马士华供应链管理讲义.ppt
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1、主讲人马士华 教授通讯地址:湖北省武汉市武昌珞喻路1037号 华中科技大学管理学院邮政编码:430074Email:网站:http:/电话:027-87556485 传真:027-87546968,参考书,马士华等著:供应链管理,机械工业出版社,2000(美)唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译,物流管理,机械工业出版社,1999(美)大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译,供应链设计与管理概念、战略与案例研究,上海远东出版社,2000Michigan State University:21st century logistics:Making Supply Chain Integration
2、 a Reality,1999Andrew J Berger,John L Gattorna:Supply Chain Cybermastery,2001B.Fleischmann et al:Advances in Distribution Logistics,Springer,1998,1、教学方式 课堂教学、案例讨论、课堂交流相结合2、考核方式案例分析报告1篇(以小组为单位,不少于1500字)文献阅读或专题研究报告1篇(不少于3000字)课堂参与3、登记与分组,第1章导论Introduction,第1节 引言,供应链管理的含义供应链管理:Supply Chain Management供应
3、链:是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理:为以最小成本并满足客户需要的服务水准下,对从供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期,示例:HP打印机的供应链系统,供应链网链结构示意图,第2节 供应链管理的研究与发展,1、供应链管理的研究 美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后,立刻在理论界得到了迅速响应,一批学者投身于该领域的研究:斯坦福大学国际供应链论坛西北大学工业工程与管理科学系其他大学及研究所,美国的工业
4、界SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理,以两个咨询公司PRTM和AMR为主,加上其他美国的几个领先的企业,组成了一个小组,并于1996年宣布成立了供应链理事会(Supply-Chain Council)。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型,经过发展、试验、完善,于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型(SCOR)看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,国内供应链管理的研究与应用大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会 媒体的热情参与企业
5、界的热烈响应供应链管理的实践,2、供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,3、供应链管理的发展趋势,与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。,eProcurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。eM
6、arketplace 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。eRequisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。,eAuctioning 电子拍卖借助因特网,通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。eBuying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。eContracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。eManufacturing 电子化制造利
7、用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。,第2章 供应链管理基础,第1节 世纪企业所面临的竞争环境,市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力,如环保要求消费需求的变化个性化及时化平民化便利化,从企业营业时间变化看以上特征,1900 1930 1980 2000,247/360天,M-F9am-9pm,M-F9am-5pm,第2节 传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产,刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征:集权式、以追求稳定
8、和控制为主,在这种思想指导下,企业为了最大限度地掌握市场分额,必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上,采用了“高度自制”的策略,一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此,还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内,最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的:纵向一体化(Vertical Integration),纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话,企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产;或者,当产品是由独立的多种零部件构成时,企业从事相当大一部分零部件的直接生产,就是所谓的纵向集成模式。生产集
9、成化程度生产集成化涉及两个方面的选择:1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部,还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式:就是“纵向一体化”为主导的指导思想。,2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国,理想状态下应节省76.59%的交易费用,但实际情况,中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组
10、织模式的转变,管理模式的转变,从二十世纪八十年代中后期开始,在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去,自己集中资源发展核心能力,通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,第3节供应链管理“横向一体化”的代表,1、供应链管理 从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理从原材料采购、
11、产品制造、分销,到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时,降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,供应链管理示例(IBM欧洲公司),供应链管理界面,分行业的供应链管理系统,随着对供应链管理认识的深入,人们对不同的行业构造了不同的供应链系统,以便有针对性地进行管理。,汽车行业供应链,食品水产行业供应链,日用杂货行业供应链,家电行业供应链,建筑行业供应链,医药行业供应链,2、供应链管理的特点,强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关
12、注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,供应链与传统的供应系统(Logistics:后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”,而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新,需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响,是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动:物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速,“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢,出现衰退,但是汽车零部件制造企业却发展迅速,尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词,把
13、处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分,称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,案例:生产企业争夺上游供应商 乐华空调,各个空调生产厂家争夺的对象,已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商,反观乐华空调一年来的种种市场表现,就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位,到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出,从“把握先机,共创双赢”的渠道推广,到“察先机而动者胜”的超低价人市的
14、市场策略的实施,乐华正是靠这些营销思想和策略,靠对供应商经销商消费者的全方位推广,把握了市场主动权,取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩,创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商,已经从幕后走上前台,空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游,不管这些厂商愿意与否,空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡,已是不争的事实。,3、实施供应链管理的必要性,1998年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元(占GDP的10.5%);以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途
15、经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上,一位与会者提到,在他的欧洲日杂公司,从渔场码头得到原材料,经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间,而产品加工只需要45分钟。最常见的现象:订货量在供应链上被逐级放大,订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),供应链管理的作用:,根据市场需求的扩大,提供完整的产品组合;根据市场需求的多样化,缩短从生产到消费的周期;根据市场需求的不确定性,缩短供给市场及需求市场的距离;根据物流在整个供应链体系中的重要性,企业要克服各种损益,从而降低物流成本及物流费用水平,使物货在整个供应链中的库存下降
16、,并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升,赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。,实现供应链管理的意义,供应链管理的实现,把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,4、实施供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20
17、%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,供应链管理带来的绩效,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势,供应链管理总成本比一般企业少5%-6%(占销售收入的)供应链管理总成本,销售收入%,98年最好的企业98年平均值,1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况,%1995-1998改善程度,面向用户,交货响应时间上游企业柔性,企业之间,供应链的总成本资金周转,资料来源:PMGs 1999-2000 Supply-Chain Management Benchm
18、arking Series,第3节 供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,第3章供应链系统的设计Designing Supply Chain System,第1节 供应链体系结构形式,直链模式,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,网链模式,供应链管理运作的框架结构,第2节 供应链系统设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客,以使供应链适应市场面需求并保证利润。
19、按市场面进行物流网络的顾客化改造,满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体,保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率与效益。,第3节 供应链系统的目标冲突,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,供应链系统的设计及
20、优化,供应链管理的战略计划供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造(生产)、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线,集成化的供应链系统,信息流,产品流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等,使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。,第4节 供应链系统构建策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业,建立战略联盟收缩战线,通过业务外包建立供应链系统,本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子
21、商务、IT寻找合适的合作伙伴,建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术(如VMI、IS、TPL等)构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,第5节 供应链系统的设计,供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方?对本公司而言,最好的配送方案是什么?配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地,库存水平及来源用户对各种产品(零部件)的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标,供应链上游(供应商)设计 某企业生产的机器上有一种零
22、件需要从供应链上的其它企业购进,年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件,它们的价格不同,三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外,这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷,需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元,主要是用于返工的费用。详细的数据见表。,为了比较分析评价的结果,共分为三个级别评价供应成本和排名:第一级:仅按零件价格排序;第二级:按价格+质量水平排序;第三级:按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下:,综合考虑价格、质量
23、和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素:交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量(补偿有缺陷零件的额外库存)。计算结果:,再考虑与零件库存有关的维持费用,如库房租赁费、货物保险费等,按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下:,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为:,在价格、质量、交货时间及订货批量方面,供应商C最有优势,最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,多级的供应链系统设计例1假设:单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W
24、1、W2,具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3,需求量分别为50000、100000、50000个产品。,方法一:对每一个市场,选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂,即从P2得到60000,剩余的140000从P1得到。总成本是:250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=¥1120000.00,方法二:对每一个市场,选择不同的分销中心,使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1,有P1W1 C1,P1W2 C1,P2W1 C1,P2W2 C1。当然,成本最低的是P1W1 C1,即用
25、W1供应C1。同样可决定,选择W2供应C2和C3。总成本是:¥920000.00。,方法三:一种优化算法的出的结果。,目标函数:MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束:W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束:P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品:P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零:P11P22=0;W11W23=0.,在计算机上用优化软件运算:LING
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