泰山生力源薪酬体系设计.ppt

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1、,机密,本建议书仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,泰山生力源薪酬体系设计（初稿）,（二零零四年十月十七日，山东 泰安）和君创业高级咨询师 朱海波,北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,1,保密性说明本薪酬设计方案由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供与泰山生力源高层讨论使用，本设计方案初稿中的内容并不代表最后方案。未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。,2,目 录,1.泰山生力源薪酬管理体系存在问题,3.泰山生力源薪酬体系

2、设计方案（价值评价与薪酬结构）,2.泰山生力源薪酬战略与薪酬策略,4.泰山生力源薪酬过渡与调整步骤,3,一、泰山生力源薪酬管理体系存在问题,生力源公司的薪酬体系可以总结为以下几个方面：首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市场竞争力，在我们访谈中，也了解到员工对薪酬现状还有一定的满意度；第二，生力源推行的动态岗位工资方法，职位评估的标准不够客观，导致内部不公平；第三，对关键岗位的关键人才薪酬倾斜的力度不够；第四，员工的薪酬上升通道太窄，只有通过岗位调整和职务升迁手段。第五，薪酬固化，降低了激励性；第六，奖金的激励及时性不够。摘自泰山生力源企业管理诊断报告,4,目 录,1.泰山生力源薪酬管理体

3、系存在问题,3.泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构）,2.泰山生力源薪酬战略与薪酬策略,4.泰山生力源薪酬过渡与调整步骤,5,价值创造、价值评价和价值分配的关系,6,7,整体回报体系,8,内在价值或动机,可以用财务形式支出的部分,9,企业中的三种人,价值分配必须公正,奉献者,打工者,偷懒者,投入回报,投入=回报,投入回报,10,奉献者,打工者,偷懒者,企业的价值分配机制不合理,11,奉献者,打工者,偷懒者,企业的价值分配机制合理,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,12,生力源薪酬原则,利益共享原则：坚持股东与员工共享利益、共担风险原则，既要保证员工的安全与富裕，也要保证企业价

4、值、股东利益的长期化和最大化。,绩效优先原则：企业持续成长是员工与股东实现利益的基本前提，生力源要坚持绩效优先、兼顾公平原则确定价值分配。,能力导向原则：员工技能是企业培育核心竞争力的重要方面。生力源的薪酬体系设计必须考虑如何激励、引导员工不断提升自身能力，为企业创造更大价值的问题。,有效激励原则：不同类别员工需求不同。根据不同类别员工工作性质的特点，设定不同类别的薪酬项目，满足各自的需要。,竞争守法原则：生力源保证员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。同时，生力源保证奉公守法，根据全国性和地方性法律法规确定并调

5、整薪酬政策与制度。,内部公平原则：生力源价值分配坚持以不断科学、合理的价值评价为基础，给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。,13,行业特点与薪酬战略,泰山生力源的主业为白酒生产与销售，白酒行业在国家税收政策以及对白酒行业的限制、消费者消费习惯的改变等因素的影响，近年来行业下滑比较明显。但是生力源却能够保持稳定的增长，其主要因素是：经营层的正确决策、技术水平的不断提高、以及营销水平的提高（需要说明的是：代理商营销水平较高）。因此，在未来几年内，应当继续加大对以上三类人员的开发培育力度，并在薪酬战略方面加以体现：经营管理层的经营管理创新、责任承担能力 技术人员的新产品开发能力。营销

6、人员的营销网络的建立、营销水平和手段提高的能力。产品生产的及时性和质量保证。以上能力的培育要求在薪酬上加以考虑，突出制定效率优先，兼顾公平的薪酬制度。对于不同类别的员工，我们将采用年薪制、职位能力工资制、计件工资制、业绩提成制等部各种工资形式，将员工的收入与贡献挂钩，以实现有效激励。,14,薪酬战略的关键要素,合格度（任职资格与任职能力）,对组织的价值（绩效评价）,内部/外部市场（价值评估）,时间与形式（薪酬管理）,奖励适当的人,奖励适当的事,奖励方式适当,奖励水平适当,15,薪酬结合的要素,劳动力市场状况,区域工资水平,生活水平,法律要求,企业的支付能力,员工相对价值,组织的薪酬政策,外部因

7、素,内部因素,工作价值,薪酬结合,16,根据什么支付薪酬？,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,为能产生杰出贡献的行为而支付,依据职位在公司的价值付酬,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,必须均衡地考虑结果既要评价“什么”也要评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,17,目 录,1.泰山生力源薪酬管理体系存在问题,3.泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构）,2.泰山生力源薪酬战略与薪酬

8、策略,4.泰山生力源薪酬过渡与调整步骤,18,几种不同的工资制度,国内外的管理实践中产生了各种各样的工资制度。对这些工资制度有许多不同叫法，但是基本上可以归为以下3大类。一般来说，各种不同的工资制度都是这3种基本制度的变形，或者将这些制度中的某些因素相融合。,基于年功的工资制度,基于职位的工资制度,基于能力的工资制度,19,决定要点,薪酬假设,运作机理,实施条件,综合年龄、连续工龄及能力等要素决定工资的模式,基于年功的工资制度,年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障,业务能力、技术熟练程度与工龄成正比,定期加薪制,劳动力供求紧张，职位稳定,优点,稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 与流动，

9、适用于大规模传统企业,缺点,缺乏激励性与未来性，不利于创新,20,基于年功的工资制度,日本的工资制度在日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前工资随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。,日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表,注：一般大学毕业进入公司的年龄是22岁。,21,基于职位的工资制度,通过职位

10、评价结果，依据职位价值决定工资的模式,决定要点,薪酬假设,运作机理,实施条件,职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等,职位价值大小决定了对企业的贡献,工资随职位的变动而变动，职位导向,经营范围与领域确定，职位内容稳定/标准,优点,量化劳动的质与量，激励责任,缺点,容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展,22,基于能力的工资制度,根据任职能力评价结果决定工资的模式,决定要点,薪酬假设,运作机理,实施条件,依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作,能力的大小决定贡献的大小,资格与能力的评定与加薪挂钩,完善的能力资格及绩效评价体系,优点,激励能力的提高和潜力的开发，动态性,缺点,缺乏

11、稳定性与安全感,23,泰山生力源的薪酬方案选择,泰山生力源作为一家刚刚完成国企改制的股份制企业，目前的文化中尚存在着国企的部分遗留文化与理念本次的薪酬改革过程中，国有企业的根据年功付薪的思想一定程度上还是得到员工的认同，因此本次薪酬方案应当适当考虑企业员工的年功问题；（此方案后续部分未考虑年功问题，如果需要考虑，单独增加一块薪酬，建议年功工资基数统一）（决策点）生力源年初的薪酬改革，采用职位工资制，这种选择是正确的，而且也是符合生力源的现状和未来发展的（确切的说，职位工资制是符合大多数中国企业的一种薪酬体系）但是，生力源一定程度上存在的职位与职位的任职者之间不甚匹配的问题，因此，本次薪酬方案设

12、计必须考虑职位任职者的能力问题。综上所述，泰山生力源最适合的薪酬体系为：,基于职位的能力工资制,24,薪酬项目,生力源的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,国家法定福利,激励性福利,福利,工资,奖金,津贴,津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目,图3 23 薪酬结构,25,不同类别人员的薪酬构成,企业高层，即经营层（董事长、总经理、副总经理）：企业的经营业绩的好坏，和经营层的决策有着直接的联系，因此对该部分人员的激励程度应该加大，且应该与其业绩直接挂钩。在新体系下，经营层应该实行年薪制，其日常工资部分

13、按照基于职位的能力工资制的方法进行计算，由固定工资加上浮动工资构成。此外，在完成年初设定目标的基础上，给予一个事先约定的业绩奖励。（单独文件说明年薪制）,企业中层、职能部门人员、技术部门人员等非生产、营销人员，实行基于职位的能力工资制，其日常工资由固定工资加上浮动工资构成。年终根据企业经营状况单独制定年终奖发放标准。,营销人员：其工资分为底薪部分和业绩提成部分。不考虑年终奖。（亦可以采用预留部分年终发放的方法）,生产人员：其工资分为底薪部分和计件工资两部分。不考虑年终奖，或者年终发放一个月的工资。,临时工：固定标准或计件。,26,27,建议各类人员薪酬比例（根据测算结果调整）,28,基本工资确

14、定方法（固定+浮动）,年薪资总额等数据,职位说明书,成立薪资委员会,职位分类,职位评估,确定职位等级,测算,确定每级金额与级差等具体数值,薪资基本框架,形成薪酬等级表,员工任职状况评价,合格,对应职等职级工资范围,不合格,工资等级与职等相同,工资等级低于职等1-2级,测算与调整,确定基本工资,选择标杆职位,调研各行业可比市场工资率,确定工资政策线,29,职位评估,30,几种不同形式的工资结构,工资等级,工资率,工资等级,工资率,工资等级,工资率,31,工资率,工资等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,企业工资线,工资区段,基层,中层,高层,工资等级结构的建立,

15、32,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,工资等级,工资率,工资的市场定位,33,薪点表,新薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，实际上也就是每一职种的职业发展通道。公司可以根据公司战略，调整每一职种的薪等区间，达到企业特殊的激励需要。,34,职位调整,调整后职位为相同等级个人等级不变。调整后职位等级上升个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资区段最低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。调整后职位等级下降个人工资等级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最高值，原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。,35,年度工资调整,根据员工年终绩效考

16、核结果对工资进行调整。,年度工资调整示例,36,高管中层职能人员实际工资计算,基本工资,代表员工能力,浮动比例,固定比例,固定工资,固定部分,浮动工资,员工工资,代表员工能力实现,个人绩效组织绩效,浮动基数,高管/中层/职能员工个人工资水平主要由职位级别的和绩效考核结果两方面决定。职位级别确定其获得价值的基本数目，即基本工资。而绩效考核结果则会调整员工实际获得的工资额度。,固定工资=基本工资*固定比例。浮动工资=基本工资*浮动比例*（个人绩效*百分比+组织绩效*百分比）年终奖=基本工资*年终奖比例*年度绩效,注：基本工资/员工工资还包括一部分年终奖预留,37,营销人员 生产人员,基本工资,代表

17、员工能力,业绩提成,固定比例,固定工资,固定部分,调整后提成,员工工资,代表员工能力实现,个人绩效组织绩效,浮动基数,注：业绩提成一部分作为年终奖预留,基本工资,代表员工能力,计件工资,固定比例,固定工资,固定部分,调整后计件,员工工资,代表员工能力实现,个人绩效组织绩效,浮动基数,注：员工工资包括一部分年终奖预留,38,新体系的运作流程,年初薪酬计划制定,确定计划工资、福利总额，,月度实际工资发放,根据企业短期绩效和员工短期绩效确定实际薪酬的发放。,年底的奖金发放,根据企业的实际利润确定应发奖金，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整,薪酬调整,根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业

18、的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例,影响下年度薪酬总额的制定,39,有效的工资总额控制,每月应发工资总额,实际人员编制、薪酬,每月实发工资总额,年度实发工资总额,短期经营业绩,年度应发工资总额,工资总额差异,年度计划奖金总额,年度应发奖金总额,短期经营业绩,年度实发奖金总额,通过年终奖调整工资总额的差异，平时节约的工资总额转化为奖金发放。而平时超额发放的工资从奖金中扣除，使得节约成为自觉的行为，同时保证了薪酬总额的控制 另外工资和奖金的实际发放都与实际经营业绩挂钩，保证了在企业的支付能力范围。,年度计划工资总额,短期经营业绩,40,目 录,1.泰山生力源薪酬管理体系存在问题,

19、3.泰山生力源薪酬体系设计方案（价值评价与薪酬结构）,2.泰山生力源薪酬战略与薪酬策略,4.泰山生力源薪酬过渡与调整步骤,41,薪酬过渡与调整方案,基于生力源的职位价值与职位任职者的价值不甚匹配的现状，本次薪酬过渡方案不应采取一步到位的方法，而应该根据实际情况进行部分调整。第一步：职位梳理与分类 第二步：职位价值评估 第三步：薪酬测算与薪点表设计 第四步：薪酬制度撰写 第五步：薪酬调整确认,42,谢谢！,北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座7层邮编：100101电话：86-010-84892152,北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,