北京现代服务经理与业务管理培训as109页.ppt

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1、北京现代特约店服务经理与业务管理学员手册(补充教材)(适用学员:服务经理),内部资料 严禁外传 列入交接,北京现代（BHMC）服务理念,“零距离的温暖”及时、准确、诚信业务接待口号：欢迎光临北京现代 配合肢体语言45度鞠躬,服务经理与业务管理,课程目录,一、课程目的 6二、服务经理 71.工作内容 72.工作职责 83.服务经理的工具箱 9三、品牌与售后服务 101.品牌的基本观念 102.目标 103.效益 114.顾客满意来源 115.优质的服务内容 12四、经营分析工具 13 1.收入概念13 2.工时概念14 3.比例分配15,服务经理与业务管理,（续）,4.每日或每周服务绩效指标16

2、 5.每月服务绩效指标17 6.每季服务绩效指标18 7.经营分析19 8.获利阶段20 五、最佳目标设定211.目标设定原则 212.目标设定考虑因素 213.目标设定的方法 224.目标实施23 5.时间管理的优点256.营销规划267.营销规划书的内容26六、走动式管理 271.业务大厅的查核28 2.车间的查核293.配件的查核304.结帐处的查核315.部门间的协调32,服务经理与业务管理,（续）,七、人力资源的调配33 1.业务接待流程33 2.全员接待工作的划分34八、5S35 1.5S的基础概念35 2.5S的目的37 3.5S的优点38 4.5S是改善的基础39 5.5S实务

3、推动39九、预约系统管理401.预约顾客的好处40 2.预约作业的注意事项41 3.流程42十、日常管理43 1.晨会制度的建立43 2.机会教育44 3.工单分析46 4.顾客管理47,（续）,服务经理与业务管理,十一、服务经理应掌握的报表48 1.辅助图表48 2.服务经理应掌握的报表55 3.数据收集与分析59 十二、顾客满意度60 1.顾客满意度调查内容60 2.顾客满意度提升61 3.业务接待岗位工作内容61 4.各环节注意事项（M.O.T）62十三、业务接待工作规划74十四、JD.Power79 1.概述79 2.调查项目说明82,一、课程目的,对服务网点服务作业进行管理，并加以改

4、善，以达到优质化目的掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业管理、经营与营销规划的技巧及知识。掌握运用各项报表来执行服务网点相关业务。,服务经理与业务管理,二、服务经理,服务经理,1.工作内容制定营销计划走动式管理人力资源的调配5S的管理预约系统管理晨会制度建立机会教育工单分析报表审核顾客管理创造终身顾客投诉处理,服务经理,2.工作职责,人员（员工人数，素质）作业程序（A/S是否有适当的作业程序，在Service与Sales部内）库存（车辆、配件、技术人员的时间）设施（顾客给予A/S的外观评价）资金（A/S是否有足够的资金）,影响服务网点营运的关键因素,服务经理,服务经理的工作范围很广重点

5、只有三项：,新车、配件、服务营销咨询亲善大使,人力需求规划招聘与甄选训练指导与监督,各部门所面临的人事问题,一个受欢迎的场面足够的选择专业人员热忱的接待喜爱的产品及合理的价格维修的质量在期望的时间完成一切手续尽快将车辆驾走特约销售服务店的关心,当顾客光临特约销售服务店消费时，他/她希望见到的是：,服务经理,服务经理,3.服务经理的工具箱,顾客满意度调查行动计划服务网点日、月报表产品专业训练设施检核服务网点评价财务分析,三、品牌与售后服务,品牌与售后服务,1.品牌的基本观念品牌的服务是要以提供质量第一的产品及最佳的售后服务以获得最高程度的顾客满意，也就是最佳顾客满意。获得较高程度顾客满意的售后服

6、务，能带来“增加顾客对北京现代忠诚度”的结果，也将带来给服务网点稳定成长和经常获利得以永续经营。,2.目标在竞争的汽车市场中要取得领先的地位，服务是有必要同时保有老客户与新的客户的，服务网点的责任不仅要关怀顾客的车辆，而且要提供最好的售后服务。服务网点应与顾客建立密切友好的关系，以增加服务网点忠诚顾客的数量。服务网点必须汇集售后服务市场的各种信息，并反馈与BHMC，使BHMC能制定更适合市场需求的各种政策。,品牌与售后服务,3.效益服务网点将会具有竞争对手无法匹敌的优质服务，并具备高科技车辆的维修能力。将会感受以服务网点成长与稳定获利的成果。,4.顾客满意来源,品牌与售后服务,5.优质的服务内

7、容确定做好顾客交修项目维修准时交车合理的收费热情的服务细心对待顾客车辆方便顾客的额外服务车辆使用资讯的提供便利的交通舒适的休息环境完善的跟踪服务,四、经营分析工具,经营分析工具,1.收入概念保有台数（UIO）：是指经由特约销售服务店销售的，且尚在使用的汽车台数。占有率：本品牌的车辆在该地区市场所占比例。进厂台数：当日或当月的服务车数。工资收入：工时费即人工收入。配件收入：服务网点销售的配件收入。外包收入：转包、其他收入营业收入：工资收入+配件收入+外包收入客单价：营业收入进厂台数工位周转率：每天进厂台数工位数（周转率越高越好）生产率：标准工时实际工时,例：甲销售中心在03年3月所贩卖之1000

8、台车，到了10年2月底，其保有台数，剩下234台。,保有台数是指经由销售中心卖出的，而且尚在使用的台数。但这个数目无法从车管单位获得，所以必须以一个系数乘上该年的销售台数，最后再加总起来成为保有台数。保有台数计算公式：Y=aX2+b X=年 Y=系数（Y=-1.5625X2+100）,经营分析工具,经营分析工具,2.工时的种类工时：完成某项操作所要求的实际时间进行研究的结果，通常与实际操作者的工资无关。收费工时：经由为顾客维修与保修的收费工时，又称有偿工时。不收费工时：返修、赠与的服务，又称无偿工时。生产工时：收费工时+不收费工时非生产工时：设备保养、环境清洁整理所用工时。可用工时（实际工时）

9、：生产工时+非生产工时即工作有关的时数其他工时：会议、行政、培训等工时。总工时：实际工时（生产+非生产）+其他工时即上班的总时数标准工时：入厂车辆所进行的作业，于标准工时手册上所列工时。实际工时：入厂车辆所进行的作业，实际所耗用的时间。,经营分析工具,3.比例分配工时收入总收入*100%=工时收入所占比例配件收入总收入*100%=配件收入所占比例保修收入总收入*100%=保修收入所占比例钣喷收入总收入*100%=钣喷收入所占比例定保收入总收入*100%=定保收入所占比例一般维修总收入*100%=一般维修所占比例定保台数进厂台数*100%=定保台数所占比例保修台数进厂台数*100%=保修台数所占

10、比例一般维修台数进厂台数*100%=一般维修所占比例返修台数进厂台数*100%=返修台数所占比例间接人员工资车间直接人员数每直接应负担的间接比例（不宜过高）,经营分析工具,4.每日或每周服务绩效指标,总服务台数：依维修工单计算的数量。收费服务台数：需要收费的台数总和。收费定保台数：收费的定期保养台数（例如每万公里保养）。收费修理台数：收费的一般维修台数（例如刹车片、灯光等维修）。免费服务台数：不需收费的台数总和（保修台数除外）。免费定检台数：免费定期检查台数（如免费换油台数）。免费修理台数：免费检测活动，重修车辆等免费处理台数。索赔修理台数：一台车辆同时有多项索赔修理是可能的。,总收费服务收入

11、：特约销售服务店销售的配件+工时+其他收入未完工台数：必需留至隔日继续作业的台数。,经营分析工具,经营分析工具,5.每月服务绩效指标,收费定保实施率：已确定收费的定保台数所占的比例。收费修理实施率：已确定收费的维修台数所占的比例。收费服务实施率：收费定保和收费修理台数所占的比例。服务台数目标达成率：实际进厂台数与目标台数之比。服务毛利达成率：实际毛利与目标毛利之比。工资收入占服务收入比：工资收入与收费服务收入之比。每维修工服务台数比：每维修人员一天或一月服务台数。每维修工工时收入比：每维修工所产生的工时收入。,工时收入与维修人员成本比：显示工时收入与工资之比。每直接人员的收费收入：显示每直接人

12、员收费收入。每直接人员的毛利：显示每直接人员所产出的毛利。人力利用率：显示人员是否有闲置。全体效率：显示人员可用工时的利用率。维修工生产率：维修工的效率。返修台数：设定返修台数目标以提升CSI。抱怨件数：此数字可做评估CSI重要指标。,经营分析工具,经营分析工具,6.每季服务绩效指标,顾客资料保有率：显示已建档顾客资料数。忠诚顾客资料保有率：每年按时进厂顾客资料数。保有台数（UIO）：代表尚在正常使用的车数。总服务人员数：特约销售服务店内的人员。高级技术员比例：显示维修能力。低级技术员比例：显示维修能力。,经营分析工具,7.服务网点经营分析,损益分析营业收入支出费用营业利润亏损费用,平衡点当营

13、业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个服务网点的经营状况。,经营分析工具,8.获利阶段,特约销售服务店的营运最终目的获利。获利的方式开源节流创造营业项目提升营业收入管制经营成本，了解各项费用是否合理,特约销售服务店建立初期如果过度重视营业额而把客单价过度拉高会有什么结果？,五、最佳目标设定,最佳目标设定,1.目标设定原则明确的可达到的可要求的有行动计划的有组织协调的有时间限制的,太高强人所难，他们认为根本不可能达到，于是开始抗拒，心理想着你自己来做看看。太低你觉得对不起自己，对不起董事会。刚好设有挑战性，又跟员工长期处于舒适区中，难有成长空

14、间,2.目标设定考虑因素人员成熟度：是否具备专业技术A/S特性：相关的设施完善BHMC营销活动：与BHMC的配合产品销售状况：与销售部内的配合季节性：淡、旺季，季节因素工作天数：考虑假期地区特性：物价局、行业管理、地方法令、消费习惯其他可能变数,最佳目标设定,最佳目标设定,3.目标设定的方法A/S历史数据营业额、保有台数、客单价、客户忠诚度、人员产值、配件成本、管理成本、人事成本、工位等等。其他A/S数据他山之石可攻玉，参考其他A/S标准并结合自己A/S的特性。统计与分析数字会说话在，许多的报表中的数字就是要告诉我们发生了什么事，例如“顾客满意度调查表”，就告诉我们顾客对我们的满意程度，“损益

15、表”就告诉我们A/S的盈亏。营业项目服务网点的服务是要不断创新的，让顾客感觉到我们的服务是走在前端的。顾客忠诚度根据统计，一家企业营业额的80%往往是由30%的忠诚顾客贡献的，忠诚顾客的多少将影响一家企业的盈亏。可以通过顾客来维修的次数，并参考顾客的消费额（消费额作为参考）来设定客户忠诚度。,最佳目标设定,4.目标实施,设定目标：要根据目标，执行者很清楚的明白目标进度，并且知道目标设定的方法。同时由目标设定的方法得到资讯，藉由考虑因素来增减目标额，以达到最佳目标设定。,最佳目标设定,制定计划：以“最佳目标”为依据要如何达到目标？由谁(哪些人)执行？分派任务团队的结合何时开始？何时结束？需要做哪

16、些准备？会经历哪些阶段？如何评定，评定的标准是什么？奖惩的方法检讨的时间如何协调沟通实施要有授权的决心，与团队合作的氛围控制利用表格，图表来控制时间表，成长图，统计表，评估表决策沟通、试点、改善(再沟通)，再决策(最重要的阶段)。,可以设立时间标准符合可以评估所需时间回顾并转移未完成工作可以决定工作重要等级来分派工作可以确定优先顺序“最佳目标”的规范,最佳目标设定,5.时间管理的优点,最佳目标设定,6.营销规划,设置器材规划形象建立计划促销计划销售计划联系客户计划客户资料调研计划产品及服务升级计划各种活动计划广告宣传计划,7.营销规划书的内容,主管摘要目前的营销情势机会与问题点分析目标营销策略

17、行动方案预算表控制,走动式管理,六、走动式管理,目的：了解各部门的工作进度，与 部门间的协调。,业务部门车间配件部门结帐处,查核对象：,1.业务大厅的查核目的：创造一个良好的MOT，服务的过程让顾客处在舒适区中，最终创造一个满意的顾客。查核要点：至本日目标达成车、钱日报表工单内容业务接待的态度与技巧应提醒顾客的话术保修的件数与统计分析预约顾客的情形回访的情形是否有抱怨的顾客是否有被冷落的顾客顾客流失情形对顾客的维修项目解说的内容是否有落实对顾客的收费项目解说的内容是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求整个取车服务的过程查核,走动式管理,2.车间的查核目的：了解人员、设备及工作时间的最

18、佳调配，使车间效率达到最佳化。查核要点：是否准时修护完全依专长依人修护厂房动线机具安全车辆的排列工单流程的清晰配件的归位手工具和设备的保养,走动式管理,3.配件的查核目的：确定做好进、销、存、盘管理，及时的、更高效率的配件供应，创造顾客满意。查核要点：配件整齐排放出货是否正常库存是否足够盘点是否有定时消防设备是否齐全通风设备是否满足,走动式管理,4.结账处的查核目的：让顾客对于最后一项服务留下深刻的良好形象，吸引顾客再次光临。查核要点：结帐的时间结算人员是否保持微笑解释维修内容解释费用内容结算单据是否摆放整齐后才交给顾客,走动式管理,5.部门间的协调目的：与部门主管讨论服务网点的营运与管理，并

19、指导支持和接受建议，作为改善方向。藉由服务网点内部人员所提供的正确信息，来改善工作的质量和效率。经由这些信息的提供和讨论，可以促进服务网点内部人员的团队精神。沟通分歧的原因事实过程目的意识形态成功沟通的特性信息内容清楚有针对性，宜少不宜多接受信息的人有所准备注意人性的弱点,走动式管理,七、人力资源的调配,人力资源的调配,1.业务接待流程Q：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题：顾客因等待时间太长而不满意业务接待容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的售后服务工作容易疏忽顾客所交修项目顾客容易遭到冷落,2.全员接待工作的划分车间主管前台接待索赔员质量跟踪员,人力资源的调配,在车辆进厂尖峰时段业务接待

20、人力不足时，您要如何处理？,1、5S有何重要性？没有推行 5S有何不良后果？影响员工工作情绪 造成工伤事件 减少设备精度及使用寿命 因标示不清楚而造成误用 阻碍生产效果 影响工作品质,5S,八、5S,5S,2.推行5S的原因与好处,工作现场不良 现象,管理问题与困扰,企业衰败,1、工具未有效 整理定位2、物品直接散 落地面3、良品不良品 混淆4、设备未保 养，损坏率 高5、工具设备摆 放不当，清 理不易6、员工不守规 定,1、物品分用时 找不到2、物品损坏、遗失3、场地脏乱，影响工作安全4、配件错用，违害维修品质5、设备不良，效率低落6、权责不分，工作推诿,1、厂区环境恶 劣2、维修作业不 便

21、3、物品浪费，成本增加4、修护品质不 佳5、维修效率差6、士气不振,3.5S的基础概念,整理（SEIRI）将物品分为要与不要，不要的就丢弃。整顿（SEITON）将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。清扫（SEISO）经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境。清洁（SEIKETSU）通过制度、规定，维持整理、整顿、清扫状态。纪律（SHITSUKE）养成确实遵守组织规定事项的习惯。,5S,5S,4.5S的目的提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环境”提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,5S,5.5S的优点提

22、升品质，不良品的管理在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而要及时进行改善2减少浪费，降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。3确保交期，顺利交货清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。4完全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，会让人安心。5管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐,5S,5S,6.推动5S改善活动的效果,因应消费者“多样少量”的需求特性“追求品质”的时代需求“降低成本”的竞争需求“交期至上”的需求,4.5S是改善的基础“品质管理”、“设备管

23、理”和“物料管理”都必须以5S作为改善的基础组织最重要的是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快5.5S实务推动通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。了解进行各项5S活动时，应依附的执行原则，并找出进行5S改善的焦点主题。知道如何运用适当的5S工具，在部门内进行5S的活动。,5S,九、预约系统的管理,预约系统的管理,1.预约顾客的好处可以调节车辆进厂的流量能在万全准备下服务顾客符合顾客的需求能调节服务网点人员配置防止顾客流失减少顾客等待的时间,目的：避免维修车辆过度集中，造成工作瓶颈，让顾客久等，影响服务质量生产抱怨投诉。,礼貌的态度，使顾客乐意进厂务必仔细听取故障内容，并详实记录做好

24、相关准备。应向顾客建议入厂时间，而不是询问顾客：“您什么时候方便入厂呢？向顾客建议入厂时间时，要依“预约进厂管理表”之时段内容向顾客提出建议，注意避免工作量集中。,预约系统的管理,2.预约作业的注意事项,预约系统的管理,3.流程（定保、跟踪和预约）,准备,收集,维修记录,客户资料,预约登记表,关心电话跟踪表（参考资料）,或活动内容资料,服务网点行事历,即将到期（定保）客户名单,客户用车周期,车辆进厂流量周期,车间人力,通知函（DM）,电话通知（DC）,时机,时机,统一通知内容,登录至定保通知表,统计分析,客户不在,第一通留言,第二通为接听人代为转达,不愿意,客户在,依通知电话访谈内容,是否预约

25、,愿意,距客户保养周期（通常为90天/5000km）前2周,距客户保养周期前1周,提醒并感谢客户,统计分析,登录至客户车辆来站预约登记表,通知相关部门,服务经理,车间主管,配件经理,业务接待,人力与工位安排,配件准备,预约日前一天再确认,改变,不改变,重新确认预约日期,提醒并感谢客户,十、日常管理,日常管理,1.晨会制度的建立 目的：使服务网点的沟通更顺利，有效的传达需要了解的资讯。原则：于工作前或工作后做5-10分钟的报告每日持续实行是关键主要是讨论工作事项，增进沟通的项目公开称赞辛勤工作，改善顾客满意，特别努力的员工,2.机会教育 原则：一分钟管理原则把握机会，指正缺失避免造成服务人员情绪

26、反射善用晨会赞美服务人员有纠正缺点的勇气,日常管理,要点：1、工作表现好的时候要加以称赞。真有其价值时，小的行为也不要忽视。适当时机做有效称赞，即使是默默无闻埋头苦干的人，也应适时加以称赞。2、避免过度的监督赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，并以鼓励的方式代替责骂。3、建立工作感情，适度的与下属接近关心及协助其个人生活4、以身作则让下属钦佩你，以你为榜样5、培养其挑战性导入目标管理的技巧，使其向目标迈进6、经常加以训练指导提升下属能力，使其工作更丰富化更具有动力,日常管理,目的：了解维修项目、维修效率、客户资 料、收费内容、一次完修等相关讯息，作为经营管理分析根据。根据

27、工单内容分析是否合理抱怨、投诉客户应亲自关怀工单的相关讯息应力求资料完整（如使用人、电话）应要求在次日尽快完成工单申阅签名，提出相关改善讯息,3.工单分析,日常管理,培养 对服务网 的忠诚 度,顾客确保活动,顾客确保活动的必要条件,新车再销售、介绍销售增加顾客回厂服务与配件贩卖,透过顾客管理活动与顾客建立良好关系,良好设备，履行BHMC政策，高超的技术和合理的收费是顾客管理活动的必要条件,目的：与顾客建立良好密切的关系，追踪市场需求变化与顾客喜好的了解，防止竞争者侵入已保有的市场领域。原则：服务网点与销售部门相互合作是必要的 应定期与顾客保持联系 制定忠诚客户的相关优惠措施,4.顾客管理,日常

28、管理,十一、服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表,1.辅助图表,推移图一般用于成长图或目标达成图。例：营业收入分析,柱状图一般用于双项或多时段的比较。例：平均日来厂车辆分析（按时间段）,服务经理应掌握的报表,流程图使用流程图对应流程或程序。方块代表事件，菱形代表是/否的决定点。,服务经理应掌握的报表,因果图使用此图找出问题的根本原因。例：为什么保养时间太长?,服务经理应掌握的报表,柏拉图柏拉图将数标从最高（最明显）排至最低值。例：客户不满意项目调查,服务经理应掌握的报表,瑕疵频率,派图一般用于针对单独项目的分析比例。例：客户满意度分析,服务经理应掌握的报表,雷达图可用于全盘性比较，实际值

29、与平均值的差异，虚线外表示优势，虚线内表示弱项。例：参见散页,服务经理应掌握的报表,2.服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表,以上11种统计分析表详细内容请参考教材后散页,3.数据收集与分析 数据收集的重要性服务网点持续改善的基础服务网点相互间比较及改善的基础服务经理协助服务网点改善的基础,日报表、月报表（见散页）,服务经理应掌握的报表,特约销售服务店经营数据的比较与分析：,营业额/修护人员（一般、钣喷）索赔/修护人员生产力每台次消费金额（工资、配件）每台次保修金额（工资、配件）问题的发生：持续改善预算的基准（配件的销售、

30、人员的训练、异常的管理）,服务经理应掌握的报表,“问题”的涵义理想与实际的差异所在,4.问题与化解,服务经理应掌握的报表,离职率目标额定（营运目标）无法落实BHMC的政策CSI弱项分析与改善如何降低返修率,在领导服务网点时最常见的问题,化解的步骤,第一步骤：“问题”的界定决策过程始于一个问题的存在更明确说是一种现实与向往之间的差距,第二步骤：“目标“的认定目标：人人，群体或全体组织所向 往的结果,目标需要明确CSI分数营业额（配件）新车销售，离职率，生产力，效率目标应可衡量如减低7%的部内成本，离职率降至10%生产力提高45-50%，效率提高90-95%,服务经理应掌握的报表,取得“目标”达成

31、的共识明确绩效目标是由下属与上司共同决定的传统目标：由上而下，强制性，目标换成共同参与（部内、个人自订）目标具可行性目标设定的研究指出，当目标困难到需要一个人多出一点力时，这种目标最为有效。目标执行须有时限一个月，三个月，六个月，一年,第三步骤：透过脑力激荡寻求可 行方案,一种相当简易，避免团体求同压力以产生具创意的方案，6-12人最为适合在过程中鼓励任何意见的发表而整体所有的批评列出所有可能的方案。,服务经理应掌握的报表,第四步骤：选字最佳方案,最大化决策，有最佳经济性,第五步骤：行动计划,将可最佳方案执行之将行动告知那些参与的人并得到他们对计划的支持,服务经理应掌握的报表,第一顺位：重要且

32、急迫第二顺位：重要但不急迫第三顺位：不重要但急迫第四顺位：不重要且不急迫,5.排列工作的优先顺位,十二、服务过程环节控制,服务过程环节控制,1.顾客满意度调查内容环境设施服务流程交车过程维修及交车时间服务人员费用合理交通状况跟踪服务,2.顾客满意度提升我们只有明确了顾客满意度调查对象及调查内容外，并有针对地进行改善，特别是针对本服务网点的弱项进行改善，阶段性的提升顾客期望值，才能服务好顾客，让顾客满意，持续营造热情的顾客，最终提升顾客满意度。,服务过程环节控制,服务过程环节控制,服务过程环节控制,礼貌的接待和帮助客户询问客户及发现他们的需求保持与客户的良好关系，达到和超越客户的期望值明确及追踪

33、客户的满意度回答客户有关汽车、保修及服务方面的专业问题，使用浅显易懂的语言，避免使用过多的技术术语和顾客进行前瞻的讨论，确认并预防潜在的问题在电话上回答顾客的问题，或转接给合适的人员,3.业务接待岗位工作内容,服务过程环节控制,迎接顾客建立档案倾听故障描述故障判断解释费用,检查车辆外观提醒贵重物品安排顾客休息送顾客离开车辆送入车间,Q：在接车流程中有哪些话述与动作可以缔造出顾客看重的真实一刻？,服务过程环节控制,服务过程环节控制,4.顾问式服务各环节注意事项（MOT）,准备接待处的周围是否放有未经整理的废旧书籍、垃圾、废弃物、书报是否及时更新。室内的照明设施、音乐、电视、空调、香气是否会令顾客

34、感到不快。店内外的花草是否枯萎或杂乱。伞挂、衣钩、垃圾箱、洗手间等设施是否为顾客提供了充分的方便。顾客休息厅是否干净业务接待台是否干净、整洁办公及休息厅旧椅是否放置整齐、干净工作人员是否着装统一规范、坚守岗位，是否做一些与工作无关的事。,服务过程环节控制,接待入口至接待处指示是否明显入口处是否没有明显的指示标牌，标牌是否清洁易撞是否备有足够的停车位对顾客是否能做到笑脸相迎，亲切问候对刚到业务接待大厅的顾客，是否能于1分钟接待如有问题顾客是否知道应该对准提出业务接待是否能够诚心诚意的认真听取顾客的要求谈话中断的时候，是否向顾客说明理由业务接待是否能对顾客提出的服务内容进行度确认以得证真正理解业务

35、接待在最忙碌时是否能够及时应对顾客的要求,服务过程环节控制,需求分析是否运用提问与倾听的技巧，了解顾客需求是否有向顾客建议了我们的服务项目是否有说明我们的保养于维修的好处当配件库存不足时，是否能告知顾客是以最短时间来订购配件的是否想方设法快速而准确的制作报价单你的价格是否合理，是否物超所值你是否对报价进行详细地分析，以备应对顾客是否对维修进行估价、估时，并事先提示顾客，如有不明白的地方请顾客一定问清楚,服务过程环节控制,为了使顾客清楚价格以及经营的服务内容，是否在接待处加以明确表示在受理时是否确认了与顾客的联系方式业务接待与顾客间有事情变动时，是否立即通知维修工、车间主任配件人员报价单有变化时

36、，业务接待是否事先征得了顾客的认可,服务过程环节控制,服务/产品介绍介绍时表情是否诚恳、关心是否使用简明易懂的语言向顾客说明是否运用了数据和案例来说明是否结合了益处和特性顾客如有疑问时，业务接待是否给予了耐心的解释顾客不感兴趣时，业务接待是否仍然不厌其烦地推销服务/产品业务接待对同一服务/产品的解释是否不一致顾客同意接受服务/产品时，业务接待是否兴高采烈,服务过程环节控制,交修确认与维修中维修作业是否能马上开始不能马上开始维修作业的进修，业务接待是否向顾客说明其原因业务接待是否时常确认正在等待的顾客的情况，并与顾客保持联系是否特别重视维修索赔等需要注意的车辆的服务有无人员在关心休息厅内的顾客是

37、否非常小心仔细地对待顾客的车在修理过程中，是否能留心发现新增维修问题并及时与相关人员沟通免费修理时，是否能记得向顾客解释说明哪些是免费修理的地方，给顾客带来什么好处维修技工、检查人员的说明或特别标记的事项，是否记录进了派工单,服务过程环节控制,检查比预定时间推迟时，是否通知业务接待，是否与顾客取得了联系。维修技工是否把配件整齐的放置指定位置是否有在顾客的车内抽烟、吃过东西等非工作作为车内音响、杯托、座位位置、时钟等在修理完成后，是否恢复原状业务接待是否收到维修技工在维修中发生的损坏或弄脏顾客车辆的报告,服务过程环节控制,交车交车是否及时业务接待是否依第一次接待顾客的基本姿态来接待顾客是否利用足

38、够的时间向顾客介绍说明车辆的维修服务及价格是否针对价格向顾客作出详细地说明，以求得顾客的理解向顾客说明修理内容、价格等情况时，是否使用深奥的专业术语对顾客提出的要求，是否一一对其结果进行说明在向顾客提出下次车辆的检查建议时，是否充分的说明其理由是否向顾客确认车辆的再次入厂时间在交车时，是否在顾客面前将三件套等用来保护的东西取下，以显示我们对顾客车辆的爱护意识,服务过程环节控制,发生估价和实价不同的情况下，是否向顾客作出正确的解释面对顾客提出打折或削价的情况能否随机应变的对应修理结束后的跟踪服务活动是否告知了顾客，并向顾客说明了其好处是否确认了跟踪服务的最佳时间段是否对车辆进行了内、外清洁,是否

39、首先向顾客正确通报了公司的名称、自己的部门和姓名以及打电话的目的是否询问了顾客此时可否进行跟踪服务是否复述了顾客车辆上次维修的情况是否事先准备齐了记录表格是否主动询问顾客的意见和建议是否对顾客的意见和建议进行了简要复述并确认是否积极式倾听是否提醒了顾客下次保养的时间和行驶里程,服务过程环节控制,跟踪服务,是否对顾客表示了感谢在跟踪服务过程中，周围环境是否保持安静通话结束后，是否在顾客在挂机后再挂断电话,服务过程环节控制,在交车流程中，在哪些过程顾客会有哪些抗拒情形？该如何预防与处理？,关心用车情形 关心顾客家人 告知与顾客工作或生活相关的 信息 告知服务网点的活动 闲话家常,十三、业务接待工作

40、规划,与顾客的关系,业务接待工作规划,顾客分类 顾客忠诚度分析 用车习惯备注 维修习惯备注 顾客资料的核实,顾客资料的运用,业务接待工作规划,顾客分类方式很多，如：按职业分 按年龄分 按消费额分 按职务分 按性别分目的：发现顾客需求，不断维护A/S的 基盘顾客（利用促销活动，回 访等手段）,顾客忠诚度分析 可按消费额/年或来站次数/年来评判，因各地区的消费水平不一致，应因地制宜。一般可和年计划目标相一致。如：预计每一顾客来站7次/年，客单价1000元/次，超过或达到为忠诚顾客，也可通过问卷、CSI调研来确定，方法很多，但都需综合考虑及时更新。,业务接待工作规划,保有量 营业额 进厂车辆数 客单

41、价 客户流失 营业项目分析：,基本数据的分析,保有量：指管理内顾客数营业额：天、月、年产值客单价：去除索赔的平均每辆车的消费金额客户流失：一般180天未来A/S应列为重点对象，270天未来即可划入流失客户营业项目分析：目的是评估A/S抗风险能力，以及 找到业务拓展方向,营业额（月）-索赔营业额（月）,月进厂台数,业务接待工作规划,业务接待需填写的报表车辆进厂流量统计表,业务接待需关心的报表日报表久未回厂顾客统计表顾客投诉统计分析表顾客投诉案例顾客忠诚分析月营业目标预约顾客登记表目标,业务接待工作规划,在工作中业务接待需要获得哪些部门的支持？如何与他们沟通？配件 车间 索赔 结算 质量跟踪,部门

42、沟通,能听话能平心静气能清楚能幽默能注重等级、资历,沟通要领,业务接待工作规划,十四、JD.Power,JD.Power,1.概述,CS是什么？,CS=Customer Satisfaction（客户满意）=对预期的体现,为制造业和服务业确立更高的标准，同时也是观察和实现客户期望的手段,质量/服务,实际表现出的服务/质量,B客户对质量/服务的期望,A客户对质量/服务的期望,不满意的客户,满意的客户,维修经历,友好的服务,服务初期,服务顾问,服务交付,服务质量,舒适度（客户休息室）,CSI,影响CSI的几个因素,CSI指标,JD.Power,2003年度的调查大纲,实地调查2003年3月5月 地

43、区15个城市：北京，成都，重庆，大连，福州，广州，杭州，南 京，青岛，上海，沈阳，深圳，天津，武汉，厦门 调查方法街头拦截，然后进行面对面的访 问 调查对象2001年9月2002年5月的新车购 买者 车主范围拥有车辆1218个月的个人用户 样本量总共2270,JD.Power,JD.Power,2.调查项目说明,影响CSI 的各因素,服务初期：10.2%,在合理的时间内注意到客户开始接待客户的时间,服务顾问：11.5%,对即将进行的服务进行解释礼貌、尊重的对待客户诚实知识丰富，专业水平高完全履行对客户的承诺倾听客户的要求为了更明确的了解客户的需要，适当发问对车辆的故障判断准确,JD.Power

44、,影响CSI 的各因素,舒适度（客户休息室）：12.1%,客户在特约店/服务站消耗的时间干净整洁的客户休息区舒适的客户休息区娱乐设施齐备的客户休息区,JD.Power,影响CSI 的各因素,服务交付：15.4%,交车所花费的时间交付车辆时的工作效率对进行过的工作进行详细解释对实际发生费用的解释结帐过程车辆的清洁程度,JD.Power,影响CSI 的各因素,服务质量：14.7%,故障诊断的能力维修质量完全彻底的达到客户的要求配件可用性,JD.Power,影响CSI 的各因素,友好的服务：15.8%,价格的合理性客户认为服务工作物有所值从客户的时间角度出发，为客户着想经销商对服务的重视程度服务后的

45、及时跟踪特约点/服务站位置便利运行便利硬件设施的形象及清洁,JD.Power,影响CSI 的各因素,维修经历：20.4%,是否解决了车辆出现的问题解决车辆的异响或发抖问题轻松进行一般保养及维修,JD.Power,影响CSI 的各因素,特约店/服务站应提供的服务,J.D.Power研究证明，提供下列20项服务中的13项以上，客户会基本满意；提供18项以上，会非常满意。,完成客户所要求的所有工作保证一次性做好工作（零返修）在承诺的时间内完成工作客户在特约店/服务站的等候时间合理维修时间合理服务后为客户清楚的解释进行了的项目为客户清楚的解释实际发生的费用,维修前对即将进行的工作进行说明维修保养完毕及时通知客户交车准备做好时及时通知客户服务进行前进行准确的估价合理的维修费用在周末进行营业,服务之前提供详尽的派工单延长工作时间交车时保证车辆的清洁服务后及时回访,提供提醒服务提供代步车服务提供接送服务,JD.Power,预期中的服务,附加值服务,