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1、沟通管理,案例1,一个年轻人在旅行途中走累啦，想要休息一下。他看到路边有个长椅，便想去坐。但长椅上只有两个位置，其中一半坐着一位老人，另一半上面蹲着一条狗，很显然，只有让狗牺牲一下了，他想赶走狗，又怕被狗咬，就问老人：“老先生，您家的狗咬人吗？”老人回答：“不咬。”于是年轻人就用手去摸狗，以示友好，也想顺势将狗从长椅上赶走，结果他还是被狗咬了。年轻人很气愤地问老人：“你不是说它不咬人吗？它怎么咬我？”老人回答：“对呀，我家的狗是不咬人，但这个不是我家的狗。”,一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好象一个问题刚解决，新的问题就

2、又出现了。她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放只鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡豆。他将它们侵入开水中煮，一句话也没有说。女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身问女儿，“亲爱的，你看见什么了？”“胡萝卜、鸡蛋、咖啡”，她回答。,案例2,他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到他们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，他看到

3、了是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。她怯生问到：“父亲，这意味着什么？”他解释说，这三样东西面临同样的逆境煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮的，结实的，毫不示弱；但进入开水之后，它变软了，变弱了。鸡蛋原来是易碎的，它薄薄的外壳保护着它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水之后，它们倒改变了水。“哪个是你呢？”他问女儿。“当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？”,你呢，我的朋友，你是看似强硬，但遭遇痛苦和逆境后畏缩了，变软弱了，失去了力量的胡萝卜吗？你是内心原本可塑的鸡蛋吗？你先是个性

4、情不定的人，但经过死亡、分手、离婚或失业，是不是变得坚强了，变得倔强了？你的外壳看似从前，但你是不是因有了坚强的性格和内心而变得严厉强硬?了或者你像是咖啡豆吗？豆子改变了给它带来痛苦的开水，并在它达到212度的高温时让它散发出最佳的香味。水最烫时，它的味道更好了。如果你像咖啡豆，你会在情况最糟糕时，变得有出息了，并使周围的情况变好了。问问自己是如何对付逆境的。你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？,案例3,我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治拍是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病”。扁鹊告辞

5、后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。”过了十几天，扁鹊有前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。又过了十多天后，扁鹊又朝见桓公，神色凝重地说：“国君，你的病已入肠胃,再不治就危险了。”桓公气得叫人把他轰走了。再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹息说：“皮肤上的病，用药物敷贴就可以治好；皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神的手里了，

6、医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不敢再去谒见了。”蔡桓公听后仍不相信。五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”,沟通是个人事业成功的重要因素,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息只有与人良好的沟通，才能获得他

7、人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,管理谚语：不可靠的信息是悲剧的开端,沟通基本知识项目管理沟通有效沟通的步骤正式沟通倾听会议管理,主讲内容,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,1、沟通基本知识,沟通定义：,沟通是一个过程，通过这个过程，信息通过一个一般的符号、标志或行为系统在个人之间交换。,沟通的三大要素,有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感,说明事物、传递信息：由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应；建立关系彼此间建立

8、和谐，甚至信赖的关系。请求或说服对方完成任务：为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。,沟通的目的,沟通：文明的走向,封建统治者为了维持统治而封锁信息，民主政治强调透明；惟有透明，才有公平、才有秩序、才有进步。支持率问题（官员到底应该向谁负责？）、网上政务、实名制 在沟通不畅通的环境中，信息发挥的作用是有限的，甚至起到相反的效果，掌握着权利的人掌握着判断是非的标准和尺度；当组织准备按照信息来重新调整运作时，组织内的大部分管理层都将成为冗余，甚至是造成信息迟滞的所在；,沟通能力是组织的一种核心能力,统计学表明：我们能够记住10%所听到的15%所看到的20%所见并所闻40%与他人讨论过的80%所

9、经历的90%试图讲解给他人的,沟通的效用,沟通的类型,人际沟通：人际沟通是指两个人或一群人之间交换讯息或意思的过程。组织沟通：组织沟通是指领导人和下属间传达讯息（Information）和意思（Meaning）相互间的互动本质，或组织内的人员和其它单位的人传达讯息或意思的制度和过程。,收发电子邮件,开会,电话/传真联系,阅读备忘录,面对面的交流,作报告/演示,沟通方式,口语沟通和书面沟通。口语沟通，又可分为面对面和电话两种方式。正式沟通和非正式沟通。直接沟通和间接沟通,沟通方式分类,正式沟通常见的渠道,1链式沟通。2环式沟通。3Y式沟通。4轮式沟通。5全通道式沟通。,非正式沟通管理的常见渠道,

10、单线式：消息由A通过一连串的人把消息传播给最终端的接受者。,A,B,C,D,E,F,流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动把消息传递给一组人。,A,D,E,F,G,B,C,非正式沟通管理的常见渠道,偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路，传播基于偶然。,H,G,F,A,B,C,E,D,非正式沟通管理的常见渠道,集束式：也叫群集传播式，A传递给一组人，然后依次类推。,C,B,D,A,F,E,G,非正式沟通管理的常见渠道,沟通重要原则,平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础 诚信原则：既是沟通的原则也是做人的根基互利原则：物质上和精神上的互利,沟通的内容：数据与信息,数据：反映对象属性的基本

11、单元；信息：具有一定意义的数据组合；数据与信息33天3天的代码开发工作量3天的代码开发的工作量，第二单元张三完成了3天的代码开发，第二单元张三昨天已经完成了3天代码开发，第二单元、结果合格,数据增值过程,可以进入下一阶段吗？,沟通模型(communication model),很多失败的项目主要是由于沟通问题造成的。认识和理解沟通模型，可以帮助项目经理寻找沟通问题发生的源头，以便发现问题，尽快解决。如：编码的问题还是发送方式的问题。,沟通的过程,发信者发出信息,原信息,信息编码,受信者接收信息,信息译码,受信者的反应和行动,有效沟通的主要障碍,玩权力游戏或有意截留信息沟通时机选择不当沟通渠道不

12、畅通或存在难以跨越的“距离”信息不完备或者冗余噪音干扰或环境因素报喜不报忧：故意操纵信息信息损失：FILTER语言词汇问题存在敌意、偏见或其它情绪化问题非言语信号问题：如表里不一的虚伪现象,其它沟通障碍：ReputationOrganizational statusSituational considerationHistorical considerationLanguageCultureIntelligence/knowledge baseMessage contentEthics,国内在项目沟通方面常见的几个问题,没有建立沟通管理的模式或者概念;通常只注重组织机构中上下级之间的沟通,忽视

13、工作流程与责任体系;由于项目经理的技术背景,项目经理不是将主要注意力集中在沟通和协调上,而是集中在技术细节问题上；项目绩效报告(如果有的话)并不是发送到有关的项目干系人,而是按照级别的不同发给领导,而真正需要该信息的人员往往不能得知;由于权力(利)方面的矛盾,部门之间的沟通通常存在巨大的空洞(障碍),使得一些本来并不复杂的问题长时间得不到解决;,在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保项目利益关系者能够在正确的时间正确的地点以正确的方式获得正确的信息的管理过程和活动。,项目管理是一个协同的工作,2、项目沟通管理,2.1、项目沟通管理的定义,沟通管理就是确

14、定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。虽然每个项目都需要交流项目信息,但对信息的需求和分发方式却差异很大。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,2.2、信息是一种资源,资源，稀有资源拥有信息，就拥有了创造价值的依据信息越多，信息的质量越高，越有利于作出正确的决策或判断 所以，人们总是希望尽可能多地获得信息,信息量的大小和扩散的范围是有效管理的关键,2.3、信息的对称性,信息的对称性是指在一定的事物或对象面前，与之相关的不同组织或个体对该事物或对象的属性具有相同程度的掌握

15、和了解。Information Transparency 信息透明度 在信息对称的情况下，这些不同的组织处于平等的竞争条件。反之，就会出现一方掌握的信息多于另外一方的不平等状况。,2.4、信息不对称的典型例子,看电视或报纸上的广告 到证券市场买股票 到药店买一种药 专业问题（如法律、电子等）障碍造成的信息不对称 语言障碍（如母语、非母语）造成的信息不对称 文化障碍（如东方、西方等）造成的信息不对称。,客观存在的信息不对称人为造成的信息不对称,原因,2.5、缺少信息或者信息不对称带来的问题,没有安全感；不能体现平等和尊严 不能作出及时、正确和有效的判断 容易造成误解和冲突 由于上面这些问题，将造

16、成大量的其它问题，使系统最终表现出混乱和无序的状态。,2.6、IT技术在项目沟通中的作用,$成本,基准Baseline,报表截止期,异 常 Variation,项目管理计划Plan 实际Actual预测Forecast,2.7、项目经理在沟通中的中心角色,沟通促成者(communication facilitator)协调者(coordinator)领导者沟通仲裁者：(communication referee)(conflict solver)谈判者(negotiator)聆听者(listener)解释者(interpreter):澄清问题或概念，避免产生曲解,项目经理需要控制沟通，但不能控

17、制所有信息,2.8、项目经理的沟通时间与沟通对象,对于一般项目而言，项目经理7090%的时间花在沟通上：大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneck of communication”及时发现并排除沟通障碍项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：组织内部的高层管理人员；项目团队成员；职能部门经理或构成竞争的其他项目团队；客户；,PMIS作用不是为了使业务流程自动化，而是为了支持业务，提供及时的信息用于决策,2.9、PMIS是项目沟通的主要工具之一,构筑组织统一的数据和信息共享平台,PMS是沟通的关键，是项

18、目所有重要数据的来源，是项目团队成员的共同工作平台；,信息孤岛,避免信息孤岛的办法,集成各个分系统,统一的编码系统,核心业务人员参与到系统分析员的工作中,组织高层领导的介入计划,2.10、沟通渠道数量（communication channels),沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为：,例如：在6个成员的环境中增加了3个人，问沟通渠道增加了多少倍？9*（9-1）/2/6*（6-1）=2.4倍,沟通渠道数量=N（N-1）/2,2.11、信息沟通的基本原则,准确性原则完整性原则及时性原则运用非正式组织沟通

19、的原则对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等。当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当。,这三个原则是对团队沟通管理能力的挑战,2.12、影响项目沟通效果的基本要素,信息的发送者、接收者沟通的环境信息及其质量要求沟通什么？垃圾 IN，垃圾 OUT沟通方式与渠道反馈与回应：建立反馈与反应机制,2.13、信息发布方法与技巧,口头沟通方法与技巧书面沟通方法与技巧非语言沟通方法与技巧电子媒介沟通方法与技巧,优点：简单、快速、直接，缺点：需要密切注意受众的感受，避免误解（导）、曲解、敌意、伤害、失

20、去耐心等。正式的：会议、评审等非正式：人际交往、走廊讨论等,要求格式规范、内容清楚简捷，避免冗长和离题特点：正式，严肃、有据可查。正式的：报告、报表、纪要等非正式：便条、备忘录、黄贴等,正式的：presentation,graphics,video非正式：身体语言、面部表情等,电子邮件、互连网（LAN）、管理系统、查询系统等,2.14、信息接收的问题、方法与技巧,人们在聆听时常会出现的问题偏见和固执、或者凭直觉或推理被动的聆听、注意力分散受到某种力量的控制或影响受情绪左右，感情用事出于礼貌的聆听只收集信息、不加以分析原因和理解,如何提高聆听和接收信息的技巧,使用目光接触展现赞许性的点头或恰当的

21、面部表情避免表示分心的举动或手势提问、复述避免随便打断对方多听少说使听者与说者的角色顺利转换。,开心一刻,3、有效沟通的基本步骤,步骤一 事前准备步骤二 了解需求步骤三 表达观点步骤四 处理障碍步骤五 达成协议,3.1、步骤一：事前准备,明确沟通目的制定行动计划创造良好的沟通环境,事前准备-明确沟通目的,你沟通所要达到的目的是什么?,事前准备-制定行动计划,决定信息发送的方法：电话/面谈/会议/信函/备忘录,何时发送信息 时间是否恰当,确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言,How?,When?,What?,Who?,Where?,谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪,何

22、处发送信息？不被干扰,制定行动计划,事前准备-创造良好的沟通环境,包括:地点材料设备/设施事前预约,3.2、步骤二：了解需求,有效提问积极聆听与回应确认理解,我们为什么要提问？,收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议,？,了解需求-有效提问,封闭式问题,开放式问题,有效提问：问题的类型,封闭式问题,开放式问题,意外是怎样发生的？你喜欢你的工作的哪些方面？你有什么问题？,有效提问：问题举例,发生意外了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？,有效提问：问题的优势和风险,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信

23、息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,了解需求-积极聆听与回应,获得更多信息帮助进行谈话保持友好气氛为有效发表自己的意见作准备处理不同意见,为什么要聆听？,积极聆听与回应：聆听的程度,听而不闻装作聆听选择性聆听设身处地聆听,积极聆听与回应：以己度人的回应,好为人师 急于为他人辅导,提出忠告和解决问题引导性发问 依据个人的想法,观念去发问想当然 从个人的经验去解释和推断别人的动机主观臆断 评价,判断,同意或反对,积极聆听与回应：设身处地聆听的回应,重复字句只是字句,不是感受重整内容用自己的话总结大意表达感受深入了解,捕捉对方通过身体语言及音调所表达出来的感受

24、重整内容并且表达感受用自己的语言来表达对方的意思及感受判断同理心是否适当或必要,积极聆听与回应：同理心式倾听,同理心式倾听对下列情况尤其重要:当交流过程中掺进强烈的感情因素时当人际关系紧张或信任度较低时当我们不确定我们是否了解情况时当情况过于错综复杂或我们不是很熟悉时当我们不肯定对方是否明白我们想表达的意思时,积极聆听与回应：知彼解己,沟通原则：运用同理心倾听,基本原则先诊断,后开方理解是倾听的产物主要思维我需要倾听,因为我不完全了解情况首先寻求了解对方,然后再争取让对方了解自己,目的:强调重点 澄清双方的理解是否完整一致 表达对所讨论内容的重视,了解需求-确认理解,确认是非常重要，又是我们常

25、常忽略的。,确认理解：如何及时确认,重要事项要作书面记录 KISS原则-使用短词短句 突出重要信息 对涉及时间，地点，人物的加重语气,简洁的语言便于理解的方式,表达的原则:,3.3、步骤三：表达观点,表达观点,如何把信息转化为便于接受的方式?正面描述观点帮助对方看到带来的好处,主观臆断不良情绪等级观念 目标不明时间压力,3.4、步骤四：处理障碍,1.什么是主观臆断？2.主观臆断会对沟通的造成什么障碍？3.怎样去克服？,沟通中的障碍：主观臆断,1.什么是不良情绪？2.不良情绪会对沟通的造成什么障碍？3.怎样去克服？,沟通中的障碍-不良情绪,1.什么是等级观念？2.等级观念会对沟通的造成什么障碍？

26、3.怎样去克服？,沟通中的障碍等级观念,沟通中的障碍-目标不明,1.什么是目标不明？2.目标不明会对沟通的造成什么障碍？3.怎样去克服？,沟通中的障碍-时间压力,1.什么是时间压力？2.时间压力会对沟通的造成什么障碍？3.怎样去克服？,3.5、步骤五：达成协议,总结 行动计划 感谢,有效沟通技巧应用,向你的老板提出一个建议向你的下属转达一个会引起争议的消息要向你的新进同事解释工作流程要与其他部门的同事共同实施一个项目将与你们近期相互对对方都有保留意见的同事合作一个新的项目说服周日你的同事陪你购物接到一个怒气冲冲客户的电话,开心一刻,一般正式沟通有三种下行沟通上行沟通平行沟通,正式沟通就是利用正

27、式合法的组织进行沟通。如开会、业务协调、月会、当面交办任务。,4、正式沟通,向下沟通，就是把意见、讯息，依据职权路线，由上层传递到下层的一种程序。,4.1、向下沟通（Downward Communication）,部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快 处理，否则不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多 保重哦或，张三，家里事办好了没有？有什 么可以帮忙的？,小案例,主管 部属,严肃的气氛,背对着墙壁彼此面对面,主管 部属,理性的气氛,两人斜对面,主管 部属,

28、理性缓和的气氛,两人成90度,主管 部属,缓和的气氛,两人并排而坐,要了解：上层要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。要主动：要放下身段去和下级分享信息和主动接近下级。给参与：计划前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。给激励：传达命令和意见，不要忘了激励因素。,上级如何创造良好的沟通情境？,不急着说，先听听看 广纳建言，接纳雅言 态度诚恳，语带亲切 长话短话，少说大话 下级做对，马上赞扬 部属有错，暗室规过 掌控情绪，不伤和气,上对下的表达技巧，也是上情下达的基本作法,当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事 下达命令，最好一次一个为原则

29、 下达指令，要循正常管道 态度和蔼，语气自然亲切 谈话要清楚、简单、明确 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复诵一遍 如有必要，可以亲自示范给他看 细节部分，如有必要，最好详加说明,下达指令、命令的要诀,不要在公众面前吵翻天 不要开口闭口要开除、离职 不要拿别个单位做对比 不要动不动就翻旧帐 不要用难以改变的事实攻击对方 不要用恶毒、低俗的字眼 不要动粗，演出全武行 不要撕破别人的面子,上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧,向上沟通就是部属对组织内的有关事物以及个人本身的状况、问题，向上级所表示自己的态度和意见的一种程序。如报告、请示或反应意见。,4.2、向上沟通（Upward Co

30、mmunication）,组织庞大，层级太多 上级不愿，下级发表意见 上级对下级的意见不重视 下级缺乏主动提供意见之意愿 下级先天没有主动提供意见之便利,下情不能上达的原因探讨,多开放：放下一付长官的态度，可增进部属的沟通意愿多鼓励：部属有好的构想、建议、报告，就给予奖励要公平：处事（奖惩、升迁、考绩、薪给）要公正公平,上级如何促进下级向上沟通的氛围？,上行沟通必须要持续不断地进行 上行沟通不可越级，要按部就班为之 要去除自己的优越感 不要表现出高高在上或施恩的模样 要诚恳听取他们的意见和对事情的看法 要避免只挑自己想要的意见 要对部属说话的速度、音调听出弦外之音 要注意自己肢体语言可能带来的

31、暗示 要采取正确的回馈和后续行动,面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则,除非上级要听，不然不说 若意见相反，不要当面争辩 若意见不一致，先表达认同 若意见相同，要赶快肯定 要补充意见，征求上级同意 要顾及上级的面子、情绪和立场,下对上的表达技巧。也是下情上通的要领,把上司的话，确认后，记在笔记本上尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看有功劳要记在上司头上，避免功高震主切忌越级报告上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做提出问题，同样提出解决方案,和上司沟通时的15个建议,对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样提出你的观点

32、、建议时，不妨简明扼要提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据意见相同时，归功于上司的英明领导双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初,平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。,4.3、平行沟通（Cross Communication）,跨部门沟通，要先取得其主管的许可每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告,如何创造良好沟通的情境？,同事间要多注意礼节和人际关系 和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下 就事论事，尽量协商出对彼此有利

33、的结果 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整 平时要建立起互助、团队的良好默契,平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素,开心一刻,5、倾听(Listening),倾听是成功的右手，说服是成功的左手。沟通的四大媒介（听、说、读、写）中，花费时间最多的是在：听别人说话上面。绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。我们在工作上每天有四分之三 的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。,给予对方高度的尊重获得信息追求乐趣收集回馈意见增进了解掌握权力,5.1、倾听别人说话的目的：,增进个人的发展和信心增强管理技巧增强解决问题的能力

34、增强决策的能力增强你的说服能力大大改善人际关系获得加薪、晋升和嘉奖,5.2、培养倾听技巧，可以为个人带来好处,前美国总统柯林顿说：“倾听，用你的双耳以说服他人！”,5.3、倾听模式,认知型：通过理解、推理或直觉情感型：通过感情或感觉，而不是思考精神运动型：有不同的动机来控制听众,外来的干扰。以为自己知道对方要说的是什么。没有养成良好的倾听习惯。听者的生理状况。听者的心理状况。听者的先入为主的观念。,5.4、倾听不良的原因,不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的、不感兴趣的、冷漠无情的,忽略的听,假装的听,选择的听,专心的听,同心的听,使信息的发送者放松专心并表现出倾听的愿望不分神有耐心，压住怒

35、火如果批评，批评自己而不是批评其他人通过问问题来澄清,5.5、主动倾听的技巧：,有效倾听原则：少说多听,深呼吸，从一数到二十。找一个让自己一定要注意听的理由。在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。,处理方法是：,集中你的注意力（Concentrate）：听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。,5.6、培养主动倾听的六种技巧之一,目光接触。显露出兴趣十足的模样。适当地微笑一下。用言语响应、用声音参与。说句：哦！哇！、真的？、是啊！、对！。用肢体语言响应。如点头、身体向前倾、面孔朝着说话者，换个姿势。记下一些重要的内容。用说明的语句重述说话者刚谈过的话。如：你

36、的意思是不是说？换句话说，就是？响应一下。在心理回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。例如：你刚刚说的论点都很棒，真的值得学习。,以反应知会（Acknowledge）：以适当的反应让对方知道，你正在专注地听,培养主动倾听的六种技巧之二,处理方法是：,适时向说话者提出一个该问的问题。,询问互动（Research）：提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。,培养主动倾听的六种技巧之三,处理方法是：,深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。找出一些和对方意见一致之处。回想一件快乐的事。培养心平气和、冷静客观的涵养。,练习情绪（Exercise）：练习控制好你的情绪，不要情

37、绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。,培养主动倾听的六种技巧之四,处理方法是：,用倾听耐心、专心、用心、欢喜心四心，做一位好听众。,察觉非语言的讯息（Sense）：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。,培养主动倾听的六种技巧之五,处理方法是：,归类：整理出大纲要点。排顺序：分辨出先后缓急。比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。,组织听到的讯息（Structure）：利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的讯息。,处理方法是：,培养主动倾听的六种技巧之六,培养主动倾听的心态每天找一个人来练习营造一个有利于倾听的环境、氛围多多留意自己的肢体语言避免像个法官

38、，仓促就下判断用同理心来倾听,5.7、有效培养倾听能力的六个秘诀,开放：使别人乐于与你交流同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢结果容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题,5.8、保持正确的倾听态度,假设要简洁明了理解项目范围理解客户的项目需求，了解客户需求怎样通过项目得到实现不断核对、核实客户的需要并不仅仅限于需求规范的相关规定牢记项目并不是为项目经理而做的,5.9、倾听心得,6、会议管理,项目会议是项目沟通管理中的典型形式,项目会议类型进度跟踪和状态评价会解决问题会技术评审会项目启

39、动会项目例会,6.1、会议目的,处理信息：如听取汇报，发布指令，宣布或解释某些决定 解决问题：如应付不满，解决危机 作出决定：决策，进行授权 激发创意：如发展研讨，寻求创造性解决方案,6.2、成功的会议,有效籍着团队的集思广益,解决个人无法完成或突破的问题，有效达到会议目标和谐营造和谐的气氛，使团队成员有安全感、信任感、认同感，并展露个人才能参与参与人的用心关注，才能让会议得到健全发展。效率当一个会议成功的要素具备后，能在预定的时间内完成会议，这就是效率。学习在参与会议的同时有很多的学习机会,6.3、会前管理,为了保证会议的成功和有效，需要开展以下管理工作：分析确定会议是否必要确定会议的目的会

40、议的召集组织和主持人确定参加会议的对象，是否允许派代表参加事先分发会议议程准备或分发会议有关的材料安排会议场所,会议筹备,拟订会议议程和日程 发送会议通知正确选择会址发放会议文件资料,6.4、会间管理,按时开始会议指定会议记录说明会议目的与议程掌握和控制会议（SILENCE THE TALKATIVE）结束时要总结会议成果（ACTION ITEMS）不要超过计划的会议时间(会议为何经常超过时?),掌握会议节奏,准时开会履行议程有效的利用时间规定休息时间,读出消极信号辨别积极的信号评估气氛维持秩序达成决议,控制会议,结束会议,处理其他事宜总结决议结束会议,会议纪要的编写会议纪要的发送、记录会议决议的执行执行结果的检查、跟踪和监督,6.5、会后管理,会议目标达到了吗？我们是否遵守了时间表？我们是否完成了所有的日程安排？与会者是否参与进来？有没有明确制定出来工作计划或任务会议是否富有成效？与会者会后的反应如何？为了效果更好，下一次会议中应注意哪些问题？,6.6、会议评价,您的潜力，我的动力,谢谢,