电子制造业分析及中国EMS的机会.ppt

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1、2004.5.18,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,电子制造行业分析,1,在阅读本文件之前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本文件内容宜严格保密。联想集团同意不向公司相关责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓管理顾问公司（以下简称远卓公司）提供的本文档资料在联想集团和远卓公司签署正式协议以前，本资料的知识产权归远卓公司所有，联想集团不宜向任何第三方透露建议书中的有关内容如果双方未能达成合作协议，远卓公司有权取回本文件的电子文档和拷贝文档等，谢谢,知识产权条款,2,术语说明,OBM,Original Brand Manufactur

2、er，自有品牌制造商，是指IBM、Nokia、Sony、Lenovo等品牌厂商,OEM,Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商，是指将制造制造外包的自有品牌厂商,ODM,Original Design Manufacturer，原始设计制造商，是指Quanta（广达）、Compal（仁宝）等既进行设计也进行产品制造的厂家,EMS,Electronics Manufacturing Sevices，电子制造服务，EMS提供商是指给自有品牌厂商提供制造服务的厂商,注：本报告使用OBM概念而不用OEM概念，以免产生混淆,3,OBM、ODM、EMS提供商在价值链

3、上占据不同的位置,技术研发,产品设计,生产制造,营销,服务,销售,OBM,技术研发,产品设计,生产制造,营销,服务,销售,技术研发,产品设计,生产制造,营销,服务,销售,ODM,EMS提供商,描述,OBM占据价值链的全部环节，随着外包的兴起，很多OBM将制造，甚至产品设计、技术研发、售后服务等委托给ODM或EMS,EMS占据着生产制造环节，并开始向设计和服务环节延伸,ODM占据着设计和生产制造环节，特别是具备很强的产品研发能力,4,OBM是ODM、EMS提供商的客户，构成了整个电子行业的价值链系统,委托方,受托方,OBM厂商利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道

4、”，把具体的加工业务交给EMS厂商；甚至可以将研发、产品设计和制造都外包给ODM，凭借高超的市场能力进行运作,EMS厂商承接OBM厂商委托的订单，为其提供专业化的电子产品生产制造、供应链管理、售后维修等价值链服务EMS厂商没有自己的品牌，没有自主知识产权，也不负责销售ODM则是给OBM提供研发、产品设计、制造的服务，拥有自主产权,OBM,ODMEMS,5,从业务范围看，电子制造服务主要集中在3C领域,消费类电子,计算机产品,通信类产品,包括空调机、电视机、洗衣机、DVD播放机、数码相机等产品,包括通信设备、网络设备、电话、手机等产品,包括台式电脑、笔记本电脑、服务器、外设等产品,电子制造也涉及

5、到为整机装配所用的金属塑料件的制造电子制造服务开始向更广泛的领域如汽车电子、医疗器械、仪器仪表等领域拓展3C开始出现融合的现象，并且融合的趋势越来越明显，电子制造服务提供商甚至能够提供广泛领域的电子制造服务,6,整个电子行业的发展，给电子制造服务带来巨大的机会,到2010年，整个电子制造的规模达$12000亿以上，给电子制造服务带来无限商机目前的外包比例为1015，销售规模为$1000亿以上到2010年，外包比例将达到60以上，规模达到$9000亿左右,资料来源：远卓知识库,7,OBM，ODM，EMS提供商构成了整个电子行业的制造系统,资料来源：远卓知识库,电子制造由OBM、EMS提供商、OD

6、M三种力量完成OBM仍然是电子制造的主流力量85的产品由OBM制造，只有15的产品由EMS提供商和ODM提供但OBM外包比例将逐步提高EMS提供商通过购并OBM的工厂或其他提供商EMS，规模迅速扩张ODM集中于台湾，产品主要集中于电脑及其外设、手机等,2002年OBM、EMS提供商、ODM制造产品的份额比较,电子制造由三种力量完成,OBM,EMS,ODM,8,为提供竞争力，专注于核心竞争力的建设，各大OBM纷纷将制造进行不同程度的外包,手机,笔记本电脑,各OBM纷纷外包制造,接入服务器,PDA,资料来源：远卓知识库,9,EMS将继续保持增长的态势,全球EMS行业增长预测,欧美OBM继续加大外包

7、比例日本的电子制造约占全球电子制造的四分之一，日本OBM外包虽处在婴儿期，但各OBM加大外包的步伐,资料来源：远卓知识库,10,EMS的行业集中度高，六大EMS巨头占据6成的市场份额,Total=$88.8B,CR450，行业集中度高前三位巨头之间的市场份额相差不大，期间的竞争依然激烈市场排名不断变化，伟创力从2002年开始跃居第一鸿海跨入EMS巨头行列并取得不错的成绩,2002年全球EMS行业份额,2002年全球EMS提供商市场份额比较,资料来源：远卓知识库,11,通过资本运作，进行兼并收购是EMS提供商进行规模扩张和获得客户关系的主要途径,Celestica,Flextronics,Sol

8、ectron,前身是IBM在加拿大的分公司,1999年购并IMS,进入亚洲市场,2001年购并Omni,扩大亚洲市场,1997年购并D2D,进入欧洲市场,前身是一家位于新加坡的合同制造商,1995年购并NCHIP,进入美国市场,1995年购并A&A,进入欧洲市场,2000年购并DII,使得伟创力成为最大的EMS提供商,为IBM提供组装服务,1995年购并SMART、Shinei Sangyo 和CMAC，提升了全球供应链管理能力和进行垂直一体化,1999年购并IBM加拿大Nulogix技术服务部门和Sequel等，提升售后服务支持能力,2001年购并Natsteel，sony和NEC的制造工厂

9、，旭电在亚洲和日本大幅拓展，成为首先进入支持服务领域的EMS提供商,天泓,伟创力,旭电,资料来源：远卓知识库,12,EMS巨头面向各大消费市场，在全球布局，形成了全球制造的态势,墨西哥建立制造基地，面向北美市场,中国建立制造基地，面向亚洲市场,东欧/中欧建立制造基地，面向西欧市场,13,ODM也将继续保持增长的态势,全球ODM行业增长预测,ODM集中于亚洲的台湾中国大陆的OBM开始向台湾ODM外包电脑及其外设产品和手机产品，成为ODM增长的又一重要因素,资料来源：远卓知识库,14,ODM厂商主要集中在台湾，行业处于多寡头垄断阶段,2002年全球ODM市场份额比较,CR460.4%，行业集中度很

10、高ODM业务集中于电脑、笔记本等计算机产品,资料来源：远卓知识库,15,ODM在台湾得到大力发展是和台湾市场密切相关的,技术研发,产品设计,生产制造,营销,服务,销售,产品能力,市场能力,台湾企业具有很强的产品能力台湾企业从制造环节切入IT行业，给美国及其他发达地区的OBM进行组装制造在制造能力提升后，积极发展产品设计与研发能力,本地市场容量的限制，使得台湾企业自有品牌的发展空间受到限制，没有机会培育市场能力本地市场容量小，台湾品牌只有走出去才有发展空间但全球化运作品牌又需要高超的市场能力,现实市场的限制使得台湾企业注重产品能力即制造能力和设计能力的提升，忽略市场能力的培育和发展,16,面临E

11、MS的巨大竞争压力，台湾的ODM开始向自有品牌或全球制造进军,向自有品牌进军,进行全球制造布局,台湾ODM,面向中国大陆市场推出自有品牌宏基进行制造剥离，主推Acer笔记本华硕加大Asus笔记本营销力度大壩电子推出自有品牌DBtel手机明基开始推出BenQ手机产品,加快在中国大陆市场建立制造工厂的进程东莞、苏州、上海等成为台湾ODM选择的基地向欧美进军，建立制造工厂BenQ在美国建立工厂Inventec在美国和欧洲建立工厂,鸿海已初步形成在亚洲、北美和欧洲的制造布局，已由ODM发展成为EMS巨头之一,17,全球电子制造形成了四种典型的电子制造模式,美欧模式,日韩模式,台湾模式,中国大陆模式,O

12、BM专注于抓研发和品牌，制造大量外包；出现了专门提供制造服务的EMS提供商巨头,OBM的研发能力弱，制造能力强，OBM同时为其他OBM提供制造服务，集OBM和EMS于一身OBM主要在本地市场运作品牌,OBM追求整个价值链的发展强研发，强制造，强品牌；OBM开始将部分制造剥离、外包预计在不久将会出现整合OBM制造的EMS巨头,企业专注于研发和制造，形成了ODM集群ODM开始或已经凭借强大的研发和制造能力，面向中国市场运作自有品牌,模式,描述,18,中国大陆的电子制造的主体既是OBM也是EMS提供商,/举例/,中国是世界家电制造大国，彩电、空调、微波炉等产量都在世界前列中国电子制造的主体基本在中国

13、市场都推出自有品牌中国电子制造的主体基本上都对外承接加工业务，成为国际品牌的加工基地,19,中国大陆的EMS提供商技术能级比较低，并且集中于家电领域,技术能级,劳动力密集程度,低,低,高,高,中国大陆,美欧,日韩,台湾,中国企业没有掌握家电领域的核心技术，主要模式为向国外厂商购买方案，依靠产品外观设计，进行加工制造产品集中于劳动力密集的家电彩电、冰箱、空调等领域而通信和计算机领域则被国际EMS巨头和台湾ODM牢牢控制,20,而对于技术能级高，更新变化快的产品，国内OBM基本上委托ODM代为设计和制造,/以笔记本电脑和手机为例/,消费者,国内OBM,ODM,贴牌,销售,笔记本电脑以台湾ODM为主

14、,手机以韩国ODM为主,samsung,SK,LG,Pantech,广达,仁宝,神达,明基,笔记本电脑本地品牌,手机本地品牌,21,形成了中国电子制造在家电领域制造能力强而在计算机和手机等领域制造弱的现状,中国是世界上最大的彩电和微波炉生产基地，空调、冰箱、DVD视频播放机等均居世界前列,家电领域,计算机及其外设领域,手机、PDA等领域,领域,现状,制造竞争力判断,在台式电脑领域，中国具有一定的生产能力，但在笔记本等技术能力高的领域尚涉及不深,国内品牌手机销售市场占有率虽然大幅提高，但贴牌率达50，产品利润低,22,另一方面，全球EMS提供商巨头和台湾ODM在中国大陆纷纷布局，使得国内电子制造

15、的发展空间受到侵蚀,巨头和ODM继续保持在通信、计算机方面的统治地位；这些组织都加大了在中国市场的投资 EMS巨头开始向汽车、工业控制、医疗和消费电子领域扩张,资料来源：远卓知识库,23,总的来说，中国的电子制造面临巨大的机会,中国正向世界最大的合同制造基地方向发展,中国近几年对物流建设的重视，以及中国政府对基础设施投资的加大和政策性利好，都使中国的EMS提供商如虎添翼,中国的供应商基础已逐步建立起来原材料本地化供应越来越多且价格便宜劳动力成本低廉但劳动力技能大幅提高,许多国际化的OBM在中国设立了机构，方便了中国大陆EMS与其沟通交流EMS巨头更多注重欧美市场，亚洲市场非其重点很多在小批量、

16、要求快速反应的定单中更青睐中小型,电子行业将持续发展，预计到到2005年，整个行业规模达8600亿中国经济持续增长，本地市场巨大,24,中国大陆的EMS提供商应该抓住历史机遇，明确制造发展战略，培育相关的竞争能力,地域,全球化,本地化,应用领域,特定,广泛,EMS 业务能否给OBM业务带来规模优势？OBM业务能否带来更多的EMS业务？OBM业务与EMS业务是否发生冲突？,理顺OBM与EMS关系,明确战略定位,选择发展模式,培育相应能力,客户关系管理能力供应链管理能力工厂布局规划执行力技术和设计能力提升资源规划,25,附录,宏基案例分析旭电案例分析,26,宏基案例分析,27,宏基公司由斯坦.施于

17、1976年创立，时名“多技术国际公司”，当时该公司主要在台湾当地市场进行微处理机的开发和商业化。现在，该公司制造和销售一系列桌式和笔记本个人电脑，以及相关设备与软件，它不仅面向台湾市场，而且面向全世界。我们着重分析考察宏基跃入国际市场后的发展情况，并介绍一些重大的个人电脑革新情况。宏基1997年收入为607亿元新台币（相当于22亿美圆）。宏基已成为台湾最大的名牌出口商，它还是世界第八大个人电脑公司。在中东、东南亚、非洲以及南美地区，宏基是排名老大的 PC品牌。该公司的业务范围遍及44个国家，产品出口到100多个国家，雇佣员工达2300人。,公司历史概况,28,取得在台湾增长的权利：为了占领国内

18、市场优势，宏基集中精力开发台湾当地电脑市场。宏基把个人电脑卖给普通家庭、工厂和小企业。宏基是最早开发中文软件的公司之一，此举有助于它在当地市场占据优势地位。产品创新：80年代末、90年代初，宏基展开了几次产品创新和销售活动。宏基CHIP UP技术是1991年市场上出现的第一种单一芯片386486中心处理机（CPU）换代升级产品。1992年，公司又推出了第一台64比特PISC桌式个人电脑。价值传递系统：1985年，宏基公司建立了台湾第一家获得特许经营权的电脑零售连锁网“宏基兰”（ACERLAND），这也式台湾最大的电脑零售连锁网，它在全岛拥有100家连锁店。在海外，宏基建立起麦当劳式制造网，将亚

19、洲地区的低成本生产和可靠质量以与受人尊敬的品牌结合起来。宏基在台湾制造、装配零部件，生产高质量、低成本的个人电脑，然后打上宏基的品牌，通过当地代理销售和分拨到世界各地。地区拓展和分股子公司：1988年，宏基在国内取得成功的基础上积极进入其他市场。它收购相关业务，建立合资企业，并在美国、墨西哥、荷兰和德国广结联盟。这次拓展得到了一家全球自治公司联盟的支持，这个联盟由宏基和当地投资商共同拥有，并由当地管理公司运营。按照施的“面向全球，立足当地（GLOBAL REACH，LOCAL TOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分销合资公司中只占少数股份，它充分利用商业伙伴的知识（和投资资本），但保留对产品

20、设计和品牌管理的控制权。最近，宏基已开始将制造和分销业子公司中的部分股份出售，以增加这些公司的自主性和吸引力。施氏的目标是两个“21”：21世纪宏基有21个公司公开上市。,主要发展历程,29,截止到99年，宏基电脑已经形成了OEM与自有品牌两大业务模式,对于大陆消费者而言，宏基（Acer）目前在PC市场上只是一个二线品牌，比不上联想，甚至也不及方正、TCL等。但在国际市场上，宏基却举足轻重。1999年，宏基PC（包括台式机、笔记本电脑和服务器）的制造总量达到950万台，进入全球前三名,到99年的时间截面时公司情况,OEM,OBM,长期以来，宏基雄居台湾OEM厂商之首，目前仍居三甲之列,Acer

21、自有品牌部分也实力不弱，1999年在全球销量为332万台。2000年虽下降至250万台，仍稳居全球十强,30,到99年，集团迫于产业环境的压力，进行一分为五的尝试,原宏基集团,宏电,明基,宏科,宏网,宏智,设计和制造PC，分为OEM与OBM两部分,以电脑外设和显示器制造为主，是以OBM为主,负责Acer品牌产品销售及其他产品代理,从事网络服务,从事基金管理和投资,原有公司分拆,新组建公司,PC产业已经成为成熟产业，利润逐渐下滑，网络和通讯产业却相继兴起,原因,行动,结果,为适应这种趋势，宏基决定一分为五，将集团分成五个次集团,31,但到2000年下半年，分拆的计划实施情况并不理想，只得草草收场

22、,原宏基集团,宏电,明基,宏科,宏网,宏智,分拆后的结构,最主体的企业宏电业绩下滑严重，并首次出现了十余年来的营业内亏损。,发展顺利，仍保持其固有形态,发展状况比较一般,受纳斯达克股灾影响，宏网和宏智发展也不理想,宏电：由原有宏电、宏科、宏网、宏智合并而成,明基：是情况比较好的明基保持原有状态,调整后结构,32,重新整合后，宏电的情况依然不乐观,将OEM与OBM并行发展的本意,OEM,OBM,以OEM为基础，推动自有品牌的发展；打响ACER品牌，带动OEM制造,实际发展情况,宏电虽经营Acer自有品牌十余年，但直到目前自有品牌业务一直亏损，宏电的利润基本上由OEM业务贡献。即使从销售额上，OE

23、M业务也高于做自有品牌。,宏基是以OEM起家的，当初设立ACER自有品牌的初衷并没有打算赚钱，只是想打响宏基的品牌，促进OEM的发展,OBM,OEM,OEM与OBM所处的行业范围相同，在业务上直接发生竞争,33,OEM与OBM的直接竞争，迫使宏电必须再一次进行分拆,宏电整体情况,自有业务和OEM产品发生冲突，造成公司整体亏损,OEM,OBM,已经有些OEM的大客户不断向宏电报怨，Acer品牌已经和这些客户的产品构成了直接的竞争，有些甚至因此取消了在宏电的订单。2000年，宏电OEM订单剧缩，国际级的大客户从6个减少到2个，多少也与宏电又经营Acer品牌有关。,当初并没指望凭OBM赚钱，只是希望

24、打响Acer品牌以带动OEM制造。而且从宏基以往做Acer品牌，更多地从制造业角度出发，片面追求规模，不讲究利润，宏基在欧美等地经营亏损正缘于此。OEM部门内部给自已的价格很高，甚至高过给其他一般的客户。,业务分拆,到2001年7月，宏电彻底分拆成两块：,原有宏电,Wistron:负责OEM生产,Acer自有品牌,34,在这次分拆中，公司的核心业务由原有的代工业务转移为自有品牌业务,Opportunities,Threats,OEM,OEM,OBM,OBM,台湾的传统就是重代工生产，轻自有品牌的做法；台湾目前已经成为全球最大的PC产品OEM基地，笔记本电脑产量占到全球总量的60%以上，台式电脑

25、也有40%以上。宏基以OEM起家，宏电的利润基本上由OEM业务贡献。即使从销售额上，OEM业务也高于做自有品牌。,通过这次分拆，加强核心业务，逐步退出非核心业务领域核心业务是做自有品牌，曾为宏基赚取大笔利润的OEM业务（代工业务）则变成了非核心业务,业务分拆,35,OEM的松散型客户关系与低成本制造竞争激烈是导致宏基业务重心转移的主要动因,金牛：OEM,明星：OBM,问题,瘦狗,OEM的特点决定与客户关系不紧密,目前OEM领域竞争极为激烈，从长远看前景不好,1999年宏基OEM业务有6个国际级厂商，到了2000年却骤减为2个，像戴尔、富士通、IBM等不是取消订单，就是大幅削减，最终让宏电在20

26、00年度陷入了困境。经此一事，宏基显然意识到，宏基将业务主体过多押在大OEM客户上，风险过大。,未来的动向是逐步减持股份，至全部退出,对于核心业务，将继续增持股份并加大投资力度，重点发展PC机、服务器及e-solution服务,36,旭电（SOLECTRON）案例分析,37,旭电SOLECTRON是一家EMS提供商，在EMS提供商中名列前茅,公司类型,高 科技电子制造服务公司,主营业务,致力于高科技电子设备的装配、测试及系 统集成，产品广泛应用于电脑资讯、网络通信、半导体工艺、医疗以及 航空导航等领域,生产规模,目前公司在世界范围内已拥有近70个生产基地及分公司。主要从事高科技电子设备的装配、

27、测试及系 统集成，也供全球范围内的产品维修和设计服务,业绩,公司自1977年创立以来，一直以其高质量的产品及2001财政年度，公司营业收入达187亿美元，成为 财富杂志评选出的“全美最佳公司”之一，并在全球500强企业中 排名第139位,38,旭电业务发展历程,2000年至今，旭电开支大规模收购维修公司和维修服务提供商。2002年收购国内北方加华公司，力图构建全球范围内的维修服务体系1999年开始加大原材料基地建设。集中投入于创建高效和反应迅速的机制，全面提高整个供应链的服务水平90年代中期正式提出建设全球供应链理念，企业向供应联服务商转型自1990年开始，在全球迅速扩张，OEM工厂分布美洲、

28、欧洲和亚洲。创造出基于低价高效成本模式的服务1985-1986年实施EDI系统管理，在欧洲开设第一家制造分工厂1982年进入自动控制和高精尖电子产品的大规模制造业务。企业转而定位为位OEM厂商提供大规模产品制造业务1980年开始，迅速转型，为加州硅谷的电子元器件厂商和计算机制造厂商提供集成电路般的制造业务1977年由Roy Kusumoto和Winston Chen 创立，最初主要主要制造太阳能电力设备，为美国能源厂商提供应对“能源危机”的新型设备,39,旭电在发展过程中不断转变经营思路,能源电力设备制造,自动控制设备和高精尖电子设备的制造,利用本公司制造能力为OEM厂商提供制造服务世界范围内

29、制造能力的扩张,全球供应链管理原材料基地建设,购并维修服务商，强调增值服务,自有产品制造商,委托产品制造商,EMS提供商,提供宽泛服务的EMS提供商,由简单的制造向turnkey制造转变，再向价值链的后向整合，提高全球供应链管理能力和配合OBM进行设计；随后向维修服务领域进军，为OBM提供宽泛的服务,40,旭电的经营特点以稳妥可靠的质量取胜,稳妥可靠，循序渐进旭电认为OEM业务的技术改进是积累式的，强调细水长流式的逐步改善，通过OEM业务不断积累产品质量控制技术和改进技术。工作重心放在质量的改进上，并以客户满意与否为标准。旭电并不强调突飞猛进式的大规模技术研发。客户为导向的个性化标准旭电每周将

30、问卷传真到客户处，征询客户意见并积极改进。旭电严格按照客户的个性化要求设计和制造产品。品质认证与质量管理体系旭电生产制造的质量控制主要有两个手段：公司年度内质量抽检和国际范围内质量认证。旭电的质量控制体系仿效日本的现场改进而立设立，遍及全球各个制造分厂，并且推行轮回考核制度。此外，旭电每年花在质量认证上的开销一般占公司总营业收入的2%5%。,41,旭电的经营特点收购作为快速扩张和承揽业务的手段,收购准备退出制造业务的厂商的工厂旭电很少自行新建工厂。随着大部分传统制造厂商的业务重点向研发、设计、营销等方面转移，旭电反而加紧收购这些制造商的工厂，利用原有的制造设备和熟练工人，为卖方厂商提供制造业务

31、。,典型案例：2001年旭电以 1亿美元价码，买下朗讯准备卖掉的工厂，该厂 380位主要员工也加入旭电，余下 160人也以临时雇员身分暂留。旭电因此而成为朗讯光电产品的主力代工者，且可能对朗讯转亏为盈发挥至关重要的作用。旭电由此顺利地将制造产品系列扩展到光电产品系列，并且拥有了稳定的大型客户。,旭电所凭借的优势：大规模制造的成本效应全球供应链管理的低采购成本良好的生产管理体系和质量监督体系高效的物流配送体系,42,旭电的经营特点：全球化的系统整合解决内部沟通问题,旭电制造业务目前面临的主要问题：各地制造厂商间信息沟通：产品的编码、库存、调度新收购企业的内部整合旭电的解决方案原有制造厂商统一推行

32、规范的ERP系统新购进的制造工厂保留原有的生产管理系统新旧厂商之间以GEARS系统互联所有制造厂商与库存和原材料中心以WWNS系统相连所有的制造厂商与客户之间以ABP系统相连旭电的目的：以最低成本整合各个制造厂商，保留各自的特异性；集团整体与前端供应库存和后端客户之间以整体的统一界面联系旭电认为制造成员企业应最大限度地追求相互间的信息和材料共享,43,旭电的经营特点：以售后服务作为新的利润增长点,开辟新的利润增长点的原因：售后服务市场空间巨大：EMS行业每年将以28.5%的速率增长，到2004年将形成2030亿美元的大市场。其中售后服务代表了1000亿美元的市场机会。旭电的的策略：服务跟随制造

33、，以原有的制造业客户发展增值服务，并将增值服务力量能够单独分立出去，对外统一负责新旧客户的服务业务。旭电的举措：1、在世界范围内加速收购服务商典型案例：旭电收购中国北方加华进入中国市场。2、与原有客户签订增值服务和维修服务协议，稳定客户群体，防范竞争对手典型案例：旭电与JuniperNetworks签订G10电缆调制解调器终端系统的制造和维修协议3、免费或低价向新客户推销服务典型案例：旭电与微软签就X-BOX游戏机的维修和检测服务协议。,44,旭电的经营特点全球化的供应链管理降低采购成本,旭电全球供应链管理策略：分区域设厂：靠近原材料场地设厂和靠近主要市场设厂大批量采购：拥有强大的议价能力统一

34、协调库存与采购：在全球制造工厂间协调库存水平和监控原材料市场变化旭电的主要措施：在整个制造工厂体系推行供应链管理。将整体集团采购业务和供应链管理单独剥离，新设公司控制管理。在原材料产地（如非洲和拉丁美洲）建立原材料基地。与大型物流企业结成战略联盟，增强原材料的干线配送能力。强化单一制造工厂的短程支线物流运输能力,45,旭电的经营特点灵活的产业转移与退出,旭电的产业转移与退出原则：注重劳动力成本：注重相关产业价值链和产业环境的完善。旭电产业转移和推出的原因：1、整体产业环境。近年来高科技行业低迷，经济不景气致使EMS厂商的主要客户PC、移动电话和网络设备厂商的业绩大幅下滑，EMS产业出现了20年

35、来首次衰退。2001年EMS市场规模将自2000年的1,061亿美元，下滑至1,037亿美元，衰退幅度达2.3%。2、个别产业的盛衰变迁典型案例：旭电从最初的太阳能电力设备制造逐步向自动控制设备制造转移，随后又向高精尖电子产品制造转移。旭电转移和推出的主要策略：向发展中国家和新兴地区转移空置制造能力；关闭工厂；裁员；拍卖：,46,旭电通过提供整合性供应链服务和全球一次购足服务，与客户建立了牢固的合作关系,整合性供应链服务商a global supply-chain facilitator,技术解决方案服务,元器件采购服务,生产与运作,全球服务,协助客户解决由构想到产品成型，到量产的技术问题解决,成立全球采购运筹中心，建立供应商管理库VMI，以取得低成本高品质的原材料,提供新产品导入服务，加快客户的新产品导入进程，缩短产品开发周期，协助产品设计量产最大化,全球生产基地与快速服务中心提供产品终生服务包括维修、升级、再生产等,47,旭电与多家国际OBM巨头都建立了长期合作的关系,15年,24年,20年,15年,12年,10年,8年,8年,8年,6年,5年,5年,5年,