅地产上，赫赫有名

2、的万达星海人家、万达长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达星城、万达河滨印象等一系列上乘之作，都是那一时代的杰作。假设万达迄今为止仍然延续着住宅开发路线，今日可能同样可以与像万科这样的王牌企业齐名。,但在2001年底，万达忽然笔锋一转。当年随着长春万达沃尔玛购物广场开工，预示着万达向商业地产领域进军的号角正式吹响，也预示着一个企业领跑中国商业地产的时代开始了。大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城

3、市综合体。,长春万达沃尔玛购物广场,截至2011 年万达集团总资产 2500亿元，年销售额 1400 亿元，纳税近200亿元；已在全国开业 53个万达广场，28家五星级酒店，800块电影银幕，46家百货、51家KTV；持有的收租物业面积约 903万平方米。万达集团的目标是到2015年，万达集团总资产 3000亿元，年销售额 2000 亿元，纳税近300亿元，商业地产开业 120个万达广场、五星级酒店超过 70家、文化产业拥有 2000块银幕、连锁百货超过 110家，持有的收租物业面积超过 2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。,现今万达集团已经在大连、海口、宁德、莆田、廊坊、哈尔滨、

4、淮安、郑州、石家庄、芜湖、漳州、济南、泉州、福州、上海、武汉、厦门、广州、大庆、宜昌、襄阳、绍兴、沈阳、丹东、合肥、重庆、万州、绵阳、苏州、无锡、洛阳、西安、宁波、北京、太原、南昌、银川、唐山、蚌埠 等87个城市投资建设“万达广场”项目，全国发展策略全面展开。,主营业务：万达集团的业务结构以商业地产为核心筑业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。在集团支柱产业结构中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业商业地产的配套产业。同时，影院和百货在未来长期发展定位上，愈加明确。,主营业务之一：万千百货,万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业-万达集团旗下四大支柱产业之

5、一，是万达集团“订单式商业地产”的核心组成部分。目前已在北京、上海、南京、成都等地开业46家门店，计划到2012年底，形成65家店的百货商场连锁网络，营业面积达200万平方米，年销售额过150亿，真正实现全国连锁经营的中国最大的百货公司之一。万千百货在品牌方面有着丰富的资源，此前已开业的万千百货与资生堂、伊丽莎白雅顿、Cerruti1881、百丽、周大福、六福、欧珀莱、欧莱雅、绫致、耐克、阿迪等国际国内知名品牌均有着深入的合作。,万达影城院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城86家，800块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额。计划到2015年开业200家影城，拥有银幕20

6、00块，成为排名全球前列的电影院线。美国AMC影院公司是全球排名第二的院线集团，2012年5月21日，万达集团与该公司签署并购协议，万达集团以26亿美元购买其100%股权并承担其债务，并购成功的万达将成为全球规模最大的电影院线运营商。万达董事长表示万达还将对欧美等国大型院线进行并购，目标是到2020年，占据20%的全球电影市场份额。,万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，目前已开业28家五星和超五星级酒店。计划到2015年开业70家五星和超五星级酒店，营业面积300万平方米，成为全球最大的五星级酒店业主。万达酒店建设公司能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，并与

7、雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立战略合作关系。,万达住宅,北京大湖公馆,该项目位于北京市朝阳区亚奥核心区域，紧邻北京奥运公园，由高档公寓组成，总建筑面积约11.9万平方米。,大连万达华府,该项目位于大连市中心西岗区，总建筑面积约53.4万平方米。,大连明珠,该项目位于大连市沙河口区星海湾管理中心西南侧，紧邻亚洲最大的城市广场大连星海广场，总建筑面积约25.8万平方米。,吉林江畔人家,该项目位于吉林市松花江畔的昌邑区解放大路，总建筑面积约31.3万平方米。,南京江南明珠,该项目位于南京市钟山风景区南侧，是多层低密度大型社区，总建筑面积约15.5万平方米。,南京万达华

8、府,该项目位于南京市建邺区南湖路与文体路之间,总建筑面积约11.3万平方米。,南京紫金明珠,该项目位于南京市白下区，总建筑面积约28.0万平方米。,昆明滇池卫城,该项目位于昆明市滇池国家旅游度假区，总建筑面积约100.2万平方米。,南昌万达星城,该项目位于南昌市红谷滩新区，总建筑面积约95.6万平方米。,万达集团转型：从住宅为主向多元化投资转型，最终聚焦商业地产的开发。,时间轴,第一期1989-1992,产品,生产是受计划指导，住房成为紧俏产品，万达把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗。质量获得当地市场认可,住宅,公司特征,住宅,第二期1993-1997,聚焦商业地产、酒店、文化产

9、业、连锁百货,第四期2001-至今,核心竞争力,进入到93年“治理整顿”，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，,模式,1989西岗住宅开发公司,1992年改制为万达公司,92年跨区域发展，核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。1992年去广州,商业地产贡献巨额利润，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，核心竞争力是长期稳定的现金流。,从01、02年开始，万达第二次转型，进入商业地产，一开始就决定规模要大，建上万平米的大型的购物中心。因中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，租户尽量选择大企业，,第三期1998-2000,多元产业,走多元化发展

10、。房地产开发，还有足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店（作为小股东合作奥的斯、变电站设备生产）,区域开发商，多元投资商,大型企业集团,在中心城区开发住宅。92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，企业奠定了发展的基础。,房产开发保持三个全国之最，跨区域开发最多（在25个城市开发）每年开发面积最大（一年300万平米左右）、第三销售额最大（房地产一块一年超过70亿销售额,万达集团的转型历程,万达广场定位,快速复制 近三年内做30个购物中心。快速复制意味着标准化，也就是不能太有特色。两个70%每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群。所以提

11、出两个 70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。中端定位“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。相反，宏牛鞋都主打大众产品，与沃尔玛的消费人群有比较高的相关性。,万达广场第一代产品(20022003),选址：核心商圈的黄金商业地段。建筑、业态：

12、单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。规模：占地面积1.2-2万平方米，建面5 万平方米左右。商户：万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。,招商要点：利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。享受政策：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。案例：长春、长

13、沙、南昌、青岛、南京,万达广场第二代产品,选址：核心商圈的黄金商业地段。建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。规模：占地面积5万平左右，建筑面积1015 万平方米。经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。,(20032004),案例：沈阳、天津 设计缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积 80以上。,万达广场第三代产品,选址：城市副中心、城市开发区、CBD。建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、

14、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。规模：占地面积10-20万平，建面4080 万平方米。经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。案例：北京、上海、宁波、成都,(2005至今),万达广场开发的三个时代,第一代：单体店,选址,第二代：组合店,第三代：城市综合体,体量,业态,案例,建筑,优势,缺陷,选址优势：12个万达商业广场建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。规模优势：商业面积在100000平以上有9个，50000平

15、左右有6个，在当地都算较大的商业。商户优势：“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，吸引大量消费人流经营贡献前2代的万达商业广场是万达在营项目的主力，有12个，从开发层面上是成功的，但占总面积20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。,万达广场第一、二代产品的优劣势分析,商业地产定位，一、二代建筑形式单一，购物环境较差；业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；与SHOPPINGMALL的距离相差较大，消费特征及业态组合，一、二代产品以目的性消费业态为主，商业价值较低；业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品

16、店的组合，无法互动；主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；商业建筑及规划、在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动、动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；租售模式、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现，没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。,万达广场第三代产品城市综合体开发模式特征,建筑构成,商业业态组合,规划特色,建筑面积一般地上面积14万平方米以上，地下7万平方米以上城市综合体（HOPSCA）一般包括Hotel酒店、Office写字楼、Pubulic space公共空间、Sh

17、oppingmall购物中心，ulture&recretion文化娱乐休闲设施、Apartment公寓以及停车场等产品，广场中心为商业步行街，主力店均围绕步行街布局，形成良好动线和公共空间,商业中零售和非零售的比例各占50%，零售娱乐和餐饮比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合，例如家具、家饰、家纺和建材在一起，娱乐、网吧、电玩城在一起，形成客流搭配和时间的连续性效应。步行街的零售商铺形成主力店的补充，为消费提供延续性消费同时提供租金收入,采用万达标准化模式设计，同时结合项目做适应性调整，采用街坊式布局，购物中心做到主题化和休闲化，人流动线尽量避免盲点，形成闭合的

18、内部回路。建筑设计突出体现城市意向和地标式建筑。步行街为综合体的灵魂和纽带,万达综合体集中体现了“聚合规模效应”即城市中心点建设将带动商铺在短期之内的价值至少有10%的提升。在经营两年之后，它整体商铺租金有20%，与万达类似的北京国贸、上海新天地，都对周边的物业价值生活品质有明显提升，开发商也从中获得增值收益。,第三代产品规划分析,四菜一汤“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。步行街 万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。百货楼的摆位

19、一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置 娱乐业态 万达广场最初火起来的业态是：电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方。,第三代向第四代的转型：未来会加入展示、文化、展览等业态进去，除购物休闲之外，还可以有一些文化熏陶,第三代产品物业组合,第三代产品结构特征,购物、娱乐、休闲、交流、展示、文化为一体,第四代产品,宁波万达广场概况,区位：宁波万达广场位于鄞州中心核心区，东面紧临城市主干道天童北路、北靠四明中路、南依贸城中路毗邻鄞州区政府

20、、西至宁南北路，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目。构成：万达广场由国际购物中心、国际商务酒店、城市公寓三大功能板块构成，总占地面积21万平方米，总建筑面积47.5万平方米，投资20亿元。其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货等11家主力店。,效应宁波鄞州中心区开发的楼盘已经超过万平方米，但由于周边配套设施还不是很完善，楼盘入住率相对较低，2006年5月万达广场开业后，加速了鄞州中心区地块的成熟和人口、资源聚集，并使之成为继天一商圈之后宁波市的又一商业中心。,案

21、例之一 宁波万达广场,宁波万达广场内部商业街及广场,从05年开始，万达尝试在城郊结合部做大型的商业项目，宁波项目是万达在城郊结合部的第一个项目。,项目周围常住人口5万，离宁波市区有10公里左右。万达拿地和开业后，出现两个万达现象第一，周围的住宅，房地产项目知道万达拿项目后迅速提价，二手房价立即往上涨。第二个现象，宁波万达入住后，万科、中海、金地等大牌住宅开发商看到万达商业未来给这个片区带来的价值和配套，一年以内全部在旁边拿地，距离都在1公里范围之内。万达的互动效应：中高档的住宅群体起来以后，又会把中高档的人群带过来，这样消费层次就会一点一点高起来。,“我们决定去做宁波。因为是新规划开发区，是城

22、市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。万达董事长王建林,销售型产品万达广场48克拉Mini公寓,“万达广场48克拉”是一幢总高159米，总层数为48层的超高层精装MINI公馆。位于万达商业广场东侧，西南面是已经交付入住的万达广场公寓，与五星级索菲特万达大酒店共同组成万达广场酒店商务区，是万达广场的重要组成部分。项目指标总占地面积为30378平方米，总建面积为70000平方米左右，总套数为1148套。项目产品规划为，主力面积50平方米左右的精装

23、MINI公馆。项目配备了10部高速电梯、600平方米的挑空大堂。浓厚的商业氛围、便捷的交通、完备的设施配套、以及个性化的装修，处处体现出万达CBD核心地标物业的价值。,位置：地处五角场核心位置，用地范围东临凇沪路，南靠邯郸路，北依政通路，西侧为国宾路。规划：广场平面呈“品”字形布置，划分为五幢大型业态的商用群楼和三幢甲级高层办公楼。其中商业面积26万平方米，三幢甲级办公楼约8万平方米商业模式：万达采用订单式的商业地产运作模式，汇聚沃尔玛购物中心、家居、香港新世界巴黎春天百货、食品广场、国际影院、黄金珠宝城、宝大祥青少年购物中心、新华书城等8大主力业态，以及近百家各具特色的精品专卖、餐饮休闲品牌

24、。,案例之一 五角场万达广场,五角场万达广场地上总建筑面积约34万平方米，是五角场副中心目前体量最大、业态最全、商气最旺的商业项目。,五角场万达广场主力业态体现了万达广场第三代产品的特征：即购物、娱乐、餐饮、休闲、运动为一体，满足不同年龄客群的”24小时“消费需求.,同处五角场的百联和万达，两个隔街相望的商业项目，商品其实差不多，但万达人气更旺.原因是使万达做商业产品的时候，我们更注重这样几个问题，第一个就是休闲娱乐设施要丰富。人们现在不再物资短缺，不是为了购物而去购物，大家周末没有事情做，我要找个地方去逛，我们通过引入更多的休闲娱乐的商户，第二、非常注重广场的建设，所谓的广场建设就是我们会在

25、每一个项目留3000-5000平米的广场，人们需要沟通和交流的。,万达综合体的核心商业模式：订单商业,万达订单地产历程：1、初期和沃尔玛合作2、5-6年后，万达积累了大批各种业态领先的商户。3、万达在全国已经有30多个商业广场，具备实力后，主力商家如果不进某个广场，后面广场都不能进。4、目前进入万达的都是国内或国际上的大牌商户。,订单地产定义：在开发建设的时候，90%的商户已经全部确定。,订单地产的优势,1、缩短建设周期、降低建造成本。招商先于建设避免了招商时发现建筑体与招商条件不匹配，导致二次改建成本浪费招商在先，定制开发，也避免建筑方案中出现无效出租面积。,2、新项目开发可利用商家经验进行

26、可行性研究。万达建设项目前，请主力商家派商业调研团去现场调研，确定未来能否经营成功，借助商家专业选址经验，万达确定开发可行性,3、提前获得租金优惠。主力商家在全国与万达有战略合作，可获得优惠租金，而先租后建的模式令万达提前获得预付租金收益。,万达和17家跨国企业（其中10家世界500强企业）签订联合发展协议，约定包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等条款。,共同选择城市和地块，万达先选址，商家对每一个店址大家提出意见，书面确认。选址后进行技术对接（店面层高、面积、出入口、交通体系、设备等）。每个战略合作伙伴出专业人员与万达规划设计部技术对接，设计图纸确定之后，商家给万达一个正式具有法律效力

27、的确认并打一笔保证金，反悔要赔偿万达一年的租金。,万达与所有合作的伙伴约定一个前提条件，要求接受平均租金概念。即将全国的城市分三等租金（北京上海广州深圳为第一等，省会等二线城市算第二等），事先约定租金水平，改变分别主力谈判对发展速度的制约。,正式开工建设前先签租约，要求商家要先交保证金，或者开具保单。之后万达建设，计租方式：商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。广场一旦运营，商家不管开不开业，进不进场都必须付租金。,联合协议,共同参与,平均租金,先租后建,“订单商业”四个要素联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。,万达董事长王健林提出，做商业

28、地产有三好三难:,管理难：商业必经培育期、收租率（隔街死、一步差三成）,长期稳定的现金流回报,经济周期影响小,享受资产升值双重回报,门槛高：资金需求大、人才要求高,风险大：定位与招商难,1,2,3,1,2,3,低成本资金来源,中长期金融支持,项目自身滚动,商业创新,创新：万达列为全国房地产金融改革试点企业，允许异地贷款，不受地域的约束，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。,万达电影院占全国15%的份额，对集团资金支持1-2%左右。,有金融支持的情况下，万达模式的融资主要通过整合以下三个渠道实现,“低成本拿地”“订单商业预收租金”“先建销售型物业后造持有型商业”,基金：成立麦格里万达中

29、国基金，得到优良评级后，在海外发债只要募资3.3%的成本。,银行：工商银行，中国银行总行、农业银行总行给万达巨额的授信。,商业管理公司将管理费和租金分开算，通过节约增效，开展招商营运，每年产生几千万的利润。,商业地产出租为主，且在没有金融支持的情况下，有三种途径可获得现金。,销售散铺劣势：商铺销售需要三权分离。产权、经营权、管理权分离，对散铺而言经营时，往往受制于小业主的租金限制或者业态要求，无法实行下去,销售散铺好处：因为中国没有房地产信托，也没有房地产基金，万达购物中心只好卖一点，如果完全只租不售会导致负债率太高，以后银行更不愿意贷款。,通过万达广场的规模化开发，解决了开发商普遍面临的“短

30、债长投”问题，形成低成本资金良性循环,万达的教训：在2001年开始做商业地产的时候，万达以房地产开发的惯性思维思考问题。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端显现，国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，资金链变得紧张。在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，在银行催债前解决了问题。,在全国开发大量综合体物业稳定租金获得低成本融资,早期销售大卖场底层小商铺回笼资金,后期综合体商业出租为主，靠销售住宅和写字楼回笼资金,银行贷款为主国外封闭基金债

31、权,低成本拿地商业创新融资,订单商业提前收租商业管理公司盈利,商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等，其中最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。,万达广场模式的四个运作环节说明,1、三点一线定位,2、提前招商,3、规划环节,4、业态调整及管理,结合中国实际，选择中心城区开店,六个环节控制规划设计,订单商业，降低成本，降低风险,三年培育期，随时调整,万达广场的定位关注“地址、规模、主力店”三大要素，确保基本成功,选址,体量,主力店,依靠经验，包括零售人员、物管人员与开发设计人员智慧。选址需长时间多次

32、考察确定，如一年的黄金季节、非黄金季节，一天的中午、晚上时间。解当地城市规划和城市发展方向。现状人口少不要紧，预计几年后会怎么样。大势确定后，新区也可以选择,国外购物中心理论10万平米以内为最佳规模，按中国国情和快速发展态势，15万平米是最佳上限。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店和超过20家次主力店来组合。中国零售业态匮乏，1万平以上的超市、建材主力店多，但10002000平的次主力店少规模与效益相关，规模越大，租金越低。规模体量要求最佳，不求最大，比较效益目标优先。,不同业态对区位要求（市中心核心商圈、副中心、郊区）不同。核心商圈不能搞建材、家居，大卖场。郊区不适合做百货、珠宝，副

33、中心要选新兴业态，核心尚圈尽可能选租金比较高的业态，郊区尽量选聚人气的业态。购中心“四大功能”为 购物、休闲、运动、交际。全球趋势是更多向文化、休闲、健身的业态方向发展。国外购物中心有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。万达购物中心中娱乐、休闲功能做得好，购物中心就成功，因为文化娱乐功能可增加人群滞留期间。,1,万达广场的选址：集中于城市核心区或未来城市拓展区。,1、市中心商业已经非常饱和，竞争激烈。2、中心区成本太高，对未来更好地持续经营不利。3、在边缘区域能实现板块带动。4、根据订单商业模式，与住宅开发不同的是，万达要考虑主力经营商的意见，而并非刻意向边缘区转移,万达广场从市中心核心商

34、圈向副中心和外围转移的原因,万达广场的选址未照搬发达国家在郊区选址惯例，而主要考虑中国人的消费心理：1、亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物中心基本都在城区2、中国人去购物中心不完全是购物，还有情感交流，把逛街当成快乐的事情。3、受人口密集和城市交通条件限制。中国只能发展大交通，不能敞开私家车，4、中国土地紧张，不可能像国外到郊外大规模征地,开发选址五要点,一看传统，首选传统商业地段。最好不去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心自身建设规模和体量。消费者心理觉得某地方值得去买东西就去了，历史心理发生作用。二看租金，选择租金或预期租金比较高的地方。区域环境面貌整洁与否并非决

35、定租金高低的因素，许多城市不起眼的区域租金却很高，三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，对交通影响非常大。四看周边人口。现状人口多且居住人口占大多数是重要因素，因为购物中心服务半径为5公里到10公里，所以周边人口数量需在30万以上。五看规划。宁波万达并非传统商业区，选址原因是位于新规划开发区，是城市发展方向。购物中心建设需两年周期，未来周边人口发展规模可以满足人口条件,选址,1、业态决定体量，万达广场商业体量恒定，一般体量大概在10-15万平米，稍微大一点的城市规模大的会到20万平方米，原因在于基本主力业态包括百货、超市、影院、餐饮街、精品店

36、、电子游戏房等，此类业态再加地下空间，仅需15万平方米。2、不同阶段有不同商业档次。万达广场在开业的时候，以适合周边人群消费能力来确定招哪些商户进来，万达不会先引入高档商品，再慢慢聚集高档人群，而是在等高档人群出现以后再调整我的商品。3、业态调整与人群的动态适应。超市不需要考虑周边的人群，对百货的影响都不会大。主要调整的是商业配套，在区域周边的房地产开发成熟后，消费者有跑顺腿的消费适应过程，跑顺后每周就会定期去万达并自然形成消费，此时再根据消费需求调整业态，,万达广场业态组合的确定方式,业态,将招商提前到工程土建之前可以谈判提高租金、减少无效出租面积，避免主力店排他性协议,做一个购物中心，一般

37、有七、八家主力店，主力店一定要考虑不同业态的组合方式，能满足一站式购物的需求，提高比较效益很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。必须程序做对，招商在前。招商在前能节省巨大的投资。万达购物中心的成本组成：建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。成本便宜的原因在于设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。程序做对后，与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。,2,开发商误区做购物中心的发展商，9

38、成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，房地产开发的思维定式：先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。不懂得在开始规划时与主力店谈租金而不是建设期再招商。规划期可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。,万达思维：把房地产开发商的惯性思维颠倒，一定要先租后建，招商在前，建设在后。,设计环节六要素,购物中心设计环节的六点把控,3,1、人流动线。单一通道最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置忌讳走到头再折回的道路。忌讳有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，且进来的人容易看到垂直交通体系。,2、视觉通透。购物中

39、心设计要求一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。,3、交通体系。交通首先考虑出入口便捷，停车怎么到达各个店。全地下停车库的设计要求让停车的人流很快找到百货，找到超市。人车分流：车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。万达将卸货区全部安排在地下，不和地面争位置。考虑成本，地下卸货区可局部做高。厕所设在离电梯与扶梯近的位置,4、主力店的技术标准。万达订单商业，招商在前建设在后。因不同业态的主力店有不同的要求，不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，需要时间积累。,5、布局块状

40、为主。做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，避免人流从这头到那头没有交流，人流围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。,6、小店优先。并非主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。把最好的位置留给小店，可提高整个回报率。,以租为主 万达一开始卖部分铺，发现卖了以后经营很混乱，原因在于很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。物业管理 物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越

41、好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。开业掉铺规律 开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。购物中心要有承受压力的心理准备，必须渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。主

42、力店与小租户进驻 购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续经营的保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷清，小租户只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。,万达管理运营模式，出租为主，开业后三年内不断调整,商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才

43、收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。,4,万达商业地产运营模式可从开发各阶段价值链分析出发，与之相应，长期低成本金融运作则是运营的最高核心。,拆迁安置土地出售政府确定居住用地体量,万达项目公司运营流程,商业前期定位,营销销售,施工管理,业态组合,规划建筑,选址,指标设定,订单地产与土地开发,项目开发,土地拆迁出让,主力商家,万达商业管理公司,照万达广场模式设计与主力店技术对接,商场统一开业预付租金给万达,进行宣传、招商、租金谈判等工作户外广告牌招商、商场管理,负责日常的运营、维修及其它管理,政府,三年培育期进行业态调整,金融链条,商家保证金,主力商家租金,物业经营

44、、商业管理收益,万达商业规划设计院,共同选址,前期接洽,技术对接法定效力确认,物业公司,住宅、办公产品销售资金回笼商铺出售/出租收益,获得当地政府土地出让金、税费优惠,银行及基金融资,主力店组合首先确定商业体量,万达模式,现金流,时间,自有资金+商家保证金,销售回款,三年培育期进行业态调整,商业管理收益期，成本回收期长,万达商业广场财务线图示,万达广场的优势,1.准确的目标市场选址与开拓第一、二代主要选址省会城市的核心成熟商圈地段，第三代转向城市副中心、城市开发区、CBD。2.科学合理的功能与业态规划能力以购物中心和商业街为核心规划，辅助配套写字楼、酒店、公寓住宅。根据不同的市场细分和需求，合

45、理分配功能的占比。商业中零售和非零售的比例各占50%，零售娱乐和餐饮比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合。3.商业法则的科学设计能力合理布局可销售商铺与购物中心自持部分的相对独立又紧密衔接的商业人流共享法则，特别是利用商业步行街把各个主力店有机的衔接与贯通。让商业街真正起到了“灵魂的纽带”。4.市场导向的租售策略采取商业部分20%销售，写字楼、公寓全部销售。其中商业的购物中心占比80%、酒店只租不售，通过自持经营保持长期所有权。5.订单商业地产即与世界500强中的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降

46、低风险。该商业开发模式经过10多年的发展，已成为典型的万达模式，一般企业只能借鉴，但暂时难以简单复制或超越。,万达广场的优势,6.稳定的现金流保障渠道；如麦格理万达基金、金融改革试点企业待遇、国内银行的巨额授信等，以及订单开发而预付的租金、先销售可售物业、百货和院线提供的现金支持。7.良好的政府公共关系；“四个好处”工程，即就业工程、税收工程、招商引资工程、形象工程为万达赢得地方政府的信赖。8.专业的统一经营管理团队；万达在人力资源战略方面可谓广纳人才，同时也不断地储备与筛选人才，如万达学院建立。在商业上既有总部的商管公司，又有各个地区商业广场以总经理负责制的独立公司，可谓双管齐下。9.万达良

47、好的品牌效应万达凭借第一个大规模的开发经营商业地产集团公司，以及十几年的成功与失败总结，不断地维系企业品牌。目前基本实现了中国排名第一的商业地产大鳄。,万达广场的不足,1.高速拓张导致专业人才不足 万达集团现在有 1 万多名员工，从事商业地产业务的有数千人，其中大多数加入万达时间不长，无论是员工还是高管对商业地产的业务都不熟悉，很多高管没有相应的企业管理经验。这影响到正常工作，一些工程干完了局部要返工，做完了没有效果要重做，甚至造成一些浪费。2.万达广场整体不够精细 一是设计不精细，因为建设速度太快，很多东西都需要整改、确定。二是工程施工质量不精，同样是因为工期过短导致施工质量难以保证。三是品

48、牌商家不够，集团商务部和商管公司招商很辛苦，保证了集团快速发展，但是品牌商家还不够，还没有把优秀品牌和创新的品牌做到一网打尽。四是管理不够精细，人才短缺以及组织过大，导致管理细节缺失。3.过大的扩张导致财务紧张 尽管有强有力的现金流与融资保证，但在过大膨胀的身躯下依然存在诸多隐患，政策变化亦或金融危机都可能会使巨人轰然倒塌。这也是为什么在今年4月份，王健林表示未来万达商业盈利比重会降至50%以下的原因。,我们可以从万达那里学到什么？,从公司角度看，做好以下四点：管理，应该深刻学习万达集团的管理制度。资金，虽难照搬万达融资模式，但一定确保商业项目 现金流的坚实和稳定。人才，完善人才管理制度，重视

49、人才、挖掘人才、培育人才、储存人才、优待人才，没有人才企业不可能发展。政府关系，与政府的优质关系不仅能使我们事半功倍，也能很快提升企业知名度。,万达集团组织架构,为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。,项目开发,物业经营,THANKS!,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3

50、ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3l