香江集团绩效管理基础知识培训（全体员工适用） .ppt

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1、香江集团绩效管理基础知识培训,香江集团人力资源总部二00七年四月,内容,香江集团绩效管理主要工具简介,三,香江集团绩效管理工具使用方法介绍,香江集团绩效管理工具使用方法介绍,本课程目的,了解香江集团绩效管理思路及运作框架,理解绩效管理理念,掌握绩效管理工具的使用方法,清晰了解香江集团绩效管理流程及与日常工作的联系,内容,绩效管理的定义,什么是绩效管理？,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供

2、必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,绩效考核的定义,区分绩效管理与绩效考核,绩效考核是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,绩效管理原则,绩效指导,绩效评估,绩效回报,绩效计划,绩效考核同人才发展与培养相结合原则直线经理指导原则,团队绩效高于个人绩效原则结果与过程并重原则强制分布原则,绩效指标与战略目标匹配原则业态区别原则,绩效同薪酬挂钩原则差异化原则末尾淘汰原则,绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。,绩效管理作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定

3、其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的 企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况并支持决策,为员工指明工作 努力的方向,绩效管理体系的核心作用,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,内容,内容,2.1.1 香江集团

4、推行绩效管理目的,构建新的绩效管理体系，提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。,推动企业战略的实施将组织的目标与员工的个人目标联系起来 为优秀员工的绩效表现提供展示舞台,2.1.2 香江集团绩效管理的组织架构,绩效管理组织架构主要由四个层级的小组组成，上下层级间是领 导与被领导的关系。人力资源部是各绩效管理小组间的协调单位。,香江集团绩效管理委员会,香江集团绩效管理工作小组,二级公司绩效管理工作小组,三级公司绩效管理工作小组,2.1.3 香江集团绩效管理运作机制,香江集团绩效管理委员会会议,香江集团绩效管理工作小组会议,二级公司绩效管理工作小组会议,三级公司绩效管理工作小组会议,月度,月

5、度,季度,为保证绩效管理目标的最终达成，必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照，并形成相应的调整方案，“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。,季度,2.1.4 香江集团绩效管理体系运作框架,公司目标与行动计划,部门目标与行动计划,绩效计划,制订明年的绩效计划,沟通指导,集团战略规划与目标,岗位目标,2.1.5 香江绩效管理具体运作流程,2.1.6 香江集团绩效目标分解流程,公司,部门,员工,公司目标,部门目标,员工目标,公司目标,部门目标,员工目标,公司目标,部门目标,员工目标,一级集团,二级集团公司,三级公司,2.1.7 香江集团绩效管理各流程时间安排,在实际应用

6、中，绩效管理需要清晰地确定各个环节的时间节点，形成一个周而复始的有序循环。,2.1.8 绩效相关表格:绩效计划表,表1,OGSM,BSC,主计划,成绩卡,岗位KPI,2.1.8 绩效相关表格:绩效监控表一,2.1.8 绩效相关表格:绩效监控表二,2.1.8 绩效相关表格:绩效指标修订调整申请表,2.1.9 绩效考核设定,绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质不同，具体考核方法如下表所示：,内容,2.2香江绩效管理运作与日常工作联系(1),2.2香江绩效管理运作与日常工作联系(2),2.2香江绩效管理运作与日常工作联

7、系(3),内容,香江集团绩效管理选用的工具,OGSM工作主计划平衡计分卡(BSC)岗位KPI成绩卡,绩效工具,项目公司,项目各部门,集团,集团部门,注：集团包括集团与二级集团，项目公司包括区域、门店,各岗位,香江集团绩效管理工具运用说明,OGSM公司及部门层级适用,明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准,“定位子”,工作主计划公司及部门层级适用,明确实现战略的可实施关键行动,“找路子”,平衡计分卡(BSC)公司及部门层级适用,将战略落实到具体的指标上,秤杆子,OGSM、主计划、BSC的关系,NO 1,How to get it?,How to know?,岗位KPI各岗位适用,将组织目标落

8、实到具体岗位,秤杆子,成绩卡-部门层级适用,对阶段性目标达成情况及影响部门工作的主要数据进行监控,“定位子”,检查监督,内容,OGSM,OGSM是一种管理工具，通过它我们可以掌握：本业务单元的定位（O）本业务单元的目标（G）实现本业务单元目标的主要手段（S）衡量本业务单元目标实现的指标（M）主要是帮助各业务单元理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系,OGSM外在形式,可衡量的数据或文字,文字,文字,可衡量的数据或文字,O：目的（Objectives),对公司而言，是指公司的定位，需要达成什么，或者 指工作的方向。对于部门而言，则是该部门存在的意义或价值比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Cl

9、orox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。通常依照公司战略周期而定,G：目标（Goals),通过G来说明实现目的（O）要达到的效果对目的按阶段或项目进行分解 目标应该是明确的，可衡量，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。,S：策略（Strategies),策略是指怎样达到目标，通常包括：所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。业务策略-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-2,3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择

10、。通常限定在5个或更少。,设定策略目标释例,目的(O),策略（S）,xx是一个能够迅速反应市场改变的弹性产销体系A QR&flexible system for production&marketing/sales,目标（G）,建立强大的市场情报收集机制Powerful Information collection mechanism提升弹性化的研发资源运用能力Flexible allocation of RD resources快速有效之产、销、研发协调能力Fast&effective coordination,每年成功上市三项新产品At least 3 NP successful laun

11、ch per-year 公元2000年时新产品销售额占总销售额的30NP sales reach 30%of total sales at Y2K与至少10家外部相关研究机构成立至少10件应用性研发计划（当年完成）link with at least 10 Labs for 10 projects,M：衡量（Measures),怎样衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指标。衡量指标应该是明确的，可衡量的，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。,XX房地产公司OGSM,举例,制作OGSM的一般规范与要求：,清晰的战略定位,与集团或公司战略保持一致G控制在3个左右（结果性指标)S控

12、制在5个，是主要策略的描述M控制在8个，可衡量用WORD文档制作,制作OGSM的要点提示：,在公司S中分解和寻找本部门的O确定G时注意与O的结合（G是O的数量化说明、分解）S不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持O实现的策略或行动设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的指标,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的(可实现的)Attainable 结果导向的 Result-oriented 有时限的 Time-bound,制定G-目标时 SMART 原则,本原则同样适用于BSC、成绩卡及KPI指标的设计,补充：SMART对错理解

13、说明,工作主计划,是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。,工作主计划的外在形式,XXX部二0一0年工作主计划,制作工作主计划的规范与要求：,按照“s”进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路细化的措施尽量用时间、频率等限定时间安排科学,合理责任人清晰格式的要求excel模版重要性为HMLS为蓝色字体,斜体,加粗分解退后一格,黑色,工作主计划制作要点:,制定实现业务目标的主行动计划对主行动计划的内容进行行动分解制定各个子行动计划的负责人确定各个行动计划的完成时间同上级经理讨论主计划跟踪主计划完成情况,工作主计划制作要点提示:,紧扣S考虑工作主计划工作主计划的结果要能支持

14、到S的实现工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性注意部门对工作的可控性设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按20/80的原则选择最核心的计划,XX部2010年工作主计划,举例,平衡计分卡（BSC）,是考核工具，同时具有战略意义。它具备四个方面的平衡：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 2、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 4、短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,BSC的外

15、在形式,XXX部门2010年BSC,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部营运,员工建议,员工士气,能力,学习和成长,BSC四个层面的因果关系,从下往上的支持联系,部门BSC制定流程,沟通与审批,确定有关信息,确定考核指标,找到关键领域与关键战略,以BSC为导向以SMART原则 为方法充分考虑关键 业务与管理流程明确内外部客户 关系确定指标名称,以部门OGSM 为前提以部门年度目标为 依据以帕雷托原则为 方法（80/20）,确定计算方式设计评分区间界定资料来源各类指标相对权重考核频率,与主管领导沟通与专业主管沟通与相关部门沟通报上级审批,BSC制作要点提示：,BSC的指标要

16、能支撑到G的实现，即BSC是G的分解设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）注意与上一层机构指标的衔接注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）,XX部BSC,举例,成绩卡,帮助进行阶段性的目标达成情况监控，更清晰和关注于目标的达成，使管理者和业务单位能够更加明确目前的目标达成情况以及需要改进的方向，利于有针对性地对策略作调整，加快反应速度。,主计划主要是明确要达成某些目标所要做的具体的工作，通过主计划的监控落实，保证支持目标达成的每项工作的完成，从而保证目标的实现。,基本概念,与主计划比较,1 根据目标达成及时调整所对应的策略和工作计划,1通过主计划的完成保证既定目标的实现,成绩

17、卡制作要点：,1、指标应为延续性的可量化指标：“完成岗位KPI推广完成情况”不是延续性的指标；“关键人才流失率”则是延续性指标。2、成绩卡仅作为绩效考核的参考而不作为直接依据；3、可直接使用部门的BSC中符合成绩卡指标设置相应原则的指标；4、BSC中一次工作指标较多的部门，可通过分析部门职责地图中对部门的 主要定位，确定在现有基础上需要或者可以扩展的职能，从而确定可以跟踪的指标。如：人力资源部，扩展人力成本分析职能，可以确定在成绩卡中列入“人 力成 本”指标；5、某些用于考核上尚不成熟的指标也可以列入成绩卡，逐渐积累考核数据。如：人力资源部“关键人才流失率”。,表格,1、实现与上年度的目标达成

18、情况的对比,月度监控区，实现对目标的阶段性的监控。,示例,月度监控,必须每月回顾成绩，用红黄绿三色的底色进行区别，并且对红色出现频率较多的计划进行修正。表示没有按进度完成表示接近按进度完成 表示按进度完成,岗位KPI,岗位KPI是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成,岗位KPI基本概念,岗位KPI与BSC,岗位KPI主要专注于员工，BSC主要针对与部门；岗位KPI不分四个层面，BSC侧重于实现组织的平衡发展；岗位KPI在某种程度上是对BSC的分界。,岗位KPI制作要点：,1、与岗位的职责紧密联系；2、与部门的BSC指标紧密联系；,表格,示例,交流讨论,谢谢大家！,