组织变革项目建议书（世捷咨询).ppt

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1、,东莞XXXXX股份有限公司,组织变革咨询项目建议书,2008年3月,深圳市世捷企业管理咨询有限公司,机密,此报告供客户内部使用。未经世捷管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制！,说明,2008年3月，XX总监、先生就XX的咨询需求与世捷江上副总及谢顾问进行了进一步的沟,通，进一步明确了XX的咨询需求。,本项目建议书包含世捷顾问对XX的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表世捷公司对XX的结论性诊断。项目启动之后，世捷公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。,世捷公司期待能与XX就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项

2、目建议书,本项目建议书中的称谓及缩写：,东莞XXXXX股份有限公司：XX、委托方,世捷企业管理咨询有限公司：世捷、世捷顾问、受托方,2,目录,一项目背景和需求分析二项目计划和解决方案三项目预算四项目组织,3,XX背景XX集团有限公司是一家台资的联合集团企业，总公司位于东莞市长安镇,分别在东莞和昆,山两地设有生产基地。,XX专业于手机、数码相机、剃须刀、/MP4等精密模具及塑胶件生产加工，提供模具设计、,模具制造、精密成型、自动涂装及表面加工处理的全流程服务！拥有大型模具制作车间，120,台进口精密成型机；拥有10套先进全封闭无尘自动喷涂设备，积累数年最全面塑胶表面处理经,验及工艺，曾自行研发如

3、高光、冰花、皮革、裂纹、定位转印等许多特殊效果新工艺，尤其在,各类特种油漆、三次涂色、铝镁合金喷涂、水性油漆喷涂技术保持行业领先；,XX集团员工4000人，主要客户为SamSung、Philips、NEC、华为等，2006年度营业额达到,3.65亿人民币，2007年4.5亿人民币。,最近集团由于上市的需要进行了治理结构的整合，但是对如何构建业务部门的组织架构，,满足公司战略和市场竞争的需要，集团决定进行进一步的梳理。,4,项目需求分析,XX项目需求主要在：,1、集团管控：健全公司的法人治理结构，提升股东价值，提高决策的质量和效率，贯彻统一的企业战略和文化，充分授权，有效监督，资源共享，协同效应

4、，有利于经营团队的建设。2、组织架构和部门职责设计：促使公司组织架构进一步扁平化，提升对市场的快速反应能,力。,3、内控体系设计：对集团内控体系进行审计梳理，有效避免集团可能出现的决策风险、运,营风险、授权风险、以及财务风险。,4、核心管理流程设计：通过制度化和流程建设，使组织有效运行起来，控制运营成本成本,，提高组织绩效。,针对以上需求，世捷初步提交本建议内容。,5,理念,世捷的系统设计思想管理五要素整合思想根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“

5、头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：,理念,理念：使命与愿景、价值观、,基本原则策略：目标及,达成目标的方,策略,针及措施人力资源：员工及其动机、态度、知,人力资源,识、技能等,流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统,流程/制度,结构,结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,6,企业成长之道组织与业务协同发展,市场,领导,产品运营资本,业务,组织,结构流程员工,7,业务目标,业务模式,选,招聘选拔,育,培训开发,用,绩效考核,留,报酬激励,员工关系,人力资源管理理念、策略和规划,使命、愿景、核心价值观,世捷的系统设计思想人力资源管理大厦在人

6、力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。业务目标业务模式人力资源管理的产出,选招聘选拔,育培训开发,用绩效考核,留报酬激励员工关系,价值链,员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性,成本/收益人力资源管理理念、策略和规划使命、愿景、核心价值观,人力资源管理大厦,8,战略和文化是人力资源管理的基础,价值创造,价值评价,价值分配,世捷的系统设计思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全力创造价值、科学评

7、价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。动力机制价值链,价值创造公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？,价值评价如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？9,价值分配公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？,目录,一项目背景和需求分析二项目计划和解决方案三项目预算四项目组织,10,战,略,6,世捷建议的项目步骤（注：灰色部分

8、不在本次项目中，但建议同步实施）,准备及调研,方案设计阶段,辅导实施阶段,1,2,3,集团管控设计,5,7,澄,3A集团总部功能定位及管控模式设计,内控体系审计和设计,项,清,3B,集团公司,目启动,和调研,4,治理结构设计集团公司,6,核心管理流程设计,方案实施及试运行,诊断,组织架构设计,4E,上市(资本运作),变革管理11,集团信息系统规划,1 天,步骤 1,项目启动,工作步骤步骤 1A 项目启动咨询项目小组由XX指定人员和3名世捷顾问组成，同时确定项目指导委员会成员对项目小组进行领导。主要任务：建立项目小组制定项目管理制度召开项目小组会议制定项目实施计划准备文件清单收集相关资料,12,

9、时间安排交付成果项目小组成员名单项目管理制度项目实施计划准备文件清单,集,步骤 1B,战略识别和调研诊断,项目步骤1.拟定调研诊断详细计划，并获得确认2.与XX集团项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）3.XX集团组织问卷调查、座谈会、访谈、资料收 公司高管访谈 各部门主要领导人访谈 问卷调查 相关文件资料收集4.顾问组内部讨论、分析及诊断5.与XX集团中高层沟通、讲解调研诊断报告,主要成果XX集团调研诊断报告 集团管理现状分析 组织有效性分析 流程管理有效性分析 内控体系有效性分析 对XX集团的初步建议时间跨度,21 天13,业务发展战略,世捷对XX集团进行战略识别采取的建议框架,集团战略,

10、集团层面,外部影响因素,愿景集团战略目标集团战略,内部影响因素,做什么，不做什么业务组合最优化,竞争战略,业务层面,集团战略目标,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,14,使命远景要回答一系列问题：XX集团的未来是什么样子？如何选择恰当的企业使命与定位？远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图,对未来的观点XX集团对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望,竞争领域XX集团所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述15,竞争优势的来源为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力；XX集团所采取的具体竞争手段,维持业务

11、持续,增长的能力,管理业务的,体系,孵化业务与淘,汰业务的机制,现,价,值,选择业务的,机制,项目组,assets,？,不同的战略定位对集团下属业务组合、集团管理手段都提出了不同的要求：以经营为主体的持续增长的产业公司都有一个明确的发展路线,通过经营实,举例：,管理业务的体系,维持业务持续增长的能力,企业,孵化业务与淘汰业务的机制,组建独立公司Productoffering,选择业务的机制,Product,Package,Place,Price,Positioningpromotion,项目组,Improve coreperformance,businessMaximizeshareholde

12、r,Redeployassetsvalue,Adopt soundfinancing,Grow throughacquisition,把部分或整体资产,Grow through,financingAdopt soundapproach,throughculturalinitiative,acquisitionand/or mergerGrow,Improve coreperformance,businessMaximizeshareholder,Redeployvalue,作战略性销售，以,项目内容？,approach,throughculturalinitiative,and/or merg

13、erGrow,最终决定是否进入,收回部分现金用于战略拓展,在战略目标指引下有目的的选择业务组合16,时间,业务发展战略,核,核,心,能能,发展战略是为了明确具体的发展路线和发展措施业务范围业务,愿景集团战略目标,增长阶梯公司,市场价值链,集团战略,业务持续发展企业核心能力,?,?,?,集团战略目标,企业其他关心键举措力,组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能,力17,公司,澄清XX集团的发展战略，在于业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面,业务范围,做什么？在什么地方做？,业务,市场,XX集团如何能够合理地在产品、细分目标市场中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的,竞

14、争优势，从而占据“战略制高点”？价值链,增长阶梯,什么时候做？XX集团如何进行业务的三层面组合，从而获得稳定而持,业务持续发展,?,?,?,续的增长？这种增长的各阶段驱动力、发展步骤如何？这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？,企业核心能力,怎么做？,企业核心能力,组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能,在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力？如何获得？,力18,某集团战略实施三大步骤,2006年夯实基础阶段 充分发挥新的组织架构和管理体,举 例2007-2008年攀登台阶阶段 形成稳健和快速的总体发展态势，核心产业有相当规模和市场影响力,20042005年调整优化阶段 重点调整产业组

15、合和优化组织架构和管理体系,系的作用 大力提高主营产业板块经营水平 注重品牌建设 积极拓展业务,继续加强管理体系的完善工作 继续提高新整合目标产业开发的能力和水平,强化主营产业板块的经营格局 形成切实的产业组合发展战略、建立有效运作模式 加强对各产业专业化管理密切关注主营产业板块的行业竞争格局，重点发展核心产业板块，寻找建立在资源和能力相关基础之上的新的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等。关注与国外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会。19,通过战略澄清和研讨形成XX集团的最高经营理念，并落实到核心价值观上，并在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环 股东权益

16、最大化股东价值(Shareholder Value)XX集团,客户满意度最大化,客户价值(Customer Value),20,员工价值(Employee Value),个人发展空间最大化,将XX集团的最高经营理念具体体现在集团的核心价值观上，并使之成为集团实现发展战略的企业文化基础集团核心价值观,团结协作开拓创新诚实信用增值服务以人为本创造价值,集团内部上下左右之间要形成“团队精神”迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新 在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德 为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本 尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础 集团的一切活动

17、以股东权益最大化为出发点21,通过战略性评估或重组，使各业务形成合理健康的业务组合，并在稳定发展基础上实现突破，确立XX集团在市场中的优势竞争地位业务发展战略,战略使命 集团健康稳定发展的基础 集团规模、利润和资金的重要来源 新核心业务的孵化器,经营目标 实现集团在能源提供领域领先地位 基本完成业务战略组合 到2010年，营业收入达到xx，利润率水平显著提高,竞争战略 稳步发展基础业务，提高经营效益 集中资源发展战略业务，实现业务转型 积极关注新兴,核心能力 融资能力 市场开拓能力 在不同产业之间的资源整合能力 专业化管理能力,业务，把握市场发展机会22,集团资源合理配置的原则,同时合理配置集

18、团资源，促进合理XX集团战略定位顺利实施,行业关键成功要素,合理集团战略定位,竞争优势,业务组合管理战略 保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会 优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源,有形资源 金融资源(资金投入、授信额度)人力资源(业务骨干、专业培训)物质支持(物资调配、后勤保证),无形资源 信息资源 技术资源 政府关系 集团声誉,管理资源 高层领导直接管理 有利的内部文化与激励 内部政策与管理机制 职能部门协助配合,协同效应23,2,3,对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务

19、基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应XX集团战略发展基调,市场发展机会,集团业务基础,大,否,是获得关键成功要,4,试探发展,素投入是,是,行业关键,否巨大,转型成功,成功要素,转型幅度,是目标市场,外部条件是否具备,是否具备是,否业务转型,空间是否有吸引力,1,否,维持稳定,原有模式,否,逐步退出,小,小,转型需要投入的资源,大,24,构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动XX集团业务持续健康发展XX集团业务健康组合目标业务成长性,高低,基础业务,战略业务,新兴业务,大,25,小,业务规模,1.,2.,模块3A1,集团总部管理功能定位设计,项目步骤项目组将基于

20、产权关系、战略定位、业务相关性、组建背景与发展阶段等影响因素考虑XX集团的总部定位，并与集团决策层沟通确认。主要考虑的影响因素：,主要成果XX集团总部管理功能定位 定位影响因素分析 定位价值选择,母公司拥有事业部（子公司）的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的作为战略重点的事业部（子公司），在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系成正比不同组建的背景与发展阶段的母事业部（子公司），其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到集团公司总部的功能定位。时间跨度7 天26,世捷在

21、对XX集团总部的组织结构进行设计时，将综合考虑三个方面的要素：创造价值的潜力、业务组合、组织结构与流程,XX集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？,创造价值的潜力,业务组合,XX集团应该如何发展现有的业务？,匹配组织结构与流程XX集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？27,世捷将建议XX集团对总部创造价值来源进行充分评估，并选择适当价值来源方式,1.控制侧重于最为重要的成本/价值,2.发展扩大业务的规模或市场份额,3.衔接创建可以在一个组织内可以,4.杠杆发挥总部的特别的能力/技能,5.选择业务/资产的买卖,驱动因素,实现的不同业务的联系模式,“专业从事企业买卖,强化对现有业务的改进,全球

22、化,兼并,结盟例子:ABB,组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔,在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:Virgin Group(PR,例子:TYCO,Hanson,General Electric,DaimlerChrysler,GeneralElectric,skills),3M(patents),例子:Hoechst(demerger),KKR,28,位,为实现XX集团价值潜力，世捷将协助对集团总部定位进行有效选择价值增长潜力价值炼金模式价值倍增模式价值提升模式“重量级”模式通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进,通过发挥总部具有的，各个事,

23、通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地,入新的业务领域,通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等),业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,难以发挥长期的效果典型的企业发展过程29,no,根据XX集团现有产业和市场体系业务的现状，在未来23年内，XX集团总部核心职能应定位何种于模式？某集团总部定位模式举例,企业资产的价值潜力,企业知识/经验的价值潜力,不同业务/事业部之间的协同效应,管理能力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业 yes务领域no,某集团现

24、有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业 yes务时具有战略性的优势,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效 yes应no,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系no,yes,价值炼金,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的no,yes,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应no,yes,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和 yes经验的传递no,价值倍增,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企,yes,价值提升,业no集中与核心业务，不要多元化30,模块3A2,集团（母子公司、事业部）管控模式设计,项目步骤1.分析XX集团现有管控模

25、式的特点、存在问题及优劣势2.明确XX集团战略对集团管控模式的要求,主要成果XX集团管控模式 集团管控原则 集团管控模式分析与选择,3.与XX集团高层沟通集团管控模式设计原则和调整重点4.对比分析常见集团管控模式适用条件5.组织研讨XX集团管控模式，并获得高层确认时间跨度7 天31,世捷将与XX集团高层和项目组讨论集团管控模式设计的原则,1,符合企业目前发展阶段的特点：业务多元化、规模不大,2,业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位,3,强化业务发展，保持目前持续增长的趋势,4,符合业务发展定位侧重排序,5,业务发展和职能管理合理平衡,6,有利于未来规范的上市公司运作,7,降低管理成本

26、，减少管理层次,8,合适的管理幅度,32,在集团一般管理特点的分析基础之上，评估XX集团总部应关注哪几个方面来实现其管理功能制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核,重大投资决策,解决发展问题，培育,战略管理风险控制运营协调职能支持,内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政33,核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决协同性问题，实现价值的最大化解决集团的有效运转问题，提高

27、效率,强化XX集团对下属企业（事业部）的管理与支持，规范化内部管理，为下属企业（事业部）整体提升建立坚实基础。举 例TB集团对下属企业的管理和支持 考核激励,组织结构,企业文化,人力资源评估,设计 管理咨询发展战略 建立行业数据库,组织体系信息系统,建立规范的内控制度制度与流程,人力激励品牌、资金、技术与设备,高级人才招聘运营管理 编制年度经营计划,编制战略规划,外部资源：咨询公司的服务,降低运营成本,财务系统升级TB集团对SBU的管理和支持工作工作34,核心活动:,税务,遵守法律,与股东关系,对外财务报告,增加价值活动,(建议,指导和帮助下属企业):,企业文化创造,国际拓展,资源共享,品牌创

28、造和分享,推广先进管理操作,管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心,活动,创造规模效益):,人力资源,信息技术,营销管理,非核心采购,中央会计,世捷顾问将帮助XX集团明确总部功能，理清核心职能、附加价值职能、共享服务职能举 例,核心Core附加价值Addedvalue共享服务Sharedservices,满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务35,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管

29、理人才培训共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术营销管理非核心采购中央会计,1.,2.,3.,4.,模块3B,XX集团公司治理,项目步骤项目组与XX高层沟通XX集团未来的治理模式，并获得确认帮助XX集团建立一个结构良好的董事会，同时借鉴不同的董事会模式，完善XX集团董事会人员构成、资格和责任，充分发挥集团董事会作用和效率设计或完善集团层面在对事业部（子公司）建立规范治理结构的同时，XX集团可加强内部管理创新，充分调动业务公司的经营积极性完善公司章程的完善；协助签定母事业部（子公司）委托管理的法律协议；撰写股东会、董事会等议事的规则规定等文件。,主要成果XX集团

30、公司治理模式 股东会议事规则 XX集团与事业部（子公司）董事会结构（功能、职责、权力）XX集团董事会构成 董事会成员资格 董事会绩效评估与激励 XX集团监事会（功能定位、职责、工作原则）时间跨度,7 天36,世捷将帮助XX集团建立一个结构良好的董事会，因为良好的董事会是集团创造价值的保证,公司,职责,机构/个人投资者,股,政府,提供资金取得回报,东,外部董事,通过以下措施使集团价值最,董事会,首席执行官,监督管理和帮助制定集团方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培,大化,明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力,养和评估,的董事会由业内专家组成的管理

31、层,内部董事,管理公司集团的经营而不需所有者干预,管理层,对集团的经营负全部责任,并对结果负责37,理层,管理,借鉴世界各国董事会的不同模式，供XX集团选择治理模式,基本结构,模式一：英美型股东大会,模式二：欧洲大陆型股东大会,模式三：中国型股东大会,监事,会,董事会总裁及管理层,监事会管理董事会(高级管理层)其它管理人员,董事会总裁*及管理层,关键区别,单一董事会行使监督和重大决策管理职能,监事会董事会分立 监事会负责监督管,监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能,监督总裁及经理层自我,管理董事会负责重,监事会监督董事会 董事会监督管理层,参与重大决策制定(如投资、战略),大决策

32、管理 监事会负责提名、委任管理董事会,并参与重大决策的制定,管理目的,一切从股东利益出发,从股东利益和社会利益两,从股东利益和社会利益两者出发,者出发*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。38,世捷将帮助XX集团设计或完善集团层面未来的治理结构一家大型上市公司举例股东大会监事会集团董事会发展趋势增加独立董事以保证真正中立性和监督性,审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,审计委员会,管理人员发展与薪酬委员会,战略与投资委员会,秘书局,集团经营领导班子集团总部职能部门、各业务事业部（子公司）和事业部、海外机构等39,完善XX集团公司治理结构，充分发挥集团董事会作用和效率,举 例,

33、董事会的权力,制定董事会章程和公司章程,根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.,批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务,经营情况和业务计划执行情况。,负责决策公司重大投资计划,负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。,任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业,部总经理、副总经理的报酬和奖惩。,40,勤勉,完善XX集团董事会人员构成、资格和责任举 例,董事会的组成和资格2名

34、外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员,41,董事的责任忠诚合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任,步骤 4,组织结构设计,项目步骤1.基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和XX项目组初步设计XX公司组织架构，明晰各部门职能概要2.与XX高层沟通组织架构和职能概要，并获得确认，绘制公司组织结

35、构图,主要成果XX组织框架及职能概要XX组织结构图部门职责及权限表公司高层、各部门岗位图,3.界定各部门职责及权限4.了解高层岗位设置期望，并基于策略、业务形态、组织功能优化岗位设置5.与高层和相关部门沟通岗位设置，并获得确认6.编制公司高层、各部门岗位设置图7.规范岗位名称，并设置晋升通道时间跨度21 天42,组织设计的基本原则任务目标原则,分工协作原则,精干高效原则,指挥同一原则集分权原则,组织设计原则稳定与适应结合原则43,有效幅度原则责权利结合原则,有效的组织架构是公司创造价值的基础描述510年公司远景和目标产品/服务组合,公司远景业务重点及事业部/事业部（子公司）战略组织架构,44,

36、审核、批准各事业部/事业部（子公司）的战略分配资金/资源按细分客户群确定产品/服务重点5年财务计划近期营运计划具体的联盟实施计划部门的设置，职责分配及人员配备管理流程激励机制,1.,2.,3.,4.,如何打造高绩效的组织结构,选择合适的组织结构模式,建立优秀的功能（尤其是核心的功能）建立职业化的岗位平台,从职能型结构向团队型、流程型结构转变，实现组织运作的扁平迅速,45,组,织,形,式,用,适,企业组织结构模式的演变,职能型按市场、研发、制造等功能划分部门,“职能产品”型在职能划分的基础上，按产品设计开发部门或产品经理,“产品线能力线”型产品线与资源线交叉的矩阵结构，产品线横跨相关活动，对市场

37、效果负责。,事业部型按产品类型或客户群划分事业部，事业部下设研发机构，具有,相对的独立性。,公司规模较小，产品较,公司需要靠新产品扩大规模,公司已形成较明确的产品线，资源共,公司有多个产品种类，相互之间,情况,少,享程度高,相对独立。,举例,大量小型科技型企业,国人通信、迈瑞、95年的华为,方太厨具、科达、97年后的华为,联想、中兴、IBM公司,46,职能型结构（举例）董事会经营决策委员会总裁总裁办公室,市场副总裁,研发副总裁,生产副总裁,财务总监,计划调度室,销售部,营销部,用户服务部,产品开发部,预研规划部,生产技术部,产品制造部,物料管理部,质量管理部,人力资源部,财务部,行政服务部,企

38、业发展部,47,“职能产品”型结构（举例）董事会董事长公司办公会总裁总裁办公室,副总裁,总工办,总工程师,市场总监,副总裁,副总裁,财务总监,研发规划办公室,无线通信研究中心,射频技术开发部,产品开发一部,产品开发二部,产品开发三部,市场营销部,工程部,生产管理部,财务部,审计部,人力资源部,企业发展部,企业管理部,48,“产品线能力线”结构（举例）总裁总裁办,销售总监,市场总监,产品线总监,总,工,制造总监,财务总监,HR总监,产品总监助理,技术管理中心,研究部,供应,生产,品质,服务,部长,部长,部长,部长,各大区,市场研究部,产品经理产品经理,PDT经理PDT经理,结构部,工艺部,电气部

39、,燃气部,实验室,供应部,生产部,品质部,财务部,服务部,人力资源部,49,业,务,群,事,业,部,产,品,部,职,能,部,门,事业部结构（举例）公司总部,财务，人力资源,IT,基础研发，企划，供应链，公司营销,硬件,手持设备,软件,IT服务,信息营运,制造,PCs,笔记本,系统,外设,IA,PDA,手机,家用软件,系统软件,应用软件,专业 运营服务 服务销售,ITS渠道,ISP,ICP,QDI,OEM,家用台式机,商用台式机,服务器,存 网储 络设 产备 品,打印机,媒体输入,业 行务 业,电A 话业 行 S 服务 业 P 务中心,固 移线 动,水平门户,垂直门户,销售、市场、维护计划与财务

40、分析人力资源业务发展,销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展,销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展,销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展,销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展,销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展,50,部门职责设计,举,例,人力资源规划1.根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析；2.负责制定及调整人员配置计划；3.负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等；4.负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程；5.负责年度的人力需

41、求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定；绩效管理1.记录组织及人员的绩效目标的设定；2.收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据；3.接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理1.建立和调整薪酬架构及指导原则；2.根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；3.提供薪酬数据，计算薪酬；51,建议XX进行岗位设计的原则（初步）,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人

42、应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。,最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。,规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。,客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。,一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,52,世捷顾问采取岗位

43、设计的主要步骤,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,53,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法3、设计新的岗位设置方案。,Managing,世捷观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,失败因素缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通,成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；,领导,自己带头因人设岗忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；,以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积

44、极的冲突有准备,对变革管理缺乏准备文化,就事论事，缺乏整体视角,多问几个为什么,Plann-Deliv-ing eringOperating,拘泥于传统的做法，思维定势,使用系统方法破除原有界线,方法54,世捷顾问将根据XX实际情况，选择合适的岗位设计的方法，主要有以下四种方法：组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,关键使命法:流程优化法:,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的,岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时

45、的岗位设置进行设计。55,2.,3.,4.,步骤5,内控审计和内控体系梳理,项目步骤目的：深入受变革影响各个层面的业务单元，理解XX集团业务现状，收集各阶层对变革的期望，通过对XX内控现状的审计找到管理流程优化的突破口。,主要成果XX集团调研诊断报告内控问题分析定位内控现状分析XX内控评估报告,内控体系改进建议主要任务：拟定调研诊断详细计划，并获得确认,1.,公司领导访谈业务部门现场调研相关接口部门访谈查阅有关制度、流程、规范文件,时间跨度,与XX集团中高层沟通、讲解调研诊断报告,56,30 天,财,务,合,规,性,世捷将按照COSO控制框架对XX内控现状进行风险评估风险评估是指识别和分析影响

46、目标实现的风险，帮助确定如何进行风险管理。例如：评估未实现目标的风险并确定高风险领域。制定改进计划以控制高风险领域。并且风险评估应该被及时更新。如果适当的话，未实现目标的风险应该与成本（包括潜在惩罚、公众形象等）平衡。,所有级别的管理层都应该参与风险识别和目标确定。,营,运监控,活活 动,注：本次项目并非为XX集团提供全面的内控体系认证，仅仅是使用COSO方法针对XX集团风险进行评,信息和沟通控制活动风险评估,业 动 2业 务 1务 单单 位位 BA,估。控制环境57,质量失控 知识产,本次项目中重点是关注的是各种风险和提出风险规避的建议,环境风险,竞争者灾难性损失,敏感性政治,股东关系法律,

47、金融市场资金充足性,胜任能力员工道德,管理层力度经营风格,运营风险,授权风险,财务风险,顾客满意,人力资,权力与监督,不相容职,源,责,货币,利率,产品开发,效率,报告与沟通,激励,信用,投资,瓶颈商品定价失循环时间职能缺失断健康安全控,资源过失损符合性业务中成本失运营,使用权数据,信息技术风险完整性 可获得性 计算统计方法廉正风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 明示与潜规则财务,垃圾,结算正确确盘点应收帐现金转移核战略,帐务准审计应付款费用审,决策风险,竞争策略 业务组合权战略结盟 资源分配,预算计划税收,投资评估分红决算,会计信息完整精确,业务组合长期规划,收购兼并环境分析,58,2.4,案例

48、：管理控制内容一般包括,2.12.22.32.5,战略管理规划的控制经营计划和预算程序的控制偏差分析指标体系的建立经营计划和预算偏差分析的控制制度及流程手册修订的控制59,案例见后页,案例：管理控制中的经营计划和预算控制,60,3.2,3.9,案例：会计控制内容一般包括,3.13.3,职位分工会计制度及流程手册修订的控制会计资料的控制,3.43.53.63.73.8,会计凭证编制的控制财务报表提交的控制企业所得税申报的控制个人所得税申报的控制增值税申报的控制,案例见后页,出口货物退（免）税申报的控制61,案例：会计控制中财务报表控制,62,4.2,4.4,4.5,案例：采购控制内容一般包括：,

49、4.14.34.64.74.84.9,职位分工原料采购计划的制订与修改的控制原料采购价格制订的控制原料分承包方的选择及更新的控制原料采购合同制订、更改及复核的控制原料采购结算的控制产品选型和供应商认证控制进口包装物采购的控制国内包装物采购的控制,1.,4.10,备品、备件采购的控制,案例见后页,4.114.12,购货退回的控制应付账款的账目控制,63,案例：采购控制中退货控制,64,调研和内控体系评估中发现的问题是下阶段核心管理流程优化的目标,65,步骤 4D,XX集团核心管理流程设计,项目步骤1.与项目组沟通XX集团核心管理流程框架，编制核心管理流程清单2.对XX集团中高层进行流程管理培训3

50、.双方项目组共同设计核心管理流程,主要成果核心管理流程框架战略管理流程投资决策管理流程运营管理流程财务管理流程,4.项目内部讨论核心管理流程设计方案5.组织核心管理流程讨论和评审时间跨度35 天66,战,略,目,标,世捷为XX集团设计核心管理流程框架举 例,战略规划,项目投资管理,企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）,企业运营绩效,集团的使命、目标和策略,（运营过程监控）财务管理（预算管理，资金管理）人力资源管理,审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，