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1、执行力,什么是执行、执行力、团队执行力？,执行，就是以规则为前提，第一时间把商业目标变商业结果的行动。执行力，就是以规则为前提，第一时间把商业目标变商业结果的行动能力。团队执行力，就是实现公司战略目标的执行力和学习力。,先弄清楚几个问题,1、什么是公司？2、公司是不是家？3、什么是人性化？,我们是谁？,商人,打造团队执行力的八大要素,什么是商业人格？,主啊！他错了！,俄罗斯矿山爆炸,独立,独立,员工的困惑,为什么任务都完成了，领导还是不满意?为什么每天下班的时候，总感觉一无所获?为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般?为什么都是同龄人工资差异那么大?,企业的困惑,做事无结果，借口一大推总是在

2、思考，就是没有行动员工有苦劳、有疲劳，就是没有功劳,对任务负责，不对结果负责,不愿做结果：不知道做结果是对自己负责不会做结果：不知道任务和结果的区别,什么是任务？什么是结果？,任务？结果？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？企业中是不是也有很多只挖坑不出水的,身边的结果和任务,任务？发传真培训上班招人。我的职位究竟要做到怎么样,九段秘书测试：请问你是几段？你的结果值多少钱？,一段600元,二段800元,三段1000元,五段2000元,六段3000元,七段5000元,八段10000元,九段3万元,四段1500元,买火车票的故事,老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小A的回答：火车票都卖完了小C的回答

3、：火车票确实都卖完了。我设计了其他一些方法，请老板决定：1、买高价票，每张要多花100元，现有15张2、如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间是*。到达时间是*。济南去青岛有X趟，出发时间是*，到达时间是*3、如果可以做飞机，*日有*班飞机，时间分别是*4、包车，10人包车费用是*元。5、豪华大巴每天有*次，时间分别是*，票价是*元 我建议做大巴去，一可以保证时间，二可以在车上休息下。,什么是任务？什么是结果,任务是什么？（三事）完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序都走了应付了事：差不多就行了 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责,结果是什么？（三有）有时间有价值可

4、考核 结果是可以交换的价值,那些人是执行人才？,通过研究时间优秀执行人才的榜样时，发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有像林彪那样心胸狭隘的人。,优秀的执行人才在性格、心胸知识程度等等都可以不一样，他们唯一共同的特点是：对自己、工作富有高度责任感的人,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）,成功执行的关键：三要,执行关键点：检查与奖

5、励,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,执行的四十八字真经,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,什么是4R执行力？,R1结果定义,R1-结果定义。从目前的统计来看，99.9的公司都有经营计划和预算，但80的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。目前，公司虽有明

6、确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点：(1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。(2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。,R2

7、责任定义,R2-一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。(1)根据计划明确公司所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务的权限。(3)明确部门岗位设置。(4)根据岗位评估进行岗位职责说明。(5)明确各部门的考核指标。,R3检查定义,R3-结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。如果没有一套业绩跟踪检查系

8、统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。,R4激励定义,R4-即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。,当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的。李嘉诚,谢谢！,Thanks！,