杰出班组长管理技术培训(新).ppt

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1、1,杰出班组长管理技术培训,主讲：林元庆深圳市南晟德管理顾问公司,电 话:(0755)26710167 26711149 267100088-214传真:(0755)26710170 手机：13923843573http:/e-mail:,2,讲师介绍,3,课堂约定,1.准时上下课;2.关闭通讯工具或调至“按摩”状态;3.在场外吸烟;4.保持归零心态;5.积极参与，踊跃发言,参与是最好的学习过程；6.相信老师，相信伙伴，相信同事。谢谢！我发誓：我遵守自己的诺言！,4,教学背景：,对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝

2、天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？,5,教学背景：,5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？,6,教学背景：,10、我们基

3、层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？,7,课程大纲,7.如何辅助上司做好下属,课程大纲,6.如何进行有效员工教育,3.班组长角色认知,2.班组长的现状,8.自我成长与提升,4.现场管理基本常识 及工作技巧,5.班组长领导艺术,1.班组长的作用,序 言,8,序 言,企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质，只能是一

4、句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。班组长这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志，也是企业兴旺的根本。班组长是现场管理的核心人物，是零号首长。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个现场管理乃至企业整体的管理水平和经济效益。,9,序 言,日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视。中国作为世界的制造中心，塑造具有高竞争能力的制造企业，更需要有一流的现场管理队伍。如何提升班组长的管理技能，以及建立应有的管理理念和思维，就显得尤为重要。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的的重要性不言自明

5、。,目 录,10,1、班组长的作用（重要性）,衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。,11,1、班组长的作用（重要性）,是企业财富创造的直接推动者，对企业不断向前发展起着举足轻重的作用，是员工的直接领导者（领头羊和负责人），是连接上级与员工的桥梁和纽带（兵头将尾）。,目 录,12,2、班组长管理现状,班组长的现状“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了”技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。,13,2、班组长管理现状,班组长的现状新上任的班组长,缺乏管理经验,不知从哪里入手,比较

6、茫然;做的比较久但继承上任的做法,缺乏全面的或先进的管理手法.(只知道要这样做,不知为什么要这样做),目 录,14,3、班组长角色认知,3.1何谓管理干部？在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源(人、机、材料、经费、场所、时间等)以达成工作的目标。在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能。如班长、组长、股长、课长等所谓的主管。,15,3、班组长角色认知,管理:设定计划，并为达到此计划之一切活 动的全体-Dr.Juran 是一个过程,是一门科学,也可说是一种艺术.管理任务:尽可能减少耗费,实现既定目标.管理核心:处理好人际关系即管人.,16,3、班组长角

7、色认知,3.2班长的定义:组织中最基层单位的领导者,一般在生产现场管理15-50名员工生产班别,负责生产计划的实施并保证预期效果的直接领导者.3.2班组长的使命和任务,17,3、班组长角色认知,3.2.1达成企业(公司)或上级(部门)所赋与的使命、追求的目的与设定的目标，根据现有的条件高效率地达成自己应承担的组织目标或分担的业务。包含有：品质 Q(Quality)成本 C(Cost)交期 D(Delivery)士气 M(Moral)安全 S(Safety)效率E(Efficiency),18,3、班组长角色认知,3.2.2指挥与指导工作，领导人员;3.2.3全面控制本班别的整个生产过程;3.2

8、.4与同事协力合作，以解决共同问题;3.2.5提供各种客观的情报，包含有过程、结果 内部、外部等情报。3.2.6培育属下。,19,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位 组织的管理层次高层管理-战略决策中层管理-运行控制基层管理-作业执行,高层,中层,基层,班组长,20,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位:班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是QCD目标达成的最 直接的责任者.:班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.,对企业,对上司,21,3、班组长角色认知,3.3班组长的角色定位:班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果.:是同事

9、,是工作中相互协作与配合 者,也是竞争者.,对员工,对其他班组长,22,3、班组长角色认知,3.4班组长应具备的条件(素质),专业知识,管理技术,组织能力,沟通协调能力,解决问题能力,培训员工能力,控制情绪能力,自我约束能力,激励授权能力,目 录,23,4.1 现场管理主要内容(项目)4.2 现场管理的基本原则4.3 对班组长的要求4.4 现场管理三要素4.5 目标管理4.6 早会的管理4.7 PDCA 循环管理4.8 生产准备4.9 标准化管理,4.现场管理基本常识及工作技巧,目 录,4.10 5S管理4.11 看板管理(目视化管理)4.12 擅用5W1H4.13 擅长数据分析(统计总结)4

10、.14 关键时刻管理4.15 有效的物料管理4.16 有效作业方法管理4.17 机器设备的管理4.18 现场问题改善,24,4.1现场管理主要内容(项目),4,25,4.2现场管理的基本原则:,4,26,4.3对班组长的要求:,培育下属-提升技能 走动式管理-现场巡视 积极动手,积极参与-提高效率 客观公正,以身作则-行动感染 掌握专业知识和管理技术-自我提升 树立威信,赏罚分明-赏罚合理 问题意识-总结提升 主动热情-心胸开阔,4,27,4.4 现场管理三要素:,品质(Quality)成本(Cost)交期(Delivery),28,4.4.1品质管理 1)作业管理(作业指导书/教育训练)2)

11、全员品管(质量与所有人相关)3)品质是制造出来的(检验只能降低品质)4)首件检查 5)制程自检和巡检 6)防错法(简单方法或措施)7)统计分析 8)异常处理,4.4 现场管理三要素:,29,4.4.2成本管理 1)消除各种浪费浪费 动作的浪费 不良的浪费 搬运的浪费 在库浪费 等待的浪费 加工过剩的浪费 2)改进质量 3)提高工作效率 4)作业改善,4.4 现场管理三要素:,30,4.4.3保证交期 交期:及时交付给客户合格的产品或为客 户提供服务.识别客户要求-评估-精益生产-交付(品种多+数量少),4.4 现场管理三要素:,4,31,4.5 目标管理,4.5.1什么是目标管理？目标是指要达

12、到的境地或标准。目标可以是具体实现的量化的目标，也可以是抽象的象征性的或定性目标。目标管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动的总称。,32,4.5.2为什么要设定目标 没有最好,只有更好!不怕做不到就怕想不到!,不满足,知足,4.5 目标管理,33,目标对个人行为有很大影响，我们把有目标的行为称为有导向的行为，无目标的行为称为盲目的行为。两种行为的积极性与效果大不相同。不论企业、组织、个人，有目标才会成功或更成功。1)使我们产生积极性：目标是员工努力的依据，它鞭策着每个人行为。实现了这些目标有成就感，若实现了一个又一个的目标，企业文化（企业习惯）会渐渐改

13、变，每个人都积极、努力的争取达到目标2）目标让大家清晰的看到组织的问题，有目标才有问题。如：产品抽查合格率95%，是根据工厂现有的资源、人员素质制定的，达不,4.5 目标管理,34,到预期的目标则有问题，达到95%是克服了品质管理中种种困难，我们的使命就是不满足于现状，不断改善。3）有助于我们安排轻重缓急（忙、盲、茫）企业管理者，特别是主要管理者很容易陷入与主要职责无关的日常事务中去，做了应该授权其部下去完成的事情，而把自己要做的，别人无法代替的工作放在一旁。一个忘记最重要事情的管理者，会成为琐事的奴隶。什么是智慧？智慧就是懂得该忽视什么方面的艺术。4）目标引发我们发挥潜能 要发挥潜力，你必须

14、全神贯注于自己的优势并且有高回报的方面。一个经理按时按量的交货是某一阶段的主要目标，达到目标后，降低损耗，降低成本，也成为主要目标，也许新产品的开发是主要目标，而你的优势又在哪里呢？5）目标使我们有能力把握现在：名言：“当你做着将来的梦或者过去而后悔时，你唯一拥有的现在却从你手中溜走了。”,4.5 目标管理,35,6）目标有助于评估进展：可以根据自己距离最终目标有多远来衡量目前取得的进步7）目标使我们未雨绸缪 成功人士总是事前决断，而不是事后补救。他们提前谋划而不是等别人的指示。富兰克林“我总认为一个能力很一般的人，如果有个好计划，是会有大的作为。”目标管理步骤:设定目标-组织实施-检查结果-

15、循环改进,4.5 目标管理,36,4.5.3如何设定目标?,要点:现状起点,未达成的为目标!,4.5 目标管理,4,37,4.6 早会的管理,4.6.1早会:是指利用早上上班前3-10分钟的时间,将一个团体人员集合在一起,用来交流信息,工作安排,制度宣达等的一种管理方式.人员点到 作业指示 生产总结 培训宣传 活动发表 信息交流 制度宣达 唤醒注意 之场所,38,4.6 早会的管理,4.6.2早会的作用 1.及时收回员工的心;2.促进团队精神建设;3.产生良好精神风貌;4.提高工作安排效率;5.提升管理人员能力;6.养成遵章守纪习惯.,39,4.6 早会的管理,4.6.3早会的主要内容 1.发

16、号施令,人员集合;2.清点人员;(出勤和精神状态确认)3.昨日工作总结;4.今日工作任务下达;5.工作要点及注意事项的强调;6.公司制度宣达,4,40,4.7 PDCA 循环管理,何谓PDCA管理:是美国质量管理专家戴明博士总结提出的概念,又称“戴明环”.(目前为止可使用所有企业的管理模式)PDCA含义如下:P:plan D:do C:check A:action 循环PDCA循环表示如下图:,41,4.7 PDCA 循环管理,4,42,4.8 生产准备,生产准备是涉及到各部门的全面性活动,需要各部门配合参与.4.8.1生产准备中的任务(工作)1)培训员工；2)制定作业标准文件；3)预算工具、

17、夹具、劳保用品及相关辅助用品；4）设备、仪器等选择、安装及调试；5）工位设定及产能确定；6）以上之异常发现和反馈。4.8.2生产准备检查表 生产活动可能千头万绪错综复杂,容易紧张烦恼或没有充分准备-制定“生产准备检查表”进行跟进.(如下表),43,4.8 生产准备,4,44,4.9 标准化管理,4.9.1标准化的定义 应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客质量及生产力的最有效工作方式称之为标准,如管理标准、作业标准。所有执行活动的人员依据该标准进行规范作业并不断完善它，其整个过程称之为标准化。“人治”-“法治”(红绿灯)4.9.2标准的分类及特征 程序类标准(工作程序、作业

18、指导书、制度或办法等）规范类标准（产品规格书、图纸、计划书等）也可依据5M1E进行分类,45,标准的特征:,代表最好、最容易或最安全的作业方法；保存和积累技巧和专业技术的最佳方法；是衡量绩效的基准；等等,4.9 标准化管理,46,4.9.3实施标准化的步骤,制订标准,执行标准,完善标准,文件化、系统化、统一性职责权限明确减少或避免问题发生提高工作效率降低成本 等等,步骤1,步骤1,步骤1,产生好处,4.9 标准化管理,47,4.9.4标准如何执行(执行力),1)下达作业指示;2)培训及现场指导;3)检查验收及跟踪确认;4)标准存在问题修订;5)不断完善和定期检讨修订.,标准如何执行(执行力),

19、4.9 标准化管理,4,48,4.10 5S管理,4.10.1 5S之概念 整理(Seiri)概念:整顿(Seiton)概念:清扫(Seiso)概念:清洁(Seiketsu)概念:素养(Sizke)概念:日文罗马拼音字母为S开头故称为5S.,49,不了解的人认为5S太简单,小事情没有什么意义；虽然工作上问题多,但与5S无关；工作已经够忙的了,哪有时间再做5S；现在比以前好多了,有必要再继续吗?5S既然很简单,却要劳师动众,有必要吗?就是我想做好,那别人呢?做好了对我有什么好处?,只有把这几堵墙推倒了,则就变成了桥,5S实施起来则就顺利多了,5S七堵墙,4.10.2 5S七堵墙,4.10 5S管

20、理,50,4.10 5S管理,4.10.3 5S活动对象(益处),4,51,4.11 看板管理(目视化管理),4.11.1看板管理定义:将希望管理的项目,通过各种标识牌或管理板显示出来,使管理状况一目了然的管理方法.(提升管理的透明度),传递信息,统一认识,帮助管理,防微杜渐,褒贬优劣,营造竞争,树立形象,加强印象,作用,内容:?,制作要求:?,4,人员行踪看板,车辆管理看板,52,4.12擅用5W1H(文件/报表/工作安排/报告等),WHAT-什么事情 WHEN-什么时候(天时)WHERE-在哪里(地利)WHO-谁(人和)WHY-为什么 HOW-如何/何种方法,4,53,4.13擅长数据分析

21、(统计总结),4.13.1基于事实的决策 知己知彼 有调查才 方能百战百胜!有发言权!,杜绝好象/差不多等,54,4.13.2统计手法(QC七大手法)1.查检表（检查表、查核表）2.柏拉图(排列图)3.特性要因图(鱼刺图/鱼骨图/因果图/石川图)4.直方图/推移图 5.散布图 6.控制图 7.分层图(层别法),4.13擅长数据分析(统计总结),55,七大手法口诀查 检 集 数 据鱼 骨 追 原 因柏 拉 抓 重 点散 布 看 相 关直 方 显 分 布层 别 做 分 析管 制 找 异 常,4.13擅长数据分析(统计总结),56,查检表,4.13擅长数据分析(统计总结),57,推移图,4.13擅长

22、数据分析(统计总结),58,柏拉图 即排列图，根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，藉以寻求占最大比率之原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形.,4.13擅长数据分析(统计总结),59,特性要因图,為何污點多,人 員,機 器,材 料,方 法,環 境,其 他,4.13擅长数据分析(统计总结),4,60,什么时候最容易出现异常情况,对于班组长现场管理人员来说,是管理环节上的重点.1.开始上班的时候;2.临近下班的时候;3.新产品首次量产时;4.生产任务紧张时候;5.放长假的最后时刻;6.互相支援的时候;7.交接班的时候;8.

23、设备不稳定的时候;9.员工情绪不稳定时;10.管理人员心情不好时;11.新人员增加时候;12.工作扫尾的时候.,4.14 关键时刻管理,4,61,4.15 有效的物料管理,4.15.1物料的定义 生产活动中物质的因素之一,是直接或间接构成产品的组成单元.(可分为主料和辅料)4.15.2物料管理的定义 是使物料处于正常状态,及发生异常时的处理措施.包括搬运、储存、包装、收发、盘点、追踪等,62,4.15 有效的物料管理,4.15.3物料管理的四个阶段 物料接收管理 物料在库管理 物料配发管理 物料在线管理4.15.4物料识别形式 身份识别:物料名称、规格、型号、适用性等唯一性的资料。状态识别:是

24、随时间、工序等的变化的状况表示。如检查状态标识，生产状态标识等,63,4.15.5物料管理的方法：规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出/专料专用数字准确定期盘点,4.15 有效的物料管理,4,64,4.16 有效作业方法管理,工艺流程图 作业指导书 工序切换的管理 作业条件变更的管理 作业的目视管理,4,65,4.17 机器设备的管理,工欲善其事,必先利其器 如何进行?,4,66,4.18 现场问题改善,4.18.1何谓问题:要求(需要)与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：(1)异常问题 应该做到(得到、达到)而尚未

25、做到(得到、达到)或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。(2)改善问题 希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。4.18.2 改善流程:不符合项描述-原因分析-改善对策-对策效果验证-标准化4.18.3 5M1E全面展开,4,67,5、班组长的领导艺术,5.1树立良好的个人形象,5.2公正,客观,5.3善于与他人交流,5.4勇于承担责任,工作分享,5.5 领导方式,5.6领导的方法,5.7有效的领导要领,5.8影响力的来源,5.9 激励部属工作意愿的方法,5.10人的需求(马斯洛的需求理论),目 录,68,5.1 树立

26、良好的个人形象,5.1树立良好的个人形象,1.着装整齐,富有工作热情;精神饱满;2.沉着稳重,有理智,不易冲动;3.善于学习,不断提升自我.,请 谢谢 对不起 让我来,5,69,5.2 公正,客观,5.2公正,客观,1.平等对待下属；2.不要带有地域歧视、性别歧视;3.不以貌取人，平等衡量个人能力；4.尊重他人,同情弱者.5.善于倾听员工心声,了解员工工作心态,5,70,5.3 善于与他人交流,5.3善于与他人交流,1.何时何地遇到同事打招呼;2.适时与身边的人做有效沟通;3.关心工作关心下属生活.,5,71,5.4 勇于承担责任,工作分享,5.4勇于承担责任,工作分享,1.要勇于承担责任,不

27、要推卸;2.不要一味职责他人,检讨自己不足;3.班组取得成绩第一时间和下属分享;4.并真诚对下属感谢,5,72,5.5 领导方式,因人制宜、因事制宜、因地制宜 1)独裁领导 2)放任领导 3)民主领导 4)适应环境变迁，采弹性领导。5)建立共同愿景。,5.5 领导方式,5,73,5.6 领导的方法,1)了解员工心理：2)听取员工意见，改进工作方法：3)培养智能和气度：4)慎重处理员工的申诉；5)纠正部属的错误；6)提高部属工作情绪；7)鼓励成员改变思考模式解决问题 8)建立组织共同的愿景。,5.6领导的方法,5,74,5.7有效的领导要领,1)使部署明确了解其任务与目标 2)引导部属感受工作和

28、生存的意义与喜悦 3)让部属参与相关计划、标准的拟定 4)关怀部属的工作及生活 5)协助解决问题 6)建立部属的自信心 7)鼓励部属动脑、自我启发 8)适当授权 9)赏罚分明、纪律维持 10)以沟通、说服代替强制命令,5.7有效的领导要领,5,75,5.8 影响力的来源,法定权力 组织赋予的力量 个人影响力 自动产生的力量 1)较高知识水准 2)与他人友善相处的性格与能力 3)说服别人的能力 4)较多的经验 5)能帮助部属或同事解决问题 6)有能力解决部属或同事间的纷争 7)有能力建立起他人的信心,5.8影响力的来源,5,76,5.9 激励部属工作意愿的方法,1)提高工作兴趣 2)使确知工作评

29、价 3)促使积极参与工作 4)促使获得满足感 5)改善人际关系,5.9 激励部属工作意愿的方法,5,77,5.10人的需求(马斯洛的需求理论),5.10人的需求(马斯洛的需求理论),5,78,6.如何进行有效员工教育,6.1培训教育的重要性,6.2什么时机需要培训,6.3培训内容及方法,6.4训练,目 录,6.4考核及总结,79,6.1 培训教育的重要性,*所有人员都要能“胜任”工作岗位*选才育才用才留才*,6,80,6.2 什么时机需要培训,1.新入职,职务变动;2.工作方法标准等有变动;3.存在不足,为了谋求更好的作业;,6,81,6.3 培训内容及方法,1.首先进行心态调整,职业道德与责

30、任感教育;(如什么样的心态打工,态度决定一切,悲观和乐观也不一样)2.说给他听-做给他看-让他做做看-检查夸奖一番-能不能做的更好一些?,6,82,6.4 训练,6,83,6.5 考核及总结,6.5考核及总结,6,84,7.如何辅助上司做好下属,7.1怎样与上司配合工作?绝对服从上级的前提条件和原则;了解上司的期望 怎样赢得上司的赏识与依赖 如何与各种类型的上司相处 有个人主见 勇于承担责任 善于思考及解决问题 询问前有带着自己的方法或措施,不可越级汇报,85,7.如何辅助上司做好下属,7.2如何面对上司的批评 不能犯不该犯的错误,先检查自己的错误,领导批评不一定是坏事 批评是领导在履行职责;

31、进行换位思考;不要计较上司批评方式;不要推卸责任 知错即改不要消沉,目 录,86,8.自我成长与提升,8.1自我评价 是自我成长的基础,一般通过管理能力自测的方式进行,实际上是对自己管理观念和管理行为重新审视的过程.老子云:知人者智,自知者明,胜人者有力,自胜者强.8.2危机意识 怎样不被解雇?快速成长多面手;专家被雇佣的价值;积极配合;热爱工作;不断进行智力投资.,87,8.自我成长与提升,8.3时间管理 8.3.1时间管理的定义 时间管理是活用的技术,主要包括以下内容:做自己该做的事 通过方法有效使用时间 让时间过的有价值,88,8.自我成长与提升,8.3.2如何做好时间管理 1.做好计划

32、和全过程策划;2.将工作分等级,轻重缓急 3.由浅入升,由易到难;4.有效利用最佳时段;5.有效利用零星时间,等待时间.6.有效采用电脑/互联网等先进手段;7.有效利用团队力量 8.强化时间成本意识等,目 录,89,8.自我成长与提升,8.4自我塑造的方法 工作关系和个人关系划分清楚 要做企业/业界最好的班组长,聪明的人:创造机会普通的人:把握机会不理智的人:丧失机会,90,8.自我成长与提升,8.4自我塑造的方法 1.树立长远目标,远离舒适区;2.把握好情绪,调高目标;3.加强紧迫感,撇开朋友;4.面对恐惧,直面困难;5.自我感觉好,加强练习;6.立足现在,敢于竞争;7.不怕犯错,自我反省.,目 录,