XXXX集团管控模式定位报告.ppt

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1、1,XX管理咨询有限公司二OO七年八月,XX集团管控模式定位报告（纲要）,2,报告目录,XX集团管控现状,XX集团管控模式定位,XX集团公司组织机构与职能,1,2,3,XX集团公司过渡组织方案,4,3,XX集团公司的基本情况,4,XX实业集团公司主要管理问题,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,从XX实业集团的发展历史看，XX实业集团是以工程（房地产、水电、路桥）项目为基础创业与发展起来的企业，所属公司实质上是项目股份制公司，各个项目公司相对独立，集团公司属于虚拟性质。在集团公司没有法人治理结构的基础上，集团公司对下属公司管控定位较难。因此，多年来形成集团对所属公司的管

2、控实际上是人控，以董事长的个人魅力、人格、能力、经验对各项目公司实施管理与调控。XX实业集团缺乏法人治理结构基础、集团定位不清、组织管控无力，是其多年来存在的核心问题。,5,XX实业集团公司主要管理问题,由于XX实业集团管控定位不清，集团组织架构设置功能不全，职责不明，组织管控极弱。法人治理结构不健全，决策机制没有程序化，战略、人力资源、财务、投资、审计功能严重不全。,预算审计部,投资部,办公室,财务部,董事局,总裁,xx公司,XX公司,XX公司,xx公司,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,6,XX实业集团公司主要管理问题,办公室,目前有2人主要职能：1.收发文件2.

3、编发简报3.信息沟通4.总裁、董事局秘书5.集团后勤6.接待工作7.其他集团行政事务,现 状,功能严重缺失,1.集团政令管理2.人力资源管理3.制度建设4.集团文化管理,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,7,XX实业集团公司主要管理问题,财务部,目前有3人财务经理兼管鄂东大桥财务主要职能：1.集团总部财务管理2.参与融资3.管理费收缴,现 状,功能严重缺失,1.预算管理2.财务监控3.财务指标考核,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,8,XX实业集团公司主要管理问题,预算审计部,目前有2人经理兼中英财务主要职能：1.预算汇总2.财务审计,现 状

4、,预算与审计须分设；预算审计功能弱化,1.预算目标性不强，基本上属于汇总功能，预算管理功能基本上没有发挥。2.预算功能应放财务部，与审计部分离。3.审计纠错与威慑力不强。,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,9,XX实业集团公司主要管理问题,投资部,目前有2人1人法律、1人MBA主要职能：1.荆东高速资产转让2.其他工作不明确,现 状,部门本职工作基本没有开展,1.投资项目调研2.投资项目论证3.项目投资实施4.法律人员应放在监审部或办公室,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,10,XX实业集团公司主要管理问题,从XX实业集团公司原来是一个虚拟集

5、团公司，没有母公司，通过核心人物参股控制所属公司。这样集团管控权限划分不可能科学、合理，形成合理、有效的权力分配系统。多年来，根据核心人物的能力、管理风格对所属公司进行管控，形成一种人治管控机制（模式）。XX实业集团公司随着产权理顺、组织整合，亟需建立科学、合理的权力分配体系，形成有效的组织管控能力。,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权限,集团主要管理流程,11,XX实业集团公司主要管理问题,由于XX集团公司管控模式不清、组织功能不全，有效的管理流程难以形成。关键管理流程没有或不合理战略规划流程投资项目审批流程计划管理流程预算管理流程高管任免管理流程,集团管控模式,集团组织整合,集团管控权

6、限,集团主要管理流程,12,XX集团公司主要管理问题小结,战略不清晰，规划不系统，政策研究不足集团管控定位模糊组织功能严重缺失人力、财物监控不力政令控制力度不足集团制度、流程不健全信息、资源共享度低文化缺乏提升，理念统合度低品牌培育、管理薄弱,13,报告目录,XX集团管控现状,XX集团管控模式定位,XX集团公司组织机构与职能,1,2,3,XX集团公司过渡组织方案,4,14,XX实业集团通过股权结构调整，由虚拟集团转变为法人实体，现已正式工商注册,15,在XX实业集团由虚拟集团转变为法人实体的同时，对所属项目公司的产权进行了相应的调整，初步形成集团投资、控股、挂靠多层次的集团公司结构,XX实业集

7、团公司,全资公司,控股公司,16,按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式,分权,集权,17,集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点,18,针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XX又设计了两个中间类型的管控模式,19,根据XX实业集团公司战略，通过对XX实业集团公司投资结构、法人治理结构、集团发展历史与现状的分析，我们建议XX实业集团采取战略操作型管控模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,3种基本管控模式，2种派生模式,战略操作型,财务战略型,XX实业集团管控模式:战略操作型,20,XX实业集团公司在组织管理体制上采用

8、（准）事业部制,XX实业集团业务组合,交通,房地产,能源,矿产,交通、房地产、能源、矿产属4个不同的产业，产业关联性不大，运营的独立性强。虽然四大产业发展规模、速度不同，但集团总体已有一定规模。我们建议XX实业集团公司在组织管理体制上采取（准）事业部制。,21,XX实业集团公司管控的核心内容,集团与（准）事业部管控核心内容,战略与年度经营计划管理,人力资源管理,制度优化管理,经营协调管理,投融资管理,审计管理,财务管理,1,2,3,5,4,6,7,资产（本）运营,8,文化与品牌管理,信息管理,10,22,“集中决策、分散经营”是XX实业集团公司的重要管理原则,23,XX实业集团总部及（准）事业

9、部职权说明,批准管理方案（制度）付之实施的权力,审批权,批准管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权力,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任人进行 奖惩的权力,提出编制管理方案（制度）的权力,组织执行批准管理方案（制度）的权力,监督权,奖惩权,提案权,执行权,事业部,总部,24,XX集团总部与（准）事业部间权力分配框架,审批权监控权奖励权,在（准）事业部范围内的提案权和执行权,权力下放到（准）事业部（准）事业部自主决策,集中,分权,25,报告目录,XX集团管控现状,XX集团管控模式定位,XX集团公司组织机构与职能,1,2,3,XX集团公司过渡组织方案,4,26,XX实业集团公司组织架

10、构（理想）,人力资源部,战略投资部,总裁办公室,财务管理部,董事局（会）,总裁,能源事业部,房地产事业部,交通事业部,矿产事业部,监审部,营运管理部,资产管理部,战略发展委员会,投资决策委员会,人力资源委员会,计划预算委员会,27,报告目录,XX集团管控现状,XX集团管控模式定位,XX集团公司组织机构,1,2,3,XX集团公司过渡组织方案,4,28,组织实施原则与方法,部门或岗位2,部门或岗位3,部门或岗位1,部门或岗位n,理想目标方案,兼并代托空,部门或岗位2,部门或岗位3,部门或岗位1,部门或岗位n,过渡实施方案1,兼并代托空,部门或岗位2,部门或岗位3,部门或岗位1,部门或岗位n,过渡实施方案n,业务组合、业务规模、人员规模、工作量,29,XX实业集团公司组织架构（执行）,行政人事部,战略投资部,财务管理部,董事局（会）,总裁,监审部,营运管理部,战略投资委员会,人力资源委员会,计划预算委员会,30,股东大会主要职能,31,董事局（会）主要职能,32,监事会主要职能,33,战略投资委员会主要职能,34,计划预算委员会主要职能,35,人力资源委员会主要职能,36,总裁主要职能,37,财务管理部主要职能,38,行政人事部主要职能,39,营运管理部主要职能,40,战略投资部主要职能,41,监审部主要职能,42,祝合作成功,