许继电气人力资源项目建议书－040518.ppt

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1、许继电气股份有限公司人力资源管理提升项目建议书工作分析及职业生涯规划,2004年5月,1、本项目建议书为新华信与许继公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密

2、和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：张江燕：010-64606868-315；13501363200；程 磊：010-64606868-383；13911932277；,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对许继电气需求提出的初步设想。这些初步设想是在对许继电气极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合许继电气实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行

3、的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合许继电气的咨询方案。,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,许继电气人力资源管理提升项目背景,许继电气是国内电力配套设备领先企业，产品覆盖电力一、二次设备，目前在同行业五家上市公司中排名第一。许继电气在近二十年的发展中，成功实施了国有企业“三项制度”改革，并促进了企业的增长。许继电气与国内名校建立了长期的合作关系，不断提升内部管理水平。许

4、继电气目前实施基于BSC的KPI考核和EVA考核已经三年，并取得了成效，但是由于没有系统的进行岗位分析工作，考核指标尚未分解到岗，影响了关键员工的考核激励。为促进许继电气在新一轮中国经济全球化的竞争中，保持行业领导者的地位，公司领导层未雨绸缪的认识到必须建起能够同跨国公司接轨的现代人力资源管理体系。,本着“系统思考、重点突破、分步实施”的原则，新华信建议许继电气通过同管理顾问公司合作，分两大部分五个阶段建立起现代人力资源管理体系,人力资源管 理体系诊断,通过问卷调查、深入访谈等，充分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发展规划现状、需求和存在的问题,第一部分,第二部分,岗位测评,建立薪酬 激

5、励制度,建立职业 生涯规划,在许继目前各部门绩效考核制度的基础上，设置与战略相联系，将部门目标分解成各岗位的KPI指标考核指标体系按照生产、营销、工程、研发和职能管理部门五个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性,进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的动态管理、激励为先的薪酬管理体系，尤其解决新老员工薪酬的差异冲突,设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制,建立绩效 管理制度,通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值,基于第一部分内容，新华信建议分成三个阶段完成：,人力资源管 理体系诊断,通

6、过问卷调查、深入访谈等，充分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发发展规划现状、需求和存在的问题,阶段一,阶段二,阶段三,工作分析编制职位说明书,建立职业 生涯规划,通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值,设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制,新华信建议的岗位分析涉及事业部总（副）经理以上所有管理岗位、总部职能机构的6处1部的所有岗位、2所的关键岗位，职业生涯规划涉及所有关键岗位,注：红线以上是新华信建议的岗位分析应该涉及的部分,通过初步访谈，新华信认为第一部分咨询项目需要明确及解决3个方面问题,目 录

7、,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,项目内容一：人力资源管理体系诊断,项目启动；与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和核心价值观；内部访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩效考核现状分析、员工职业生涯发展规划分析）；人力资源诊断问卷调查；人力资源管理流程分析及优化,建立职业 生涯规划,工作分析 职位说明书,人力资源管 理体系诊断,在该项工作中新华信将运用访谈、问卷调查等多种诊断工具对许继电气做出管理诊断,您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【】a）强烈反对

8、 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同多选题，限选3项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【】a）先进的网络技术 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大的用户数量 g）其他，请列出：多选题，限选3项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【】a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出：多选题，限选2项展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【】a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出：,5多选题，限选2项展望未来发展，

9、您认为公司的最大的威胁在于【】a）行业竞争对手 b）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出：6多选题，限选2项我国网络信息行业的关键成功要素【】a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出：7多选题，限选2项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【】a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出：8 同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【】a）从来不会 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁9您的工作职责【】a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确,项目内容二：工作分析,访谈、资料查询，进行岗位要素收集；根据岗位要素进行

10、分类；针对不同的岗位，用不同方法实施测评；形成组织手册；职务说明书；职位等级序列；,建立职业 生涯规划,工作分析 职位说明书,人力资源管 理体系诊断,根据许继电气的企业特点，本次工作分析需要收集7个类型的工作信息,1、工作活动 a工作活动的过程 b活动记录 c所采用的程序 d个人责任2、定位于工人的活动 a人的活动，如有关工作的身体动作 b针对方法分析的基本动作 c对身体的工作要求，如体力耗费3、所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、与工作相关的有形和无形内容 a所涉及或应用的知识，如法律知识 b加工的原材料 c制造的产品和提供的服务,5、工作业绩 a错误分析 b工作标准 c工作计量，如完成工

11、作的时间6、工作环境 a工作日程表 b物质和非物质奖励 c工作条件 d组织和社会的环境7、工作对个人的要求 a个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b所需的学历和培训程度 c工作经验,新华信初步将许继电气的岗位分为六大类，将采用五种不同的测评方法,岗位类型,岗位分析的方法,研发岗、管理岗,生产岗,工程服务岗,销售岗,职能服务岗,其他岗,问卷法（事先指导，在规定时间内回收）,工作日写实法观察法,问卷法工作日志法面谈法,工作日志法面谈法,问卷法访谈法,观察法（参与法）访谈法,对所有具有管理职能的岗位，都要进行360度面谈，以确认主要职责和权限等相关内容。,方法一：调查问卷法,对于许继的技术人员和管理人员

12、，问卷法既快捷又经济,岗位工作调查问卷 被调查部门：被调查岗位：日期：一、基本资料职务：岗位等级：直接上级：直接下级：1二、岗位工作描述1、概述本岗位主要的工作职责，说明应达到什么样的工作目标？2、本岗位工作具体活动的内容？注：直接上级与直接下级指岗位名称。3、您所负责的岗位工作量是否饱满，负荷程度如何？（1）该岗位每天完成工作需要多少小时？A、8小时；B、7小时；C、6小时；D、5小时；,5多选题，限选2项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁三、岗位关系（一）监督 1、您在工作中直接受（）岗位监督 2、您在工作中直接对（）岗位进行监督 A、公司领导 B、部门领导 C、工段长 D、业务主管 E

13、、班组长 F、其它（请注明）3、直接监督的人员数量（），间接监督的人员数量（）。（二）岗位关系注：以下两题的编号选择：1、无 2、偶尔 3、经常 4、频繁 1、内部联系 A、只与本部门内几个同事联系（）联系人的职务：-B、需与其它部门一般人员联系（）联系部门名称：-C、需与其它部门部分领导联系（）联系部门名称：-,方法二：观察法,对于许继的生产岗位，观察法是获得信息的最直接方式,岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，它适用于工作 周期很短的岗位，如车间生产工人，他们的工作基本上以加工一个工件为一个周期，岗位分析人员可以在工作现场对工人进行直接观察。,直接观察法,阶段观察法,当员工的工作具

14、有较长的周期时，必须分阶段才能完整地观察到员工的所有工作。如维修人员的工作，除了每日正常的工作程序外，还有每年定期对设备进行大修以及很多突发事件要处理。对于这类工作，测评人员就必须在大修和非常规维修的时间段对本岗工作进行观察，以完整地了解所测评岗位的工作。,方法三：面谈法,通过面谈，可以从多方面获得并检验岗位的信息，面谈前，测评人员应准备好面谈提纲,1、工作范围调查。本岗工作区域面积2、本岗工作应达到什么目标？3、本岗工作失误会造成何种损失？（严重经济损失达人民币万元以上、一般经济损失人民币数千元、较小经济损失人民币千元以下、使公司形象受损、其他可以预计的损失。）4、工作权限。一般情况下，遇到

15、什么事情需要向本岗主管汇报？工作中是否出现由于处理复杂事情而影响本岗的主要工作？有关工作程序和方法是否均由上级详细规定？（遇到问题随时请示上级、上级做工作要点提示、工作的方法和程序由自己决定。）本岗做出的决定对其他人员影响程度如何？（对本部门有影响，对整个公司有影响）,1、你是否有改进本工作程序的建议权;2、你是否经常协助本班组其他员工工作；那些工作进行协助？3、本岗位的下属一般有那些工作向你汇报；4、本岗位对那些岗位进行监督，接受那些岗位的监督；5、本岗位的工作负荷程度如何？6、本岗位处理的各项工作是否相关；7、本岗位需要的专业知识和专业技能；8、本岗位工作是否有明确的时间要求，9、是否要求

16、精力高度集中，时间比重为多少；,其他方法：参与法和材料分析法,测评员直接参与到员工的工作中去，直接体会岗位的工作信息。次法适用于专业性不是很强的岗位。,参与法,材料分析法,测评员可以根据现有的材料，如员工的工作日志、以前的岗位测评材料、相关行业类同岗位的材料等，结合本企业的环境特征，对本企业的岗位进行综合评价。,本次测评，新华信将着重分析4个方面的内容,1,2,3,4,基本信息,岗位名称、岗位编码、岗位工资等级等,工作内容,本岗职责、工作摘要、工作流程、工作范围等,工作环境,工作场所、工作时间、工作场所的噪音、温度、湿度以及有无有还气体、本岗的上下级关系等,任职资格,年龄、性别要求、学历要求、

17、工作经验要求、性格要求、特殊才能要求等,最终，新华信将提交工作说明书、岗位分类图、岗位等级表、组织手册等工作分析的成果,岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；,与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；,确定试行稿；,项目内容三：建立职业发展计划,建立职业 生涯规划,工作分析 职位说明书,人力资源管 理体系诊断,通过与绩效考核结果的结合，职业发展规划成为员工激励的重要组成部分,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,降级/内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,

18、低,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),首先为企业内不同人员设计不同发展道路，为员工提供更多的发展机会,传统的行政发展通路晋升机会有限，而专业人员的价值并不只体现在学而优则仕上，一个优秀的研发人员未必想做也未必适合做管理者；采用多重发展通路设计，例如让技术人员在技术序列上发展晋升，营销人员在营销序列上成长晋级，可为优秀员工提供更多的发展机会,通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的职业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间,生产序列内部发展,财务序列内部发展,营销序列内部发展,通用序列内部发展,技术序列内部发展,横向：不同序列之间的岗位轮换,纵向：同一序列之

19、间的级别提升,横向与纵向发展相结合,不同类型员工的职业发展路径初步设计思路,新华信企业员工职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理,1、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗)2、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，,晋升类职业发展路线图,4,5,3,6,7,8,15,16,10,11,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,7,6,8,9+

20、,10,11,12,13,14,9+,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,4,5,20,21,20,20,9-,15,最终，新华信将为许继电气制定员工职业发展规划,技术B岗,技术C岗,技术D岗,技术E岗,管理B岗,管理C岗,管理D岗,生产操作D岗,生产操作E岗,技术专业类,管理岗类,生产操作类,营销D岗,营销E岗,营销F岗,营销C岗,营销专业类,岗位层级,技术A岗,生产操作A岗,管理A岗,生产操作C岗,经济C岗,经济D岗,经济E岗,统计C岗,统计D岗,统计E岗,会计C岗,会计D岗,会计E岗,经济专业类,仅指固定工资,参照基准,基础岗位,经济B岗,统计B岗,会计B岗,技

21、术F岗,生产操作F岗,会计F岗,统计F岗,经济F岗,经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。,职业发展序列分类,经济A岗,统计A岗,会计A岗,生产操作B岗,同时制定各领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,综合管理室主管,计划室主管,制造公司副总经理,文秘员统计员内勤员,计划员成品库管员,国内采购室主管,主管助理采购员司机统计员,

22、外协室主管,进出口部经理,主管助理外协员司机核算员,经理助理业务员,各生产工厂厂长,生产配料仓储室主管,现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机,配料员配送员库管员叉车司机,检测室主管,计量室主任,质检工程师现场调度员检验员统计员,计量员,计件工人,二级机构正职,二级机构副职,主管,关键岗位员工,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,8,2,3,6,7,10,13,12,18,1,1,1,5,3,1,14,9,9,11,15,15,19,20,综合计划部副经理,副经理（分管外协、自制厂）,质检部副经理,三级机构正职,三级机构副职,综合计划部经理,生产部经理,质检部经理,17,副经理（分

23、管装配厂、仓储）,16,16,16,16,17,17,一般岗位员工,4,3,5,3,5,4,5,2,3,第一章 欢迎加入A公司入职篇1.1 新员工报到1.2 新员工入职培训第二章 成为正式员工熟悉篇2.1 试用期管理规定2.2 在职培训第三章 成长线路设计发展篇3.1 纵向发展3.2 横向发展3.3 多重阶梯3.4 个人发展与培训计划的制订,第四章 做最优秀的实践者成就篇4.1 绩效激励制度4.2 职业经理人培养4.3 专业人才培养第五章 我是不是该安静地离开离职篇5.1 退休5.2 辞职5.3 伤病停职5.4 辞退员工第六章“出色源自本色”前进篇,并制定员工职业发展手册，让员工对企业充满希望

24、,项目过程中新华信还将为公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路,岗位测评,KPI考核体系辅导,职业发展规划,人员培训,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,阶段一-人力资源管理诊断,阶段目标1、了解许继目前的组织运营状况2、了解许继KPI指标体系3、分析许继HR管理制度,阶段一：人力资源管理诊断-步骤1,召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训项目总体工作计划培训,阶段一：人力资源管理诊断-步骤2,项目访谈，包括集中

25、访谈、深度访谈、高层访谈新华信项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈 时间；新华信项目组通过访谈明确：许继电气的概况和战略目标；许继电气的管理现状；各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；关键岗位的绩效管理现状；关键岗位的薪酬现状和期望现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望新华信项目组对许继电气管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。,管理诊断,深度访谈,问卷调查,项目启动,人力资源现状分析,人力资源发展战略,阶段一：人力资源管理诊断-步骤3,与集团高层及各部门经理确认所有关键岗位；新华信设计调查问卷，许继电气人力资源部予以协助；客户项目协调小组发放问卷，督促及时认真填

26、写；新华信项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；新华信项目组对问卷进行分析。,管理诊断,深度访谈,问卷调查,项目启动,人力资源现状分析,人力资源发展战略,内部管理现状分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；绩效管理现状分析；分析人力资源和薪酬现状调查现行薪酬福利制度现行职工收入状况比较分析同部门员工收入状况抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架,阶段一：人力资源管理诊断-步骤4,管理诊断,深度访谈,问卷调查,项目启动,人力资源现状分析,人力资源发展战略,阶段一:人力资源管理诊断-步骤5,与公司高层与人力资源部共同确

27、定生产经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行考核数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合考核数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对经营数据与公司人力资源现状进行分析,管理诊断,深度访谈,问卷调查,项目启动,人力资源现状分析,人力资源发展战略,阶段一:人力资源管理诊断-步骤6,与公司高层及人力资源部共同分析人力资源状况确定公司战略发展的人力资源基础制定公司人力资源发展战略,管理诊断,深度访谈,问卷调查,项目启动,人力资源现状分析,人力资源发展战略,阶段一 人力资源管理诊断,交付成果1、项目启动会材料2、问卷调查数据分析 3、企业人力资源管

28、理体系诊断报告,阶段二-工作分析,阶段目标1、明确各岗位的工作量2、明确各岗位的价值差异3、明确各岗位的工作职责,阶段二：工作分析 步骤1,明确岗位测评的目的和方法、步骤 组建测评工作小组 选择有代表性的岗位作为样本 在企业中进行动员、宣传工作,信息收集,计划准备,信息分析,成果表达,阶段二：工作分析 步骤2,访谈 问卷发放、回收 工作日写实 工作参与,信息收集,计划准备,信息分析,成果表达,阶段二：工作分析 步骤3,将岗位信息汇总、归类 综合运用各种分析工具（如SPSS统计分析软件包、JAS计划表等），对所有采集到的信息进行处理,信息收集,计划准备,信息分析,成果表达,阶段二：工作分析 步骤

29、4,岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；确定试行稿；,信息收集,计划准备,信息分析,成果表达,阶段二-工作分析,交付成果1、组织手册2、职位说明书3、岗位测评报告（含岗位分类图）4、职位等级表,阶段三-职业生涯规划,阶段目标为许继电气建立人力资源规划系统，为关键岗位建立人员替补计划并在工作分析的基础上，进一步进行职业生涯发展设计进一步完善建立全面员工发展培训制度，建立与绩效评价相关，以职业生涯设计为基础的培训发展体系,阶段三:员工职业生涯规划 步骤1,与公司高层与人力资源部共同确定经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上

30、进行绩效数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对绩效数据与公司人力资源现状进行分析 制定公司人力资源发展规划,人力资源发展规划,职业生涯发展规划,员工发展培训计划,关键岗位替补计划,阶段三:员工职业生涯规划 步骤2,在工作分析与人力资源规划基础上进行职业通道分析制定职业发展通道图与人力资源部讨论修改职业发展通道选定关键岗位制定关键岗位人员开发计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流职业生涯发展制度制定与人力资源部讨论制定职业生涯发展制度,人力资源发展规划,职业生涯发展规划,员工发展培训计划,关键岗位

31、替补计划,阶段三:员工职业生涯规划 步骤3,在工作分析职业生涯发展规划基础上进行关键岗位替补计划分析与人力资源部讨论选定关键岗位制定关键岗位人员替补计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流关键岗位人员替补计划制定与人力资源部讨论人员替补计划的实施,人力资源发展规划,职业生涯发展规划,员工发展培训计划,关键岗位替补计划,阶段三:员工职业生涯规划 步骤4,根据职业生涯发展规划与人力资源发展规划讨论员工发展培训计划草案员工发展培训工作流程设计针对关键岗位设计特殊发展培训计划与公司高层和人力资源部就员工培训计划进行讨论修改员工发展培训计划定稿,人力资源发展规划,职业生涯发展规划,员工发展培训计划,

32、关键岗位替补计划,阶段三 员工职业生涯规划,交付成果1、员工职业生涯规划报告2、员工职业发展手册3、项目终期汇报,第一部分咨询预提交成果汇总,阶段,Word,Excel,PowerPoint,一,三,二,许继电气人力资源管理体系诊断报告问卷调查数据分析,组织手册职位说明书,岗位测评报告,职位等级表,员工职业生涯规划报告项目终期报告,员工职业发展手册,项目启动会材料,注：不排除项目启动后，双方根据实际情况进行调整,关于第二部分的咨询内容新华信的初步思路如下,详细的项目建议书将在第二部分咨询启动前提交,人力资源管 理体系诊断,第一部分,第二部分,岗位测评,建立薪酬 激励制度,建立职业 生涯规划,建

33、立绩效 管理制度,通过问卷调查、深入访谈等，充分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发展规划现状、需求和存在的问题,在许继目前各部门绩效考核制度的基础上，设置与战略相联系，将部门目标分解成各岗位的KPI指标考核指标体系按照生产、营销、工程、研发和职能管理部门五个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性,进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的动态管理、激励为先的薪酬管理体系，尤其解决新老员工薪酬的差异冲突,设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制,通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值,阶段

34、一-考核体系设计,阶段目标建立许继电气股份有限公司的绩效考核体系,阶段一-考核体系设计,主要工作步骤1、访谈、资料查询，对许继现有考核体系进行分析2、根据组织目标和岗位要求设计岗位的考核指标3、根据许继的工作特点和战略要求确定考核方法4、编制各类绩效考核文件,确定评判方法和标准,将考核结果与激励措施挂钩,确定考核指标体系,制定考核流程编制考核管理制度,阶段一-考核体系设计,交付成果1、公司绩效考核指标手册 2、公司绩效考核管理制度3、绩效考核分析报告4、绩效考核培训,阶段二-薪酬体系设计,阶段目标建立许继集团的薪酬体系,阶段二-薪酬体系设计,主要工作步骤1、通过外部调查，明确许继相关职位的市场薪酬水平2、确定公司薪酬的组成部分和各部分的比例 3、根据岗位分析及市场调研结果，确定许继的岗位工资等级序列4、制定相关管理流程，编制薪酬管理制度,确定不同岗位薪酬级别,外部薪酬调查,确定公司薪酬结构,编制薪酬管理制度,阶段二-薪酬体系设计,交付成果1、公司薪酬管理制度 2、公司岗位薪酬等级表3、薪酬分析报告,第二部分咨询预计提交成果,一,二,绩效考核分析报告绩效考核培训,公司绩效考核指标手册公司绩效考核管理制度,薪酬分析报告项目终期报告,公司薪酬管理制度,公司岗位薪酬等级表,