深圳市文峥鑫科技有限公司项目建议书906.ppt

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1、构建股权激励机制，设计组织结构，全面提升绩效管理项目建议书,深圳市文峥鑫科技有限公司,Project Proposals,2010年9月 中国深圳,2,前期世捷顾问与深圳市文峥鑫科技有限公司（以下简称：文峥鑫）董事长等进行了多次面谈、电话沟通，并在此基础上对主要咨询需求达成共识：构建股权激励机制，设计组织结构，全面提升绩效管理，推动企业长期稳步发展。基于对文峥鑫目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世捷多年的咨询实践，编写本项目建议书，阐述项目思路和实施步骤。世捷顾问期待与文峥鑫高层就项目实施思路做确认，以便世捷所提供解决方案更具有“三性系统性、针对性、可操作性”。世捷将

2、全面把握文峥鑫的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量，给予文峥鑫切实有效的帮助。世捷更加注重的是与文峥鑫建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为文峥鑫提供优质服务，同时也为文峥鑫持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。,重要说明,3,目 录,项目背景及需求理解 项目建议思路及方法项目目标、项目计划 项目风险及应对策略 项目组织、世捷顾问团队介绍 项目价值、费用预算 附录：为什么选择世捷 世捷成功案例 服务承诺,项目背景及需求理解,BACKGROUND AND REQUIREMENT OF PROJECT,1,5,根据世捷顾问的经验，股权激励

3、要解决好五大核心问题,如何让股权期权分配得更加公平、合理？如何与绩效或贡献挂钩，体现“金手铐”的价值？如果构建进入和退出机制？如何解决动态问题，防止不应有的弊端？如何防范法律风险、制度漏洞？,6,根据世捷顾问的经验，组织结构设计的目的、部门职能设计的价值与目的,组织结构设计的目的：实现公司战略目标，提高组织运作效率；通过制作部门职责说明书的过程，掌握相关工具、方法；理清部门管理边界，提高运营效率，减少部门之间的扯皮、推诿现象；明确部门职责，将部门工作分解下去，确保事事有人做，事事有人负责；部门职责梳理的结果，将直接影响下属职位说明书的制作；部门职能设计的核心目的：确定部门管理边界，解决部门职责

4、有无交叉、重叠、遗漏，提高组织的运营效率！,世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（1）,绩效管理理念或观念为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进”员工害怕考核或评估，接受度不高业务部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的”单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段将“绩效考核”等同于“绩效管理”绩效管理制度或流程考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋”没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核绩效指标方面考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标缺少量化指标，以

5、主观评价为主，如由上级“打分”指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标,世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（2）,绩效计划绩效目标或指标由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划目标值太高，不切实际，难以实现缺少与绩效计划配套的具体措施绩效指导与反馈缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火”缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化”缺少对绩效过程监控，偏离原有方向只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事绩效考核/评估缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性考核流于形式，仅仅打分而已或“暗

6、箱操作”缺少对下属的绩效诊断和分析缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划绩效结果运用未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用结果运用单一、粗放没有和能力评估相结合，进行综合分析运用,项目建议思路及方法,THE PROPOSES OF PROJECT,2,10,企业核心竞争力与人力资源管理的逻辑关系,从优秀管理到卓越管理企业竞争的三个层次,表层竞争,中层竞争,深层竞争,产品竞争,品牌竞争,市场策略,管理创新,价格,质量,服务,人力资源管理的领先程度,理念文化、机制,人的综合能力素质,11,世捷的系统设计思想,公司的中长期战略目标,业务成长的速度,组织成长的速度

7、,公司战略及核心价值观,成长期的发展大厦：在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持公司组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。,企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长,12,项目范围及项目步骤,整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段，其中贯穿整个项目过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。,项目内容,备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期24个月。

8、,准备及调研阶段,设计、实施、辅导,跟踪服务阶段,1.项目启动、调研访谈,5.跟踪服务及支持,3.股权激励体系设计及实施,2.股权激励体系设计及实施,4.股权激励体系设计及实施,13,模块0 项目启动,项目准备工作与沟通拟定项目计划和沟通相关工作安排成立项目指导委员会和双方项目小组召开项目小组第一次工作会议召开项目动员会（双方商定参加人员名单）收集文峥鑫相关资料,项目步骤,项目指导委员会及小组成员名单文峥鑫项目总体计划项目周计划模板准备文件清单,时间跨度,主要成果,1 天,14,模块1 调研访谈,拟定调研诊断详细计划，并获得确认与文峥鑫项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）协助文峥鑫组织座谈会

9、、资料收集、专题讨论会股权激励专题讨论会顾问组内部讨论、分析及诊断与文峥鑫中高层沟通,项目步骤,调研访谈记录,时间跨度,主要成果,3天,15,某集团中长期激励问卷调查结果（举例）,（1）您认为中长期激励机制有必要吗？共收到经营层人员答案36份，其中35人认为中长期激励机制有必要。,（2）您认为采取什么方式最合适？,（3）您认为比较合适的出资方式?,分红权,员工实股,员工虚拟股,期权,结合的方式,7人,5人,8人,3人,13人,现金,送与,折扣购买,奖金,结合的方式,4人,8人,5人,4人,16人,16,范围与方式举例,您认为本次激励计划应该覆盖的范围是？,您认为比较合适的出资方式是？,员工普遍

10、认为此次股权激励的范围为公司核心人员、有突出贡献人员和中高层管理人员，而且普遍希望采用赠与的方式。,17,如果采取期股或期权的方式，您认为多长时间比较合适？,举 例,18,股权激励的比例和评定要素,您认为本次激励计划应该偏重于哪方面？,为了体现公平性，您认为应该从哪几个方面进行评估？,A：当期与过去的贡献 B：未来的潜力 C：其它,此次股权激励，员工期望激励当期与过去的贡献和未来的潜力比重为50：50和40：60两种看法，而期望以业绩、未来潜力和职位为标准进行评估。,19,模块2A 股权激励方案设计,对文峥鑫进行2小时的培训，为股权激励方案设计及实施做好铺垫与文峥鑫高层沟通、确定中长期激励的目

11、的、激励对象范围、原则顾问组设计初步股权激励方案，并与文峥鑫决策层沟通或讨论顾问组根据讨论形成的共识修改股权激励方案，并获得文峥鑫决策层确认,文峥鑫股权激励方案,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,20,股权激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩,调动经营者积极性减少经营者短期行为决策民主化降低监督成本,增强外部战略投资者对公司的信心吸引高素质人才注重提高公司未来价值,经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制”,建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源,优化资源配置,提高竞争 实力,提升业绩

12、与吸引力,股权激励,21,建立中长期激励机制，实现多赢效果,公司股东将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实现股东利益最大化公司本身减少现金流出，改善财务状况业绩显著提高和改善管理层更好地与绩效挂钩递延薪酬支出递延税务支出员工充分调动积极性和能动性客户获得更好的服务和产品,中长期激励机制的多赢效果,股东,公司,管理层,员工,客户,22,股权激励道法术10步法,道,法,术,机制,23,某集团中长期激励的目的及原则,目的：增强凝聚力，提高积极性吸引并留住优秀人才杜绝短期行为提高企业的决策水平降低股东与经营者之间的代理风险原则：共同目标，集团利益最大化公平、公正、公开激励与约束相结合价值共创，利益共

13、享，风险共担兼顾过去，面向发展,举 例,24,激励对象应该保持动态，每年需对激励对象进行必要的筛选,意向激励范围,职位评估在48级以上的关键或核心职位HT年度优秀员工12名单项奖获得者34名长期(8以上年)服务HT的员工特殊贡献员工12名新业务或种子业务等需要开创未来的人员若干名,评价机构,股权激励委员会,第一轮筛选标准,是否业绩优秀或突出是否达到任职资格（能力/行为/贡献）要求是否具有特殊贡献,初步激励范围,第二轮筛选标准,最终激励范围,业绩优秀或突出,最终激励人员名单,是否符合价值观是否不可或缺性,薪酬与考核委员会,任职资格优秀者,特殊贡献者,25,股权激励的原则,动态原则,公平、公正、公

14、开,激励与约束相结合,兼顾过去，面向发展,共同目标，“HT”整体利益最大化,价值共创，利益共享，风险共担,股权激励的原则,26,常见的中长期激励方式,利润分享计划是企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次它将员工的利益在同一计划中体现，使员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益,股权类,期权类,期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划被授予人可以选择行权或不行权,利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股份的权利公司有可能为雇员提

15、供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股份，公司也许会提供购买股份的折扣，或给予相应的股份红利等奖励措施,排列组合,符合公司实际情况的股权激励方法,世捷顾问将根据文峥鑫的实际情况、目的要求和发展战略，选择适合文峥鑫的股权激励方法,27,常见的中长期激励方式,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（虚拟期权）,虚拟股票,股票模式,影子股票,股票购买,限制股票,股票分红,利润分享类,收益权分配,奖金库,28,中长期激励工具及特点,世捷顾问将就中长期激励工具及特点进行详细介绍，并根据文峥鑫实际情况和未来发展需要，选择恰当的激励工具。,29,这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，文峥鑫

16、应根据自身的需要来进行选择,股票类,弹性福利计划,利润分享类,更多的培训机会,企业年金计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,期权类,30,长期激励方案实施的关键成功因素,公平性：是否做到内部公平激励性：是否是受益人感兴趣的，强度是否合适牵引性：是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企业带来长期利益有效的考评体系

17、：包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。它是“公平性、激励性、牵引性”的保证，同时也提供一种压力、约束机制,31,模块2B 职位评估,协助文峥鑫组建职位评估小组为文峥鑫职位评估小组提供职位评估培训进行激励对象的典型职位（典型职位约占职位总数的1/101/8）评估，并获得文峥鑫高层认可协助文峥鑫项目组和高层进行非典型岗位穿插、并靠建立相应的职位等级矩阵协助文峥鑫高层审核、调整职位等级矩阵（级别体系）,职位评估培训培训教材评估工具包（软件）文峥鑫激励对象的典型职位评估结果（职位等级矩阵）职位评估指导手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,2 天,32,职位评估的目的是帮助文峥鑫评定各职位在公司里的相对

18、价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据,33,职位评估流程,职位评估,建立企业内部等级架构,为设计薪酬架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位如何配合一个组织,反映各个岗位的职位复杂程度及重要性,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,确定评估要素,评估专家必要的培训,熟悉评估工具,熟悉各职位职位说明书,试评估,正式评估,资料汇总统计,通过职位评估建立企业的内部等级架构，为设计薪酬架构奠定基础,1,世捷顾问职位评

19、估流程,2,34,形成清晰的职位等级,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。,世捷职位评估方法：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化,世捷将采用目前世界上最先进的职位评估方法对文峥鑫的典型职位价值进行科学评估。,35,职位评估结果（示例）,部门,级别,人力资源,行政,财务,审计,品牌,经理,经理,经理,经理,经理,档案管理员,绩效专员,成本会计,

20、平面设计师,审计工程师,.,.,49,48,47,46,45,44,43,级别矩阵举例,36,模块2C 股权激励制度设计及实施,顾问组根据已确定的股权激励方案设计股权激励制度/流程及配套的文件，与文峥鑫高层讨论，并获得确认帮助文峥鑫组建股权管理机构，如薪酬与考评委员会，指导文峥鑫项目组评定受益人的相关份额顾问组指导文峥鑫签订有关文件，股权激励管理机构，如薪酬与考评委员会监控全过程为与长期激励相互配套，世捷顾问将就文峥鑫薪酬提供有关建议,文峥鑫股权激励制度/相关流程相关法律合同文件（如股权激励协议、授权书、行权申请书、行权确认书等）拟设立持股的投资公司的章程,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天

21、,37,中长期激励制度选择需要考虑八个主要因素,授予范围,法律法规,公司的财务状况,绩效考核和授予时间安排,行业特点和竞争因素,企业薪酬文化,制度的未来发展和可伸缩性,激励机制方案,1,2,3,4,5,6,7,8,时间进度安排,基于文峥鑫未来发展需要，充分考虑方案的可扩展性，保持中长期激励机制永远处在激活的状态。,38,世捷顾问将帮助文峥鑫确定何种激励方式更为有效,全面激励体系,职业发展机会,特殊奖励,股权激励（长期激励）,浮动薪酬（中期激励）,基本薪酬（短期激励）,法定福利及保险,企业补充福利及保险,企业内部培训,基于实际股权/现金,基于选择权,基于存量部分,基于增量部分,股票认股权,递延支

22、付计划（现金/股权）,股票增值权,股票分红权,业绩股票,ESOP,虚拟股票,期股,利润分享计划,方案背景,方案可行性及有效性,方案关键要素,注意事项,来源,范围,方式,价格及出资,额度,世捷顾问可根据文峥鑫的实际要求，通过诊断与沟通，确定是否需要对激励对象实施长期激励，如果实施，选择何种激励方法最为有效。,39,国内外主要股份激励模式及其比较,项目 类型,股份获得方式,权力范围,激励对象,激励力度和期限,分红权股份,激励对象附条件受赠分红权,限于分红,主要高层管理人员和核心技术人员,较小且不稳定,分红回填股份,激励对象用分红回填股份,逐步取得相应股份的全部股权,主要高层管理人员和核心技术人员,

23、较大且长期,优先购买股份,激励对象优于第三人购买公司股份,取得购买部分股份的股权,经理等高层管理人员、技术人员或普通员工,较小但长期,赠予股份,激励对象附条件受赠股份,取得受赠部份股份的股权,经理等高层管理人员和核心技术人员,较大且稳定,技术入股,激励对象用技术置换股份,取得入股部分股份的股权,核心技术人员,大且长期,员工持股,全体或部分员工购买股份,通过持股会或代表人行使相应股权,全体或部分员工,视情形而定,存在法律障碍,40,某集团高管及核心人员中长期激励制度,举 例,41,JSH集团协议股,举 例,42,JSH集团协议股退出机制,建议的退出机制：,主动辞职,辞退,退休（不含返聘）,病故,

24、因公殉职,降职,退还,退还,1年内0%2年内0%-253年内25-504年内50-755年后75-100%,赠送部分的增值按以上比例条件退还,100,退还,退还,1年内0 2年内253年内504年内755年后100%,退还,个人出资部分,退还,退还,退还,赠送部分,1年内0%2年内0%-203年内20-404年内40-605年后60-100%,根据情况*,1年内0 2年内502年后100,增值,赠送部分的增值按以上比例条件退还,根据情况*,退还,原值,注：1、退休年龄：集团副总65岁，分公司常务副总以上60岁，分公司副总及以下55岁；2、退休后返聘人员不退股权，但离开公司后须退股权。,举 例,

25、43,香港某国际集团虚拟股期股制度,虚拟股期股：公司授予激励对象以约定的价格在约定的时间购买虚拟的股份的权益（即虚拟股认购权），虚拟股份享有分红权和股份价值增长收益。奖励分红：公司承诺从净资产增值部分提取一定比例作为虚拟股分红奖励给激励对象，激励对象用获得的分红回购虚拟股。,奖励分红,虚拟股,虚拟股来源,虚拟股认购权分配,认购频率,购股资金来源,回填计算,虚拟股退出,总额提取,分红分配,举 例,44,香港某国际集团风险分析,举 例,风险类型,风险,应对措施,财务风险,可能会掩盖利润的真实性，比如：利用权责发生制与收付发生制的空子退出时，产生现金压力，采取分步退回，减缓压力经营业绩非常好，股价增

26、值快速，给后期的股份回购带来压力经营业绩不好，员工抛持股份，不仅影响士气，同时带来现金压力对未来财务预算数据的不准确，带来测算不准的风险虚拟股退出时，产生公司费用，降低净利润引入战略投资机构时，影响股东分红,加强财务审计和离职审计力度采取分步支付在分红的时候，有最高上限控制有最低下限财务指标，同时设计禁售期采取年度授予的办法，降低预算风险预留虚拟股分红比例本计划有时间限制,法律风险,控制风险,上市风险,45,香港某国际集团虚拟股回购流程,举 例,46,某集团的虚拟股票模式案例,确定每年进行虚拟股票奖励的奖金总额。从该年度提取的奖励基金总额中，拿出一部分作为进行虚拟股票奖励的奖金。确定虚拟股票的

27、内部市场价格（初始价格）。在第一年，根据当年准备用于虚拟股票奖励金额的大小和准备发放虚拟股票的总额数确定公司虚拟股票的内部市场价格，它不同公司二级市场价格，但同二级市场价格同比例波动。确定公司每年发放虚拟股票的总股数。用该年度进行虚拟股票奖励的奖金总额除以虚拟股票的内部市场价格，就得到该年度发放虚拟股票的总股数。确定公司虚拟股票激励计划的参与人，并对参与人进行考核并确定虚拟股票的分配比拟系数。公司每年对计划参与者进行一次综合考核，得到考核结果，并结合其责任系数，通过一定折算后得出该计划参与人的虚拟股票的分配系数。确定计划参与人应授予的虚拟股票数量。根据该年度发放虚拟股票的总股数和每个计划参与人

28、的分配系数确定每个计划参与人的应授予的虚拟股票数量。虚拟股票的兑现：虚拟股票的持有者可以在一定时间后逐步将其兑现，兑现时的兑现价格根据前一个星期公司股票的二级市场价格按比例折算而成。,举 例,步骤3A 组织结构及部门职能优化,基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和文峥鑫项目组明晰各部门职能概要与文峥鑫项目组和高层沟通部门职能概要，并获得高层确认界定各中心/部门使命、职责，编制各中心/部门使命、职责及文峥鑫主要经营管理权限表指导文峥鑫项目组编制文峥鑫各部门职位图指导规范职位名称,文峥鑫部门职能概要公司经营管理权限表公司各中心/部门使命、职责各部门使命、职责文峥鑫各部门职位图,项目步骤,时间跨

29、度,主要成果,45天,组织结构设计目的（1）实现公司战略目标,组织设计与优化的目的,明确管理模式：随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整，因此，必须明确模式，实现管理归位。,理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求做的，使其完善。同时，对各部门职责进行无缝对接，使得管理界面清晰，避免出现责任真空现象。,合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，避免“多头管理和无人管理”的现象，确保各职位人员独立承担工作责任。,完善组织职能：在明确管理模式的基础上，对目前的组织进

30、行梳理与优化，完善与补充组织所缺损职能，实现管控到位。,支撑公司发展战略,组织结构,分事,分人,分权,确定部门管理边界，配置适岗人员，支持公司业务发展，提高组织的运营效率。,组织结构设计目的（2）提高组织运作效率,基于组织设计的基本原则解决文峥鑫中心多，下设的部门多，总经理管理跨度大，横向沟通时间成本大,根据“责、权、利”对等原则，世捷顾问帮助文峥鑫建立公司经营管理权限表，解决部分流程不顺畅，或者流程不执行的问题,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被

31、授权人的监督,授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权,授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大,授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控,世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其

32、业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本报告）,人事管理授权原则：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,世捷顾问帮助文峥鑫界定部门使命、职责,B,A,C,人力行政部总监,规划的编制：人力行政总监1人，绩效薪酬、法律顾问、人事行政专员、前台各1人，司机4人,以前的编制：,1,D,绩效薪酬专员,招 聘培训专员,1,1,人事行政专 员,1,司机,前台文员,4,1,法律顾问,1,世捷案例某企业部门二级结构设置,世捷将帮助文峥鑫制定方案实施步骤和详细的实施计划,进行组织整合,进行试运行和培训,阶

33、段一：推进组织变革,阶段二：整合组织体系,原有的组织结构和管理体系,新的组织体系和原有组织体系并存,1,4,5,业务控制委员会,管理变革小组,2,3,对业务状况进行监控,并负责决定有关业务发展的重大事项.负责对原有业务体系和组织结构进行管理和控制负责协调原有职能体系和管理变革小组之间的关系,分析现有职能和将来职能的差异负责承担目前还不具备的职能进行职能细化,定岗位,定编,人员准备负责界定职能体系在总部和事业部之间的划分负责制定新的运作流程,开始剥离原有的组织结构和管理体系明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案以管理变革小组

34、为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系业务控制委员会负责推进整合,由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤,提出微调建议,向业务控制委员会介绍业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策.组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会,1尽快确定各主要和关键岗位的人员2由这些人员和世捷组成联合项目小组,同时进行内部分工,组成财务,战略,人事等分职能的工作小组3 组建业务控制委员会,对组织结构调整期间的重大业务事项进行监控,避免意外情况发生,新的组织体系和管理体系,模块4A 绩效管理制度/流程设计及实施,了

35、解高层对绩效管理的期望、价值导向与文峥鑫高层沟通绩效管理初步思路、关注点，并设计绩效管理方案顾问组设计绩效管理制度/流程、表单与文峥鑫项目组沟通、设计绩效合同或绩效计划及评估表模板，并获得确认双方项目组内部组织讨论、沟通绩效管理方案及制度/流程/表单与文峥鑫高层沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单对中高层管理人员进行绩效管理培训,绩效管理方案绩效管理委员会制度绩效管理制度/流程/表单绩效管理操作指导手册绩效管理培训教材,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,世捷顾问对企业绩效管理问题的理解,绩效管理理念或观念为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进”员工害怕考核或评估，接受度不高业务

36、部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的”单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段将“绩效考核”等同于“绩效管理”绩效管理制度或流程考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋”没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核绩效指标方面考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标缺少量化指标，以主观评价为主，如由上级“打分”指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标,世捷顾问对企业绩效管理问题的理解,绩效计划绩效目标或指标

37、由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划目标值太高，不切实际，难以实现缺少与绩效计划配套的具体措施绩效指导与反馈缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火”缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化”缺少对绩效过程监控，偏离原有方向只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事绩效考核/评估缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性考核流于形式，仅仅打分而已或“暗箱操作”缺少对下属的绩效诊断和分析缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划绩效结果运用未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用结果运用单一、粗放没有和能

38、力评估相结合，进行综合分析运用,绩效管理运行效果不理想的两大因素,Internet,Data,Unstructure,考核理念的误区,考核机制不健全,考核实施无周密的实施计划,考核方案设计,浅层因素,影响绩效管理体系发挥作用的浅层次因素,影响绩效管理体系发挥作用的深层次因素,绩效管理运行效果不理想的深层次因素,绩效管理体系的构建会受到企业众多管理要素的影响，与此同时，一个运行良好的绩效管理系统，也会对企业其他管理系统的提升起到强化作用。,薪酬体系,管理基础平台,组织结构,企业文化,企业战略,管理者素质,运营流程,员工能力发展,绩效管理的层次划分,愿景/战略目标,部门绩效管理,员工绩效管理,部门

39、KPI,岗位KPI,经营目标,说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了公司绩效状况,全面、系统的绩效管理方案,公司级,公司绩效管理,公司KPI,部门级,员工级,明确绩效管理中各角色的分工是做好绩效管理工作的前提,世捷建议部门及员工的绩效管理流程,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度评估年终评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制

40、定部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据指导与反馈,绩效计划,指导与反馈,绩效评估,结果运用,绩效合同有四个基本组成部分：KPI类别，KPI指标，权重与量化目标,举 例,KPI指标,指标重要性,2005年预算目标,绩效合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,量化目标,财务类指标,运营类指标,学习与成长类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,生产量生产成本营运资本周转,员工总量,50%,30%,10%,KPI类别,客户满意度,10%,客户类指标,业绩合同示例,仅为示意,在设置合理的目标时应综合考虑三方面

41、因素,历史增长情况,销售 收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,集团公司/子公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,高层领导以事实

42、及数据为基础，对业务单元计划/预算的各个方面提出质询,XX业务单元计划/预算,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,关键业绩指标1

43、=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,世捷顾问将采用定量的KPI与定性工作目标设定相结合的方法,通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现,R,季度绩效审核会,年度绩效审核会,M,月度绩效审核会,集团(集团对各事业部、职能部门),各事业部(事业部对下属部门),一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,M,M,R,M,M,R,M,M,R,M,M,为制定下年目标作准备,R,R,R,对业绩表现的

44、总体评估是根据关键业绩指标和能力指标的完成情况进行的评估,业绩指标的完成情况“完成了哪些目标”,能力指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,总体业绩评估是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,双方共同寻找适合文峥鑫实际的评估结果运用方式,能力评估结果,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证

45、足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者考虑退出,失败者考虑退出,失败者警告考虑退出,能力差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩评估结果,A,D,B,C,D,C,B,A,绩效管理成功的关键要素,高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训,绩效管理的流程与当前的业务计划和战略方向相结合

46、个人的绩效要素和企业的价值观相结合侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能持续的和多方的沟通,与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合,简单的文本 连续的项目使用技术减少行政工作,流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容,高度参与,与战略匹配,整合的,易用,持续改善,模块4B KPI指标体系设计及辅导,基于战略研讨会成果，顾问组与文峥鑫高层沟通、确认文峥鑫级KRA/KPI为文峥鑫提供关键绩效指标KPI设计培训（要求各部门负责人和相关人员掌握KPI设计方法）顾问组协助文峥鑫项目组开展KPI体系设计顾问组指导各部门级KPI设计，并反馈修改意见各部门负责人组织内部

47、讨论、修改本部门KPI顾问组协助文峥鑫高层组织各部门级KPI评审各部门负责人组织部门各职位KPI设计，并组织内部评审，并交分管领导审核顾问组指导（部门负责人以上）关键职位KPI设计顾问组制定文峥鑫KPI体系管理手册，并获得高层确认,KPI指标设计培训培训教材模板及范例文峥鑫级KPI管理表一级部门KPI管理表文峥鑫KPI体系管理手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,21天,KPI设计方法1关键结果领域法,KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of

48、the business goals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标,某公司的KRA及KPI 示例,KPI设计方法2平衡记分卡是设立KPI的有效工具,财 务,【我们对投资者应如何表现？】,顾客,【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】,学习与成长,【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】,内部流程,【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】,使命与愿景,平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指

49、标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。,战略地图示例,KPI设计方法3价值树,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,00 01 02,关键业绩指标（KPI）的制定步骤,通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查，使子公司与集团指标保持一致,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性

50、,KRA及KPI分解部门（示例）,某企业部门KPI管理表（示例）,84,模块5 后续跟踪服务及支持,对相关人员进行项目实施培训项目结束后世捷将建立客户档案库，并对文峥鑫进行定期跟踪，跟踪服务期为24个月在方案正式运行后，通过研讨会等形式，对所制定的方案进行效果分析，并根据出现的问题对方案进行相应的调整。具体包括：执行过程中出现问题的分析、归纳和原因分析相应的调整方案或解决方案,项目实施培训指导现场集中式指导电话或邮件沟通,项目步骤,时间跨度,主要成果,24个月,项目跟踪服务阶段是指“设计/辅导实施”结束后，亦即项目总汇报后24个月。,项目目标及项目计划,THE PAIN&AIM OFPROJE