中国移动业务运营支撑发展规划.ppt

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1、中国移动业务运营支撑发展规划,中国移动通信集团公司业务支撑系统部2009年3月,2,提纲,业务运营支撑的定位从计费业务中心到业务支撑系统部IT支撑的演进业务运营支撑的规律探究从IT成长历史看IT整合通信网研发与运营研发的差异IT支撑的价值09年业务支撑环境分析,3,计费业务中心的定位,业务部门,计费业务中心,生产支持,总部,业务部门,计费中心,生产支持,省公司,计费业务中心的主要职责是满足业务部门的需求，因此很多省公司的计费业务中心为业务部门的从属单位总部业务部门对省公司有职能管理权限，但总部的计费业务中心缺乏明确的对省公司的职能管理权限总部计费业务中心的核心任务是生产，对省公司的考核、规划、

2、指导等工作是最初职能之外的工作，通过多年的积累和实证形成了总部的权威性,4,计费业务中心的组织岗位设计,生产岗,生产岗,研发岗,总部,省公司,计费业务中心的岗位,总部和省公司计费业务中心均为生产中心总部管理岗主要是全网工作的组织者，属于执行者的范畴，并不是职能管理。如编写规范和业务方案、全网工程实施、对省公司的生产进行考核等；职能管理和管控的工作主要由经理和部门领导负责,管理岗,总部计费业务中心以生产岗为主，管理岗为辅，基本没有研发岗：业务支撑处的主要工作是技术方案的制定和业务开发，因此基本为管理岗设备维护处的主要工作是工程建设和硬件维护，因此部分人员为管理岗，部分人员为生产岗（负责总部系统的

3、硬件维护）业务管理处的主要工作是负责全网性业务的正常运转，因此人员基本为生 产岗，部分人员为管理岗（负责考核管理）,5,业务支撑系统部的使命,主动地、战略层地合作，业务和IT的一致性加强；注重IT带来的企业收益,计费业务中心,业务支撑系统部,不只是名字的改变,业务活动,业务计划,业务战略,IT服务,IT计划,IT战略,IT建设,IT计划,需求管理,松散沟通,IT产品服务,整合沟通,主动驱动,业务活动,BOSS,NGBOSS,6,“业务支撑系统部”的横向定位和纵向管控,横向定位：总部从业务部门的从属的生产中心向独立的职能管理部门转变与业务部门的关系从生产支持向合作使能转变部门管理能力和持续发展能

4、力的提高纵向管控从生产中心生产中心两级结构向事业部两级管控转变加强纵向的两级管理，面对省公司要扮演管控者的角色，发挥完整的职能管理角色,业务部门,业务支撑系统部,合作使能,总部,业务部门,业务支撑部门,使能,省公司,管控,7,生产岗,生产岗,组织岗位设置上的改变,管控层,运营岗,运营岗,研发岗,总部,省份,管理岗,管理岗,业务支撑系统部的岗位,研发岗,总部增加研发岗省公司增加管理岗提升省公司管理能力省公司增加管理岗，作为政策的执行者和资源的组织者，如需求管理、项目管理等,业务流程流转,规则监控,规则监控,总部增加管控层岗位全网运营规则的制定者和监控者负责制定规则和制度，监控绩效和质量,生产岗转

5、变为运营岗生产人员技能的优化生产岗的定位充实/调整为运营岗,管控制定制度资源规划组织交流指导管理岗工作监督和落实制度,管理执行制度资源的组织和使用参加交流指挥开展工作,8,Phase 2,Phase 3,Phase 1,计费 满足计费、结算需求全省集中计费改造漫游计费结算系统,业务支撑根据业务需求，支撑业务上线，实现计费、结算、账务、客服等功能BOSS集中化一级BOSS,运营支撑在支持单一业务的基础上，协调多业务之间的关系，支撑企业运营流程经营分析系统BOSS/CRM解耦、整合DSMP/VGOP,Phase 4,运营主动梳理流程和提供服务，成为企业流程指挥者，负责组织和管理价值链ESOPNGB

6、OSS,业务支撑的演进,9,“移动信息专家”,“移动通信专家”,“做一流企业”,“创一流企业”,信息技术专家,信息技术专家,信息技术专家,业务合作伙伴,运营分析参谋,业务合作伙伴,运营分析参谋,业务合作伙伴,运营分析参谋,提供运营决策支持全面分析业务结果深挖经营数据，建立分析模型发掘潜在问题和发展趋势,提供多方位的业务支持 分析整合业务需求灵活适应业务变化提供一体化解决方案,提供信息技术保障提供令用户满意的技术服务规划系统架构，优化系统性能规范系统维护，确保系统安全稳定,业务支撑人员要能支持企业战略的转变,10,业务支撑咨询能力扫描,规划与咨询,运营咨询(系统到收入）,总体战略(战略到战略）,

7、系统规划咨询(思路到规范）,系统集成咨询(规范到系统）,系统实施(系统到运维）,市场研究(战略到思路）,指导SI进行系统建设中国移动主导业务开发,指导SI进行研发和维护运营管理和优化,经营分析运营管理,NGBOSS解决的问题：从公司战略到部门/专业中远期目标,NGBOSS项目群规范制定业务开发方案,保持规划的延续性、完整性和权威性,NGBOSS解决的问题：将中远期目标落实为业务支撑实现网络化、标准化,11,IT系统成长历史,DB,应用,DB,应用,DB,应用,阶段一：根据需求建立IT系统，需求者即是使用者,系统1,系统2,系统3,?,?,?,相互冲突的结果，多个门户，多个用户界面，重叠的系统边

8、界，重复的数据访问，额外的运营成本，额外的管理成本，需要整合,12,IT整合的途径,集中化新建完整而统一的系统，保持现有系统的功能，进行技术改造优势：受历史因素影响较小适用方式：结合变革一次性完成横向整合保留目前的IT系统，建立横向的数据、应用、门户整合平台，系统之间通过接口互联优势：保持小系统的灵活性。对现有系统影响小适用方式：根据整合的需求分阶段实现纵向整合根据IT特征建设功能级、产品化系统，通过能力封装提供支撑能力优势：兼顾稳定和灵活，重用性强，支撑能力的提供效率高适用方式：根据产品的成熟度分阶段实现,13,IT系统成长历史,DB,应用,DB,应用,DB,应用,整合方式一：建立整合的IT

9、系统，实现集中式管理,整合的IT系统,14,IT系统成长历史,DB,应用,DB,应用,DB,应用,整合方式二：根据需求打通IT系统之间的接口,系统1,系统2,系统3,15,IT系统成长历史,DB,应用,DB,应用,DB,应用,整合方式三：通过组合/封装提供支撑能力,系统A,系统B,系统C,应用,应用,应用,16,纵向整合模式,BOSS,CRM,经营分析,ESOP,运维,17,IT系统特征分析,18,业务驱动,业务支撑新模式,运维驱动,BOSS,CRM,经分系统,规划建设系统开发,系统,运维,能力,维护监控优化,业务开发运营经营分析,业务开发,统计分析,营销,客服,渠道管理,考核,主机,数据库,

10、中间件,应用,事件,配置,BAM,性能,19,技术产品研发与运营研发模式差异分析 研发目标,技术产品研发,通用性：厂商的产品尽量适用于全球范围的各个运营商，可以形成规模优势，降低成本运营商采用通用的设备或解决方案，可以降低成本和规避风险,标准化：国际标准化组织制定规范和标准，主要参与方是供应商以及取得领导地位的运营商需要通过系统间的互联互通形成通信等能力通信产品比较复杂，单一厂商很难独立完成所有的研发和供货行为,运营研发,灵活性：灵活性是快速响应市场变化的基本保证,个性化：与单一企业的运营流程关系非常紧密在同质化的网络上形成差异化优势,20,技术产品研发与运营研发模式差异分析 研发驱动力,技术

11、产品研发,技术驱动：新技术驱动国际标准的驱动厂商解决方案的驱动,跨越式发展：新技术转化为产品，可能带来技术重要领域显著突破国际标准的制定提升了技术商用化的能力提出的创新性解决方案，可能带来全新的通信产品,运营研发,业务驱动：业务部门根据市场情况提出的新的业务创意现有业务和产品的优化提升运营效率和加强业务管理的需求,渐进式发展：单一需求不一定产生很高的效益持续、高效地发展模式从扩展业务、增加效益、降低成本、提升效率等多方面进行优化,21,技术产品研发与运营研发模式差异分析 研发导向,技术产品研发,质量导向：稳定性可靠性产品性能,强调研发管理：需求相对固化标准和规范相对清晰强调通过严格的开发测试机

12、制保证开发质量,运营研发,速度、效率导向：市场响应速度运营效率,强调需求管理：需求数量多，变化快标准和规范为手段，最终目标还是提高灵活性强调通过良好的需求管理机制来高效、持续地进行优化,22,技术产品研发与运营研发模式差异分析 研发周期,技术产品研发,研发周期长：技术演进周期长国际标准和规范制定周期长需求、研发、测试、上线、稳定周期长需求变更实施周期长,前瞻型研发：需求具有前瞻性、相对固化的特点，需求分析周期长产品生命周期长，通过标准化引导客户行为和需求，降低风险1000个创意可能产生100个研发，100个研发可能只能带来10个产品，研发的费用会被摊销到成功的产品中,运营研发,研发周期短：新业

13、务实现周期短企业标准和规范制定周期短需求、研发、测试、上线、稳定周期短需求变更实施周期短,实用型研发：需求多为中短期实用性需求，需求分析周期短。产品生命周期相对较短，如果产品与客户需求不符合，大多采用快速需求变更的方式合理的需求基本都会产生研发，每个研发都带来一定的实用性效果。,23,技术产品研发与运营研发模式差异分析 研发管理模式和研发方法,技术产品研发,集中式管理模式：集中式的研发中心模式集中研发，全网推广,积极参与国际标准：积极参与国际标准和规范的制定与主流厂商合作交流,运营研发,多级管理模式：多级部署的研发管理模式集团制定企业级规划和规范，省公司制定方案和实施管理，地市级收集需求提供反

14、馈,自主研发：根据企业自身需求进行自主研发与开发商在集团、省层面形成良好互动、共同发展,24,技术产品研发与运营研发模式差异总结,25,IT价值演进的轨迹和目标,IT Support Business 替代部分手工作业 提升工作效率，降低成本 加强管控,IT Enable Business 全面整合和创新业务流程 改进客户关系和产品价值 引入商业智能，提升运营有效性 创造新业务模式和商业形态,保持业务连续性，提高运营的安全性和稳定性,降低IT运行成本，提高系统运行效率,降低业务成本，提高业务实现效率,提高业务的有效性,提升客户关系和信息整合,给企业创造新的价值,26,率先完成业务支撑系统省级集

15、中化改造，实现业务与管理模式的整合。相对其他运营商，中国移动业务支撑以往获得了更多资金和资源支持，获得了长足发展，在省级业务支撑系统形成了公认的领先优势。具备一定程度的业务支撑能力储备（如经营分析、一级BOSS等）和人才队伍储备，规划能力和可持续发展能力领先于竞争对手，与合作伙伴共同构建学习型组织。BOSS、经营分析系统等已实现大量的业务支撑功能，并引领其他部门共同完善业务流程与系统功能。新业务开发能力强，新业务开发成本低、速度快。率先实施业务支撑专业化管理，业务规范化标准化程度初见成效，生产服务质量较高。,业务支撑2009年环境评估优势,优势,机遇,劣势,挑战,27,业务支撑资金和资源的投入

16、不能满足业务发展的要求。竞争对手挖角合作伙伴资源，通过模仿不断缩小业务支撑的差距。业务支撑系统对移动语音业务支撑能力较强，但支撑全业务仍存在短板。系统规模日益庞大，灵活性和安全性的矛盾日益突出。对技术和产品有超大规模数据处理的特殊要求，出现了很多小规模系统不存在的问题。系统核心掌控在集成商手中，业务支撑部门自身对系统的把控能力有待提高。与业务部门的合作仍有待改善，业务部门对支撑系统的期望值越来越高。,业务支撑2009年环境评估劣势,优势,机遇,劣势,挑战,28,全业务时代用户关注端到端的体验，某些环节的优势可以弥补企业在其他环节出现的短板，这为业务支撑网的发展带来机遇。全业务时代改变了原有竞争

17、格局，IT支撑直接影响企业的竞争力，各方对IT支撑的重视程度加大。公司提出以“规模化、精细化、信息化”为抓手，给业务支撑的发展带来机遇。IT支撑向使能者演进，是企业开展运营的载体，成为对手难以模仿的差异化竞争手段，并通过IT支撑形成企业的核心竞争力。NGBOSS规划的全网一体化运营符合未来业务趋势，也符合中国移动的One CM战略，可成为未来的差异化竞争优势。,业务支撑2009年环境评估机遇,优势,机遇,劣势,挑战,29,行业重组导致竞争形势严峻，业务部门被动应战可能性加大，业务支撑准备时间缩短，对开发周期和实现效率的要求提高。因地制宜的市场策略，要求提供个性化差异化的业务支撑能力，各方对业务

18、支撑的需求数量增加、标准提高。竞争格局改变引发竞争手段和策略的变化，已经习惯、成熟的支撑方案和模式将受到冲击。业务支撑领域的宽度不断拓展的同时，对深度的要求也越来越高，两个维度的拓展加大了业务支撑工作的难度，对业务支撑人员的综合素质和专业化程度提出更高的要求。大量的业务开发和大规模系统建设对系统安全稳定运行造成很大压力。对业务支撑资源的争夺现象明显，在提供越来越强大的业务支撑能力的同时，降低成本的压力也逐渐加大，要科学、合理地进行业务支撑资源的分配和调度。,业务支撑2009年环境评估挑战,优势,机遇,劣势,挑战,30,2009年业务支撑策略：全网一体化+个性化,全网一体化和个性化支撑是2009年业务支撑工作的特征和挑战。为满足公司战略和发展，针对未来的竞争储备支撑能力，总部将统筹规划全网一体化业务支撑策略，各省公司应严格落实。以效率为先，满足市场竞争、实现差异化管理需求，在总部方法论的引导下，各省公司需要积极应对、主动创新。总部将加强省公司之间的信息和资源共享，为各省公司提供服务，促进全网均衡发展。,要兼顾中远期发展和满足当前业务需求，资源是瓶颈，对资源的积极争取、科学调度、合理分配，是对省业务支撑部门智慧的考验。,