精品论保险公司如何把握规模与效益的平衡.ppt

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1、【行业精品资料】,尊 重 规 律 简 单 做 事,吕成道 2008年7月25日,规模与效益的平衡一直考验着无数经营者的智慧，到底是先做大还是先做强，在企业界也一直争论不休，有的企业迅速发展壮大，但负债累累，昙花一现，有的企业过分追求效益，在行业逐步被边缘化 面对这样一个高深的话题，高山仰止，山东分公司是没有话语权的，但东区徐斌总十分关怀和鼓励，非要山东分公司来讲讲自己的体会，考虑到规模与效益的平衡是一个企业生存最基本的话题，山东分公司在2006-2007年的平衡危机中侥幸活了下来，下面结合当时逃生的体验，把山东分公司的一些思考和做法向大家进行汇报，抛砖引玉，敬请各位领导批评指正。,马明哲董事长

2、在“增长”资本市场的核心游戏规则讲到：“在规模和价值增长中如何取得平衡，最考验管理者的真本领。因此，我们每一个业务单位都要非常清醒地认识到，在做大规模的同时，必须不断优化业务品质，强化盈利能力，努力创造更多的利润，给公司现在和未来的发展创造价值。”,一、用规律做事,二、用心做好三件事,三、在辩证中把握平衡,（一）用规律做事,认识规律、尊重规律、按规律办事，违背规律就要受到惩罚！,06年上半年业务增速62%，超出平台承受限度，两头出血，不断积累负债，最终导致危机爆发；07年艰难地还债，偿还平台薄弱的债务，偿还车险保单品质不好的债务。,规模是外在的，效益是内在的，两者之间的平衡是靠内涵外延出来的，

3、平衡的核心在基础、在机制、在队伍；车险是产险公司的生存命脉，要想生存下去，必须经营好车险；两核是产险公司成本控制的核心，两核必须强大、强势，如果两核缺位，成本肯定失控；,（二）用简单做事,简单,简单容易沟通,简单保证执行,简单保证速度,任汇川董事长曾讲到：“产险是多产品、多渠道的生意，而且，近几年的国内产险市场，从空间看不同地域有差异，从时间看每个地区市场的变化很快。这就需要我们在坚持战略的前提下，“市场感”要特别强，能：一、敏锐了解客户、对手、市场信息；二、快速做出高明决策；三、实施方案的资源保证和高效、无偏差的执行！”,看准了一件事，马上动作，尤其在市场感的建立和快速反应上，上下一体，迅速

4、联动。山东分公司从艰难的07年四季度到成功的一季度开门红的运筹和切换，就是抓住了机遇和速度,简单、朴实有助于构建互信，减少误会，降低沟通成本。,以做事为中心、就事论事，简化人际关系，干事创业！简化会议、简化动作，易于执行。,凡事预则立、不预则废！在生存压力越来越大情况下，学会用规划做事！预算、关键行动、营销规划等,选择一些必须的最简单的流程，只有流程到位才能确保传导机制高效和有效，流程不合理或复杂，最终将只剩下执行的“残羹冷汁”。,应用新的管理工具，建立用工具做 事的习惯。如追踪工具、面谈 三分成本、邮件等。,逐步建立发现问题、分析问题和解决问题的民主沟通决策机制，集思广益、群策群力，众人划桨

5、开大船；健全分公司经营监控预报机制，逐步建立预见问题发展趋势的能力,（三）用方法做事,方法,用制度做事,用工具做事,用流程做事,用规划做事,06年07年山东分公司属于埋头苦干，到了08年开始抬头看路，思考做正确的事和如何正确地做事，钻研做事的方法和技巧。,方法,（四）用影响推动执行,利用邮件带动思考，通过思考不断接受新理念和新行为，如业务选择、三分成本等，变革创新、吐故纳新；从关注结果到关注过程是本质的变化，让大家消除对能力信任的顾虑，抓过程管控、关注动作、关注规定动作的落实！,（五）用坚持建立习惯,明确各层级做正确的事，有哪些规定动作，通过推动规定动作的执行落实保证结果，需要认真和坚持；建立

6、相互学习交流规定动作体验心得、比赛规定动作专业的氛围和机制，把学习培训变成日常工作的一部分；坚持动作，坚持久了就习惯了，勤奋和毅力是坚持的基础，虽然新人多、基础弱，但勤能补拙，时间长了就专业了。,聪明经营精细管理,以做事为中心，用规律做事，简单做事，做正确的事；大道至简，规律都是很简单的，不把简单问题复杂化；简单保证执行！用方法做事、精耕细作，用坚持建立行为习惯！,精确规划、复制优秀管控过程、强化执行,一、用规律做事,三、在辩证中把握平衡,二、用心做好三件事,学习使用三分成本,3,持续提升销售能力,2,（一）让每一个环节都创造价值,车险的价值贡献是从每一个环节积累起来的，但同时价值破坏也是每个

7、环节积累起来的；车险经营从上游到下游，环节多，工作量大，工作相对单调，但同时各环节面临的诱惑还不少，管理层的贡献就在于建立每个环节勤奋、有责任心、坚持原则的价值积累机制：明确各层级各环节规定动作；建立有效的考核激励机制，调动积极性；管控各环节行为过程。出口是非常关键的，所有在入口各环节的道德风险、规定动作打折扣等情况在出口处都会体现出来，把握好出口，对入口道德风险有抵御作用，对规定动作落实有监督作用。,车险经营价值链主要环节,TEXT,业务员,核保人,查勘定损员,修理厂,客户中介,（一）让每一个环节都创造价值,山东分公司2007年初对车险经营价值链各主要环节及风险点进行剖析，并提出相应的防范举

8、措，尤其要抓好三个重点岗位：,抓好行为引导和管控！从“只做易做的业务”到“做想做的业务”，通过分级分类品质导向的考核、评优、薪酬，培养其选择业务的习惯。验车，就是验风险，一定要充分了解风险，同时又不得隐瞒风险。,坚持原则、动态细分市场、控制好风险和市场费用；建立业务选择知识经验向前线业务人员传导的机制，提升一线业务人员的业务选择能力。,保证第一现场查勘的数量和质量，辨别案件真伪，判断责任、核定损失大小。,坚持把每个环节规定动作做到位！,查勘定损员,抓好这三个岗位，就保证了价值积累的基础！,（二）用市场感抢抓机遇,建立市场感：车险是一个政策性险种，必须敏锐洞察市场变化、判断机遇、迅速决策，看准了

9、，马上就动手，时间就是保费！,嗅觉灵敏：密切关注市场上对手变化和行业动态，分析机遇和进攻点，建立良好的自上而下和自下而上的市场动态双向传导机制；精密组织进攻：避开季度末肉搏战，最好避开人保、太保的进攻节奏，锁定一些严重亏损点，针对特定渠道和特定目标客户投入优势资源，迅速果断动作，上下一致，同时给进攻预留热身发动时间；业务选择传导机制畅通：核保与一线紧密结合，核保精通业务选择，把业务选择知识和技能传导给一线，形成业务人员的风险选择能力，变成有效的生产力；一定不能”触雷”！快速进攻中在费用投入和风险选择上，宁可费用上多投一点，也要把“雷区”避开。前者是可控的，后者是不可控的。,（三）在精细和简单中

10、寻找个车的出路,个车是最大的增长点，经常发生的问题是“一放就乱、一管就死”，谁先找到一条个车快速、品质可控的持续发展模式，谁就主导市场。我个人坚信个车的未来在精细与简单的平衡中寻找出路！,一定要把私家车市场研究深、研究透：把握好其风险的性质和分布特点。私家车风险核心在驾驶员，由于目前从人因素不好把握，因此建立间接的从车型、从险别等来把握，但间接比直接肯定要复杂很多。坚持业务选择的方向：市场越恶劣，选择越要细。在抓续保业务的同时，一定要建立业务选择的能力，尤其是“选劣”的能力。设计简单、易于操作的“选择器”：私家车本身不复杂，是因为把各环节简单的动作与潜在关联利益挂钩使它复杂化。需要从简单中找出

11、解决问题的办法。由于很多环节风险控制、尤其是道德风险的利益都只能通过出口才能实现，只要把出口关把好，很多事情就可以变得很简单，也有利于设计一个贴近一线、操作性强、同时又能有效管控风险的简易“选择器”。选择器的未来在简单、在简易。要想简单、简易，必须靠自己去把握，把握好自己的出口，把握好各环节规定动作的落实！,（四）用专业和坚持经营团车,守住非营业车市场地位，重点瞄准营业车！山东分公司团车中企业非营业车占比34%，机关车占比21%，非营业车共占比55%，市场占有度高，提升难度大；同时市场相对萎缩、市场“胃口”越来越大，非营业车进一步发展的空间有限！只有专业，才能经营好营业团车！营业团车的特点：市

12、场大、客户集中度高（交运集团/客运/货运公司）、出险频度高、整体品质差赔付高、风险点多等，管控难度大，必须分地区分行业建立专业的业务选择能力，建立对优质客户的动态识别能力；找准点：出租车（济南、滨州）；油罐车（东营、滨州）；重点进攻交运集团（内部管理规范、风险可控）；守住边界：严禁私车团做、严禁按特二承保大货车；控制承保县区出租车、自卸车、集装箱等业务。,提醒：营业团车开展以后，车险理赔服务一定要跟上！,（五）提前准备好自己的理赔服务平台,超前配置：07年四季度按6亿规模来规划各机构理赔服务队伍，截至07年底理赔系列净增23人，当前理赔平台可承受6.5亿规模；垂直管理：在全辖实行集权垂直管理，

13、理赔部统一管理全辖理赔队伍的任免、考核，打造强势管理；考核激励：分公司统一对理赔主管、查勘定损、大案管理、医疗核损、收单缮制5支队伍实行月度、半年、全年考核，以考核引领工作；干净工作：在全辖营造“干干净净做理赔”的氛围，强力清理代理索赔，树立理赔服务的正气，净化队伍，打造一支干净简单的理赔队伍；品质审计：针对高出险频度的车辆，高案均赔款的查勘员等实施专项审计，出具品审案例报告，提高案件处理质量；理赔联赛：开展车险理赔服务联赛，以联赛促进理赔减损的进行，把车险理赔减损的风气、习惯和机制建立起来!,06年山东分公司吃亏就吃在车险理赔服务平台太弱，眼睁睁地看着公司在流血。因此在打造车险理赔平台上，公

14、司投入血本，而且动手早、坚持不懈！,（六）建立把握趋势的能力,牢固树立车险经营的危机意识，并把这种意识一直传递至基层！时刻紧绷一根弦！,每天监控日平台，每周检视业绩进度，一旦发现异常，立即安排相关部门分析原因，是异常还是反常、抑或是代表一种趋势。,每日/周/月监控检视，若发现机构报案量或赔付率指标异常，马上分析原因，并通知机构一把手及两核主管改善；每月监控获取成本，一旦机构到达预警指标，马上责令整改。,建立预测预报机制盯“表盘”,盯“痕迹”、盯“冰山”：盯上年保单对本年度可能的影响；盯交强险降费扩责后对品质的冲击；盯趋势：从两核部门挑选潜质骨干成立车险监控小组，定期交流诊断,提供信息和判断参考

15、；班子下机构调研推动，与机构两核人员沟通了解机构车险经营问题，提高对车险趋势把握的准确度；,对车险经营一定要建立把握趋势的能力，一定要跑在问题的前面，只有这样才能防患未然！,（六）建立把握趋势的能力,建立对趋势的分析能力,加强对机构经营过程的管控 亏损是至少两年劣质保单积累出来的，一定要盯三级机构经营过程是否存在积累、滚动历史包袱的现象，一旦发现要及时制止，谨防这种风险的积累，使整体经营突然失控。,（七）坚持集中管控的方向,山东分公司辖区市场车险占比83%，有的地市占比90%左右，在这样的市场中生存，只有一条路：经营好车险!,决策调控,核保,机构,财务,理赔,4+1模式,应对市场发展业务,查勘

16、定损赔付,细分风险核定市场费用,配置资源管控成本,决策调控：判断市场，把握进攻点和经营节奏；决定资源投入方向和数量；把握趋势和潜在问题，部署应对举措，防患未然；建立四方的沟通协调机制；管控机构经营过程。,集中管控模式下要求决策层和管理层必须前置，深入基层、深入一线，必须建立良好上下传导和执行机制！,精细出效益！管理出效益！勤奋出效益！坚持把每个环节规定动作做到位！,由于我们把车险经营本来很简单的环节复杂化、把本来很简单的问题复杂化，因此车险下一步出路：还简单以本来原目，在简单中寻找出路！,从车险经营看一个机构内部管理,2,战战兢兢经营车险,1,持续提升销售能力,3,学习使用三分成本,（一）从队

17、伍分类管理中打造新增点,目的：建立业务人员关注品质、选择业务的习惯。,车险业务占比超过60%,按照车险满期赔付率分类,一类,小于40%,40-65%,二类,65%以上,三类,财意险业务占比超过40%,按照财意险满期赔付率分类,一类,小于35%,35-60%,二类,60%以上,三类,分级标准,分类标准,推动：抓团队主管和业务员岗位职能建设，市场部帮助辅导、规划、提升、督促；,分级成效,分类成效,截至6月底，直销人员全年人均产能为131.6万元，较去年年底提升了17.9%；1-3级由32%提升到50%，一类由52%提升到68%，一线销售能力和品质控制能力逐步提升！,（一）从队伍分类管理中打造新增点

18、,前线增员是一项日常工作，同时每年四季度专门组织“百人增员”行动，为第二年发展持续储备队伍；07年底“百人增员”行动，从110余人中筛选出32名潜质人员进入培养期，二季度实际新增保费887万，预计全年新增人员人均产能达110万，成为08年业务新的增长点。,让一部分骨干先转型、先发展起来，通过他们带动周围的人转型、发展；推动全辖财意险开拓氛围的提升；对俱乐部精英逐一进行行业客户营销规划，每月交流培训沟通一次。,成功承保京沪高铁三标段，全辖大项目开拓的氛围明显提升，数量明显增加，上半年30万以上的项目新增10个；5万以上项目新增保费3026万，同比增长85.2%，30万以上项目新增保费1558万，

19、同比增长93.2%,成 效,（二）从四级机构分类建设中打造新增点,四级机构建设需要积累和沉淀！每天前进一点点、每年迈出一大步！,推动：08年4月召开四级机构发展研讨会；5、6月班子分头到所有四级机构调研推动；成效：08年上半年四级机构保费收入10579万，同比增长54%，其中重点四级机构增长64%，300万以下机构增长93%，中间机构增长13%；下一步举措：形成明确的四级机构发展规定动作，出台“傻瓜式”操作，指导推动落实。,“抓两头，带中间”：通过15家重点四级机构的超常规发展以及对19家300万以下机构的整改提升，带动盘活四级机构的整体发展！,头：保费计划在800万以上的重点四级机构，从薪酬

20、、编制等资源配置明显差异化的投入，通过联赛追踪、营销规划沟通等重点扶持，促使其超常规发展；尾：保费计划300万以下的，从机构撤并、责令换人等方面验收整改。,中间：通过两头的重点发展及整改提升，来带动中间的发展成长。,（三）从营销规划中提升战斗力,从分公司、团个中心、三四级机构、团队全面层层推广营销规划，业务人员建立个人营销计划，明确各层级市场定位和目标市场，明确各自作战地图；抓活动量和销售工具：对一些重要的行业/渠道/客户通过强推、紧盯、硬逼，有效提升活动量，使大家逐步改变安于现状、不思进取的惰性习惯，逼着大家形成积极开发线索、展业攻关的习惯！,（四）从渠道转型中创造增长点,与同业不同，在中心

21、城市不靠网点，靠对不同细分市场按渠道化布局，精耕细作，通过做深、做细、做透来创造新增点，潜力很大！逐步推广至其他机构本部，不断形成新的增长点。,济南试点渠道改革取得成效,（五）从业务推动中激发销售潜力,班子按片包干：指导、督导各自分管机构逐月业务达成；三级机构班子月度奖惩：根据月度保费计划达成情况（剔除应收）对机构班子进行月度奖惩；“超越”联赛：分成甲A、甲B和乙级（重点四级机构）联赛，在全辖形成一种你追我赶的比拼氛围；抓三级机构核保岗和市场岗建设：业务员是销售能力的核心，与业务员和销售能力最近的两个关键岗位就是三级机构核保岗和市场岗，分别推动业务选择能力提升和团队建设及营销规划落实能力提升。

22、,学习使用三分成本,2,战战兢兢经营车险,1,持续提升销售能力,3,（一）对预算和三分成本的认识,非正常批退停止后，对公司成本结构带来变革性的冲击和挑战，要想生存下去，只有靠预算和成本管控；三分成本是一种思维、方法和预算执行过程管控的工具；三分成本必须推广应用到各级机构业务发展的实践中去，变成一个生存工具。通过推行，对各级干部、两核、财务和业务人员带来很大的转变，必须学习财务知识、学会选择业务、学会算账经营。为此山东分公司于4月专门对中层干部进行培训，每半年分公司同三级机构进行一次预算和三分成本沟通。,（二）建立业务细分和三分成本管控体系,整体及三大产品三分成本预算 目标（综合成本和保单成本）

23、；根据“粮票”和“钞票”的规则调整细 分业务市场费用政策，控制预算开支；根据产品部门审核后提交财务部的市场费用清单，由财务部下发三级机构财务负责兑现；管控各自三分成本预算使用进度。,整体及三大产品年度三分成本预算（综合成本率和保单成本率）；月度三分成本预警检视；根据产品部门审核的市场费用兑现；管控分公司及各三级机构预算进度。,三大产品保单品质控制目标（车险历年制和满期，终极赔付率由总部提供）；车险理赔减损目标；月度赔付成本预警；,三大产品销售量、市场费用和业务品质控制目标（车险团个当年保单）；拟定不同细分业务市场费用和核保政策；逐单审核市场费用额度；每月业务进度和品质预警。,方法,预算三分成本

24、,（二）建立业务细分和三分成本管控体系,有“钞票”，才有“粮票”；有“粮票”才能兑现“钞票”；一定要建立预算的习惯，没有预算就不能列支，超预算就不能开支；牢固树立投产比意识，资源是有限的，必须配置到该投入的地方、投向优质业务，业务要细分、要选择！,让机构明白,“钞票”：各机构当年保单成本和会计年度综合成本率；“粮票”：产品部门同各机构一起拟定的手续费和市场费用政策。,管好自己的“粮票”、管好自己的“钞票”,（三）建立灵活应对市场的资源配置能力,对一般风险业务，建立对亏损业务的识别能力（选劣），对特殊风险业务，建立对盈利业务的识别能力（选优）；无论选优还是选劣，都要明确九宫格规划；业务选择必须动

25、态变化，越是在环境恶劣的市场，对业务细分、成本管理和资源配置的能力要求也越高。为了生存，必须勤俭节约，压缩运营成本，甚至控制部分业务内部费用，挤出空间去应对市场；三分成本根本目的是以一种正确的投入方式，更有效、快速应对市场，提升对优质目标客户/渠道的战斗力，因此资源配置的能力和速度非常关键。,客户,险种,A B C,D E F,N,赔付成本,运营成本,COR,保费收入,承保利润,获取成本,经营目标,成本结构,手段1手段2手段3,总部给机构下标准,机构自主调剂,分维度计划,渠道,一、用规律做事,三、在辩证中把握平衡,二、用心做好三件事,销售与两核必须既对立又统一，两核一定要保持相对独立，销售不能

26、违背原则地干预两核，两者都必须要强势；核保必须要动态前置，帮助销售建立较强的业务选择能力；理赔是对销售和核保各环节中的一些问题和状况的集中反映，必须要建立三方日常沟通反馈机制，共同促进销售能力提升和成本管控。,在辩证中把握平衡,数据是反映事实，但滞后于事实，有时由于统计规则的不完善，可能会偏离事实；分析数据一定要穿透数据背后的经营事实，去伪存真，否则很容易出现决策和判断的偏失；一个经营动作下去，一定会在数据上逐步反映出来，对每一个经营动作一定要追踪其数据痕迹，分析其中的变化规律，才能从深层次上真正做到经营可控。,结果是过程积累出来的，但结果反映滞后于过程，现在的结果是对过去过程的反映，现在的过

27、程直接形成明天的结果；过程是基础、是依据，一分耕耘一分收获，过程和动作是经营的核心，为了确保不偏离方向和目标达成，必须抓过程指标、抓规定动作落实，来把握趋势、保证结果；过程与结果是根与叶的关系，基础过程是日常工作，必须常抓不懈，根深才能叶茂。,对两核和财务，一定要坚持分公司集中管控的方向，大部分三级机构现在还不具备有效的经营掌控能力；对个别基础很好、掌控能力强的三级机构，可以适当局部授权，但要评估和掌控；为了确保决策的正确和速度，分公司从班子到各部门必须前置，经常深入一线，同时建立一线的向上反馈机制；即使两核财务集中管控，三级机构仍有很大的权限去制造并积累风险包袱，必须明确经营边界，同时不能放

28、松对三级机构经营过程管控；集权模式并不影响三级机构自身建设的加强，这种情况下，更要逼着加强各自建立提差异化需求的能力，建立各自发展四级机构的能力。,在辩证中把握平衡,车险是基础，是吃饭险种，必须要精耕细作去经营好，绝对不能寄希望通过非车险效益去抵消车险负债，车险是劳动力密集型险种，从车险经营看一个公司的内部管理，管理一松，很可能带来连锁反应；车险经营只要勤奋一点，把各层面规定动作规规矩矩地做到位，经营是可以掌控的，非车险有很多不定因素，如果立志一定要把车险经营做到可控，那么整体经营就更健康了。两者不能有偏废，都要经营好。,在总公司、东区的正确领导和兄弟机构的帮助下，在聪明经营、精细管理新思维的驱动和指引下，山东分公司现在发生了一些变化，这可能是刚从危机中活下来形成“免疫力”的短暂坚持，下半年会不会失衡，我们也战战兢兢，希望自己能从过去的危机中建立“免疫”机制，能够让平衡持续下去。今天的汇报对山东分公司既是一个鼓励，更是一个鞭策，逼着我们进一步强化危机意识，认认真真把握当下每一天，踏踏实实地把每一个规定动作做到位，在简单中把握规律和执行，在持续的坚持中建立行为习惯和自我调节、自我平衡、自我发展的机制。请总公司、东区和兄弟机构各位领导多批评、多督导、多警示，谢谢！,