罗兰贝格集团财务管理模式.ppt

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1、Document number,1,A.集团财务管理的模式,Document number,2,根据企业内外部资源的使用程度，集团公司在财务管理的组织设计上存在以下三种不同的模式,财务管理的模式,职能部门型,财务公司型,财务外包型,外包服务商,集团,分公司1,.,财务部门,财务作为企业的职能部门，由企业组织内部的资源进行管理财务部门作为集团的核心职能部门，对下属分公司的财务工作进行指导和管理,将企业内部的财务资源进行整合，形成独立的法人通过独立的财务公司对公司整体的财务进行管理，为集团内部提供金融服务,将财务管理的部分职能进行外包给第三方服务提供商企业内部的财务部门负责最核心的财务管理职能,1

2、,2,3,来源：罗兰贝格分析,Document number,3,职能部门型是绝大多数企业采用的模式，按照集权程度的不同存在三种基本的类型,财务决策权高度集中于母公司，分公司的人财物等都由母公司控制子公司的资本筹集、投资、重组等所有重大财务事项均由母公司统一管理,发挥集团管理职能，完成统一财务目标统一调剂资源，保证资源合理分配发挥母公司财务专家职能，降低财务风险,集权型,中间模式,分权式,投资功能完全集中于母公司,集团,分公司,集团,分公司,分权基础上的集权母公司以财务公司控制为主，避免对子公司的决策权的过分直接干预子公司具有较高的财务决策权，但对于重大事项如投融资等需要由企业统一管理,集团,

3、分公司,母公司以间接管理为主，而子公司有充分的决策权母公司可以通过设定财务指标等方式进行宏观指导和管理,集权,分权,挫伤公司子公司的积极性一旦决策失误，将带来巨大损失对集团的财务管理提出很高要求,充分激活对有效平衡集中管控与分散决策的关系,容易导致管理上的摩擦对企业的管理能力有很高的要求,减轻母公司的压力和资源要求发挥子公司的积极性,带来较高的协调成本不利于资源在集团内部的管理分配,1,财务管理职能型的三种类型,来源：罗兰贝格分析,Document number,4,在集权管理模式下，集团的财务部门的工作重点将围绕以下七个方面来进行,集权财务管理的核心职能,投资管理,融资管理,资金结算,资本运

4、营监控,税费管理,预算控制,财务会计管理,所有投资纳入财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制,子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权,可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金流,对资本变动及资本经营活动进行决策，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动,集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴,实行全面预算管理，由母公司对子公司的预算进行严格控制,财务会计管理体系的运行，主要包括财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等,1,来源：罗兰贝格分析,Document number,5,集权模

5、式下，财务管理职能的具体内容：,财务管理的核心职能（1/2）,投资管理,融资管理,资金结算,资本运营监控,建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案,提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算

6、汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化,统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量,拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控,1,BACKUP,来源：罗兰贝格分析,Document number,6,集权模式下，财务管理职能的

7、具体内容：,税费管理,预算控制,财务管理控制,分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理,制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度预算汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请,建立健全

8、集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况,财务管理的核心职能（2/2）,1,BACKUP,来源：罗兰贝格分析,Document number,7,而在分权模式

9、下，集团财务公司对下属子公司以宏观管理和指导为主，不参与具体的决策和运作,分权下的财务管理职能,集团公司,分公司,财务部门,分公司,分公司,财务部门,财务部门,财务部门,集团财务公司以宏观管理指导为主，不参与子公司的财务决策和日常运营，也不承担任何的财务风险,各个子公司独立对各自的财务活动进行管理，并独立进行财务决策,1,事实上，较少有公司采取完全分权的管理模式，而是试图在集权与分权之间寻找恰当的平衡点,来源：罗兰贝格分析,Document number,8,借助于现代化的信息系统，集团公司可以通过建立集中管理的模式来更好的平衡集权与分权之间的关系,集中财务管理模式,美国总部设立一级财务管理中

10、心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作各地公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作,集中财务管理模式基于财务的一体化管理思想,通过现代化的信息系统将集团所有的财务信息实时集中,从而便于集团进行总体的财务管控同时,由于信息的及时透明,集团可以更加灵活的在总部与分子公司间进行职能的分配,从而为解决集权和分权的矛盾提供了有效方式,1,来源：罗兰贝格分析,Document number,9,财务公司是许多大型企业所采用的方式，存在两种基本业务模式:司库型和信用型,司库型,集团内定位集团内资金管理

11、中心集团内部银行客户集团内部客户代表性产品资金管理支付结算集团内贷款贸易融资外汇管理,信用型,集团内定位辅助集团销售的金融服务提供者集团企业金融服务伙伴客户集团内部客户集团内部客户的渠道与最终客户代表性产品应收帐款管理与融资存货融资买方信贷租赁,代表企业爱立信集团财务公司,代表企业卡特彼勒金融服务公司,财务公司的两种业务模式,2,来源：罗兰贝格分析,Document number,10,以爱立信集团财务服务公司为代表的司库型业务模式以集中管理集团资金为核心,司库型财务公司业务模式,为体现内部银行与资金管理中心职能，提供的典型业务资金管理支付结算贸易融资投资管理,资金,关键成功要素,集团资金有效

12、集中良好的金融服务能力，能够提供令客户满意的服务具备良好的金融市场运作能力：与金融机构建立良好的关系，拥有良好的运作能力,集团企业,产品和服务,客户：集团企业,财务公司：定位于内部银行与资金管理中心,金融市场：资金运作市场,金融市场在金融市场运作资金与外部金融机构交易、合作,金融工具,集团内部,资料来源：罗兰贝格分析,2,Document number,11,以卡特彼勒为代表的信用型财务公司则通过与集团企业紧密合作，为集团企业及其相关企业或客户提供金融服务，支持集团销售,信用型财务公司业务模式,为促进集团销售提供以下典型业务应收帐款融资存货抵押融资买方信贷融资租赁,资本市场,产品和服务,资金,

13、关键成功要素,与集团企业建立紧密关系与合作机制，通过集团企业将业务拓展至相关企业或客户良好的的专业服务能力，能够丰富的产品和令各类客户满意的服务保持良好的融资能力，能够维持较低融资成本，以支持业务的发展优秀的运营能力，有效经营并控制风险,客户：集团企业及其相关企业与客户,集团企业渠道,集团企业客户,集团企业,财务公司：定位于促进集团产品销售,资本市场：融资途径,资料来源：罗兰贝格分析,信用型财务公司业务模式在美国比较多见,2,Document number,12,西门子金融服务公司业务模式,关键成功要素,集中管理西门子集团企业资金，并将资金运用于其它业务长期内部银行定位使得西门子金融服务公司与

14、西门子集团企业建立紧密关系和合作模式，有助于其拓展促进集团销售的业务良好的司库类业务与信用类业务的专业服务能力灵活的金融市场运作能力，并具备良好的筹资能力，必要时以较低成本从资本市场融资,客户：以西门子集团企业及相关企业或客户为主,西门子渠道,西门子集团其它公司的客户,西门子集团其它公司,金融市场在金融市场运作资金与外部金融机构交易、合作必要时从资本市场融资,提供伙伴,资金,西门子金融服务公司：内部银行、资金管理中心与销售促进者,资金,资料来源：罗兰贝格分析,金融市场：资金运作市场与融资途径,为体现司库职能提供的典型业务资金管理支付结算贸易融资投资管理为支持集团销售而提供的典型业务租赁应收帐款

15、融资抵押贷款保险经纪项目融资,在此基础上，西门子金融服务公司将两种模式结合，建立复合型财务公司，融合资金管理与客户关系优势来促进集团销售,2,Document number,13,客户：拓展至非GE集团企业及相关客户,而GE Capital 则已凭借优秀的服务能力与融资优势将客户扩展到GE集团企业及相关企业与客户之外，成为全能的金融服务提供者,GE Capital 的业务模式,资料来源：罗兰贝格分析,资本市场,资金,GE渠道,GE集团企业,GE集团企业客户,非GE集团企业相关客户,GE Capital 提供的产品与服务商业金融设备融资(租赁、贷款)房地产(贷款、投资)个人金融消费信贷及相关服务

16、信用卡设备与基础设施金融租赁及相关融资贷款保险(剥离中)保险再保险,GE Capital：全能金融服务提供者,资本市场：主要融资渠道,关键成功要素,优秀的金融服务能力产品丰富，服务能力优秀，满足各类客户需求搭建渠道，支持GE Capital将客户范围拓展至GE集团企业相关客户之外，尤其是个人客户融资优势以较低成本筹集所需资金，保障业务发展的资金需求优秀的运营能力，有效经营，并控制风险,产品与服务,产品与服务,2,Document number,14,财务外包是近年来逐步发展的新兴模式，其核心是将企业有限的资源从交易性工作摆脱，从而可以专注于核心能力的提升,案例：NCR财务外包,现有内部流程的复

17、杂性外包服务提供商的能力地点的限制技术的要求企业内部的现实因素内部控制体系风险管控模式各业务单元/分公司的需求内部的政策制定,计费与回款服务,应收帐款管理帐款清收服务跟单管理专业帐户计费,帐务报告,固定资本存货和收入项目帐务公司间往来帐户,付款服务,应付帐款差旅费用,应收账款期限的缩短未分配现金流的降低高效的合同管理优化的财务报告流程运营成本的降低,3,来源：罗兰贝格分析,Document number,15,财务外包可以缩小企业管理边界，降低企业的交易费用，但其效用受到企业组织特点和运作特点的影响,财务外包的评估,企业的组织特点,企业的运作特点,是否在不同地区拥有多家分公司，且分公司拥有独立

18、的公司制度、管理流程或运作系统？是否需要大量交易，或者交易费用水平居高不下？是否试图通过收购、合资或者联盟的方式实现企业的进一步发展，还需要实现不同分公司的业务流程标准化？是否需要大量的投资以改进支持系统和运作流程？是否缺乏专业技能，或者在不同分公司或者地区有可以精简的重复职能？,是否需要为前线流程投入更多的资源，而导致对后台支撑职能的关注不足？是否可以通过后台流程的持续改进而使企业不断受益？客户是否对企业的财务服务的质量、及时性和准确性存在不满意？,企业的财务管理是否需要外包？通过外包可以在多大程度上实现效率的提升和成本的节省？,3,来源：罗兰贝格分析,Document number,16,

19、综合来看，三种模式各有利弊，难以进行简单直接的比较，分别适用于不同的企业组织形态,职能部门型,财务公司型,财务外包型,可以平衡外部资源，将内部资源集中于更擅长的领域管理外包将带来成本和降低弥补企业现有的不足，实现优势互补,与企业的管理财务可能会存在冲突(财务管理被视为企业的核心)存在较高的内外部协调成本管理不善，可能会影响与客户和经销商的关系,适用于边界过大或资源过于分散的企业或者缺乏财务管理能力的企业,适用于较为复杂的企业组织架构或者财务功能需求复杂的企业,适用于较为简单的企业组织架构或者财务功能需求较为基础的企业,管理较为简单，可以充分利用企业内部的管理资源有利于培养企业自身的能力具有较高

20、的管理灵活性规避所有的外部风险,企业的内部管理能力可能会较为欠缺,统一分配企业内部的资源，避免各自为政的局面有利于集团的统一管控，降低成本，提升效率为企业提供更为全面的金融服务,需要集团较强的管控和协调能力,三种模式的比较,来源：罗兰贝格分析,Document number,17,而企业究竟选择何种财务管理模式也会根据企业自身的发展和所处的环境而演化,财务管理模式的演化,由职能部门型转换为财务公司型,各个分公司拥有独立的财务部门按积能部门进行纵向资金管理,由财务公司型转换为财务外包型,90年代中,1999,2002,集团成立”奖金推进本部”取代财务管理部门，统一财务资源配置和资源管理,成立的财务公司，定位于“全球金融运作中心”，利用金融手段调剂企业所需资源,企业运作规模的扩大和日益复杂的金融服务需求是推动财务管理模式向财务公司型转变的主要动因,成立GE Capital，其核心业务包括四大板块个人金融(信用卡、消费信贷)公司金融(贷款、租赁)保险业务(担保、等)交通设备管理其下属公司GECIS负责所有的财务管理职能,90年代21世纪初,2004,出售GECIS的股权，将财务管理的后台支持工作(财务分析和软件开发等)外包给第三方,企业资源和核心竞争能力的优化需求是推动财务外包的主要动力,集约化财务管理,集约化金融服务,来源：罗兰贝格分析,