绩效考核与绩效沟通培训材料.ppt

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1、,绩效管理与绩效面谈培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵

2、盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。绩效与人员管理高能力低,低,意,愿,高,免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,实施绩效管理的功能论功行赏奖惩与调薪依据解决问题工作成果检讨与辅导改善意见沟通提供

3、互相沟通、回馈与建言的机会前程规划员工潜能与发展评估人力发展派职升迁与培训需求激励士气创造提振士气的机会传统考核与绩效管理之比较,比较项目,传统考核,绩效管理,目重,的点,奖惩过去表现,绩效改善将来表现,考量点,整体结果,细节过程,结对,果象,选拔干才以人为主（与其它人比较）,培育干才以事为主（目标与衡量基准）,主管角色行为差异执行方式部属反应,审判长控制监督回忆与记录被动抵制,教练咨询协助立即回馈主动合作,免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,二、如何进行绩效管理作业绩效评估的程序步骤S1 确立评估工作要项S2 订

4、定工作目标S3 设立衡量标准S4 执行评估作业S5 绩效检讨与回馈S6 协商绩效发展方案S7 展望未来执行绩效管理作业的内涵,S1,确立评估工作要项依任务来源划分公司年度经营目标与重点工作要项部门主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目,评估重点 投入(Input),过程(Process),产出(Output),意义 强调人员本 身要 有些工作强调生产 有些工作 不易获求部份，认为只要 过程的正确性时，得投入或

5、过程资找对人，绩效表现 员工在工作 过程中 料时，产能的多寡,就会好,的努力多寡即是最 即可做 为客观的,好的绩效评估指针 绩效评估指针评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客 观的生产资劳、忠诚、敏捷)之行为、努力情况 料为主。例如：销与能力(例如管理 与工作态度为主。售人员的销售量；,才能、语文能力)为主。常用的考 能力评估。核项目 性格评估。,中高 阶主管的 部门营运绩效职务执行态度考核 业绩评估。产品瑕疵率。,范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售 人员 强调销备的特质包括：人符合规定按步就班 售量；管理人员强际亲和度、合作性；量贩店的收银员 调管理营运绩效。,强、领导

6、能力、忠诚度,动作迅速，对待顾客之服务态度良好,S2,订定工作目标目标设定之 SMART 原则,：Specific：Measurable：Achievable：Relevent：Time Competing,具体明确可衡量的可完成的符合现实时效力,免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习,题,目,内,容,S,M,A,R,

7、T,1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达 8000 万以上4.每日增加 5 名客户电访5.明年增加 20%工作绩效6.提高 5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高 10%忠诚度免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,目标的种类,达成性目标成长性目标降低性目标提高性目标发展性目标,项目工作计划例行性工作维护工作改善项目产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺

8、勤率产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率个人学习与生涯发展,工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,S3 设立衡量标准建立衡量指针的方式,行为方式,执行,应变,预应,有效性,工作交办,一个命令,遇问题 能 够解 防止问题发生 提供更 好 工作,执行情形,一个动作,决,方式,协助他人,要 求 后 提供 支 发生问题主 动 事先提供 防范 协助并教导 防,持,协助,协助,范,时间管理,主管 督 促 下 完 依期限规 定内 限期前尽 速完 提前完成 品质,成,完成,成,良

9、好,问题解决方式 敷 衍 应 付 表 面 应变有方 化险 深入探讨 再发 事先防 范 改善,功夫,为宜,防止,创新,需监控程度,平均之上,平均之下,主动呈报 定期 充分授权主 动检讨积极,结果评价,免强符合工作要求,符合甚至略高要求,大部份均高于要求,超出期望很多,设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,（,绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分级，各级意义如

10、下：相当杰出的表现超过期望的工作标准 符合期望的工作标准 低于工作要求不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果）能接受新的或不同的工作挑战）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意）快速而有效地处理紧急事件）以不适当的方法处理新的问题或情况）了解并应用新的发现或新的技术）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益）知道何时需要找有办法的人帮忙）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督）在新的情况中常下错判

11、断或采取错误的行动）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果）经指导或训练后，就能适应新情况）在新环境中变得无法伸展且慌乱）不愿且不能适应改变中的事情）在新情况中了解问题但回避可能的问题）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事）认为新事情对职位的安定造成威胁免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,S4,执行评估作业执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回

12、馈L舍不得给予赞美与激励考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者个别差异(过犹不及)免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,S5 绩效检讨与回馈任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再度失败?其条件为何?为弥补失败，应采取何种对策与行动?任务成功的检讨成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被操控?成功关键因素对应为来环境变化的意义?除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?检

13、讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6 协商绩效发展方案 Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea.等），我们都须 将它转换成Action Plan。免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,尊重员工的意见管理者应尽量避免干预，以

14、培养员工独立处理事务能力尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见采用员工自己的意见即是取得承诺拟订绩效发展方案注意事项分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高重心放在与工作绩效改善的相关事项从肯定、正面的方式切入主题掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性配合必要之训练、协助与强化措施建立追踪措施以落实日常辅导,S7,展望未来,新公司年度经营目标与重点工作要项新部门主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是

15、对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,四、绩效考核结果的应用考绩结果之应用,考核结果结果可接受结果不

16、可接受,对策分析可升迁不可升迁可改进不可改进,行动方案发展方案维持计划改善方案离职或漠视,彼得原理用才战略用才战略方个格高发展潜力低,低,现在绩效贡献,高,免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：你觉得表现如何？给予正确回馈为什么你这样认为？探究成功或失败原因以后应如何做？鼓励创新及改善激励士气针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范例：具体告知表现建立共识请其补充说明倾听与回馈告知正确作法与期待取得承诺激励士气针对人而非对事评鉴时应注意事项以补强

17、教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿其它部属间互相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家长处调整免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,绩效面谈前置作业检核表,主,管,的,准,备,事,项,部属工作内容的掌握部属的个人资料与历史档案工作职位说明书工作计画目标绩效评估相关评估标准部属绩效表现的确实掌握绩效评估表您对部属在职务上的绩效要求是什么他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？有无其它值得讨论的事情计划面谈内容您是否已确实评定他的绩效？你要如何告诉他工作表现是好

18、是坏？你是否确定工作绩效目标？你是否已确定下次工作绩效目标？你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？你是否已拟定面谈要点？你要如何安排面谈的顺序？对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？新绩效目标与旧目标之间的关联如何？所有新订目标中是均为部属所欣然接受？你准备如何激励士气并取得承诺？面谈通知时间、地点与概略长度准备事项（如自我申告表）,部,属,的,准,备,事,项,仔细填写自我评估申告表，以确实自我了解与掌握面谈时间的安排重新审视工作职位说明书整理相

19、关资料与回顾以往的谈话纲要免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,标,绩效面谈检核表,面谈步骤,主,角,任 务 与 重 点 要 项,放下其它工作，保留宽裕时间,暖,场,主 管,建立信赖的气氛，并使部属放轻松,慰劳并感谢部属的辛劳,进入主题告知考核结果,主 管主 管,告知面谈目的说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴,请部属发表意见 部 属,鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论评估结果与员工自我申告的差异,讨论

20、沟通,共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导设定改进项目针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必,订 定 下 期 工作 目 共同参与,要的协助前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认讨论的结论已确立的项目与尚未,确认面谈内容结束面谈整理面谈记录,共同参与主 管主 管,定案的项目一一确认主管与部属共同签名对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励检讨面谈得失补充说明事项,依作业规定呈报免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,六、面谈技巧员工问题谘

21、商注意事项w谈话内容绝对保密w完全接纳与容忍w建立信任关系w尊重当事人的意见与感受w任何后续处理措施均应取得当事人同意2.辅导面谈的注意事项w倾听的原则少说多听听对方的心意鼓励对方发言同理心Here and noww讯息要素经验:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为感受:伴随经验行为引发的情绪性反应意图:当下的期待与打算w同理心(Empathy)站在对方的立场，去了解他的想法与感受把对对方的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己员工问题行为之纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出

22、具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,4.员工问题行为纠正之注意事项针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度(Open mind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效5.鼓励自我觉醒的工作辅导告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期七、如何处理员工抱怨1.面对部属抱怨应有的态度w不逃避不忌讳w正面的肯定w重视感受与事实w认清角色立场与目的w勇于自我检讨2.抱怨处理的要点

23、w绝对避免敌对或防御的反应w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听w体认员工的感受w平静地表明你的立场w明确的告知你将采取的措施与行动w安排追踪日期免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,八、指责与批评应注意事项针对特定事件,不可翻旧帐切忌含糊笼统切忌置身事外不要和其它员工作比较不可夸张戏谑应予以答辩机会三明治惩罚赢家不要伤及人格、自尊多用问句九、结语与 Q&A免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,绩,效,标,绩效评量标准,评量等级,特優,A,B,

24、C,D,定义 远超过工作要求,超越工作要求,符合工作要求,有一些改善空间,不符合工作要求,1.在所有的主 要工 1.用 较 少 的 时 1.许 多 重 要 的 1.工作 表现 大 致 1.在主 要 的工作作职责中，绩效远 间 完 成 既定 的 工作项 目完 全 可被 接受，但偶 项 目 皆 无 法达 成,超越既定目标。,工作目标，且有 符合绩效标准，而与工作 要求有 工作目标。,2.具有高品质 的工 优异的成果。,不 论 时间 或 其 一些差距。,2.无 法完 成 合 理,作知识、判断能力、2.只 需 要 极 少 它标准。,2.需 要 比 一般 还 的 质 与 量 的工作,以及反应机智，以 的

25、主管指导 2.需 要 一 般 的 要 多的主管指致于不需要主管的 3.偶 而会 提 出 工作监督。导。,标准。3.急 需 主管 采 取,指导及检讨，便可 改 变 工作本 质 3.能展 现 与工 3.还 不 充 份具备 行 动 来 帮 助员工,超越工作目标。,的 新 方 法来 做 作相关的才能。工作 所要求的所 改善绩效。,3.主动管理 变化的 事情。,4.在 既 定 的 架 有技巧及才能。4.在一 段 合 理的,情境且能预测可能 4.设 定 且 达 成 构 下有明 确 的 4.主管 必须 确 定 时间之内，如果员发生的问题，并能 高的专业标准，贡献，必要时会 不 良 绩效的 原 工无法改善绩效

26、，够提出让工作更有 善 于 从 经验 中 寻 求 主管的 协 因，而且需提出 该 员应 该 被 终 止,效率的方法。,学习，而且在困 助以解决问题。补救方案。,聘雇。,4.持续不断的拓展 难 中 展 现高 度工作管 围，且完成 的个人动机。了一些具挑战性的 5.主管对 于 赋,工作。,于 此 人的 任 何,5.当表现 优异时，工作 任务 都 能受到主管及同仁广 达到标准以上，,准,泛性的肯定。,相当具有信心,评量分配,5-10%,10-20%,自由裁量,自由裁量,自由裁量,免责声明：本资料由知行经理人之家网友提供，有关版权的问题请直接与提供者联系。,更多资料免费下载尽在 知行经理人之家,评,等

27、,综合评等,员工绩效考核表,工号：,姓名：_,服务单位：_,职称：_,到职日：_,考核期间：_,一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认）,工作设定工作目标,衡量指针衡量方法,工作成果自评,考核人考核结果,(请就期间内之重点工作、重要改善项(请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评等)(请考核人 填写后与被考核人 讨论确(请考核人,目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针)各列 1-2 项为本期考核重点)如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名,认)如果您同意上述

28、之工作设定及衡量方式，请签名,逐项评等),考核人：,被考核人：,考核人：,被考核人：,员工绩效考核自我申告,(本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写),二、被考核人自我申告,1.请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。,2.请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。,3.未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。,4.请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。,5.有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？,三、考核人建议：,请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未

29、来六个月之努力方向。,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证,其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,与,员工绩效考核表(RATING FORM),工号：职称：二、共同考核项目：,姓名：到职日：,服务单位：考核期间：,考核项目 评等,X(特优),T(优),E(可),N(差),在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意,沟通协调人际关系,分与他人沟通协调，有 换意见，并愿意互相 他人做良 好的沟通 见上的冲突，甚至偶效的找出最佳对策，达 配合调整立场，达

30、成 协调，但偶而会因为 而会 因此造 成对公成共识，并能够协助他 共识，人 际关系 良 彼此坚持已见，而引 司或团体的伤害。人,人化解冲突，促成合作 好。关系，人际关系极佳。,发不必要冲突，人际 际关系欠佳。关系尚可,对任务 的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个 人专业领心投入，主动与他人协 与他人协调配合，提配合，有效达成个人 域，无法与他人配,团队合作,调配合，并乐于协助他 供必要的协助，并积 本份的工作，并适度 合，偶而会因个人因人，有效地整合跨单位 极参与团体活动，为 的参与团体活动。素影响 团队进度与,资源与力量，对提高团 达成团队目标不遗,目标之达成。,队效率

31、很有贡献,余力。,能主动关心公司 与同 能配合公司政策，经能关心公司，协助同 很少参与企业活动仁，热心发起或参与公 常参与或赞助公益 仁解决困难，并适时 及协助同仁解决 困,服务热忱,益或服务性活动，对带 性及服务性活动，愿 参与公司 服务 性活 难。动公司或 社会 良好风 意为带动公司或 社 动。,气贡献卓著。,会良好风气投入 心,力。能主动自我充实，积极 能主动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识参加训练课程，对新知 充实，配合公司 政 练规划，适时学习吸 经验，很少参与训识与新信息 的吸收力 策，学习新观念，新 收新观念，新方法，练，自我充实意愿不,学习创新,强，并能学

32、以致用，引 方法的导入，并能学 有时能运用于本身 足，且很少提出改善,进适合公司或 团体的 以致用，经常性进行 工作之工作改善。建议与新构想。新方法及新构想，对组 工作改善。织的学习 与成长 有重大贡献三、综合评语及综合评等：,综合评语考绩评等之定义：,综合评等,1.特优(X),2.,优(T),3.,可(E),4.,差(N),各方面表现均超出标准极多，完全不用督导,表现超出标准或要求,表现达到标准或要求,表现无法达到标准或要求,考核人：复核人：,被考核人：考核人：及被考核人：,日期：日期：日期：,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保

33、证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的,描述，给予适当的考核评等:,1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当,时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。,2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，,有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发,生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在,良好的气氛下完成。,3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协,助与配合，但成败仍归属小倪承

34、担。不过，通常在工作成果检讨报,告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，,也都能据实以报。,4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且,并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因,为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。,5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是,小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。,6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟,到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会

35、对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证,其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已,有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚,未与其谈过此事。,7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。,也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，,能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，,却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理

36、工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证,其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,弦外之音,语,意,心,意,A.期限太短我很难接受响应：B.当主管的总是这么说的响应：C.如果一切如你所讲的，那当然不会有问题响应：D.薪资当然不是最重要的考量响应：E.你认为我最近工作表现如何响应：免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,个案研讨(一)不安于位,你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二

37、年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事?,个案研讨(二)员工投诉,某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求,为何？请依照你的看法，排列出优先级：,他在抱怨他的所得，不能与工作量分配

38、相符他不满意加薪的幅度，希望有所补救他希望得到不会再有不公平待遇的保证,他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯,定的不满情绪,报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理：,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证,其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,引导他人应注意事项查检表,项目,注,意,事,项,观,察,记,录,气氛之塑造是否能让被邀谈者感到轻松自然并建立信任关系是否双方均希望改善并,清础晤谈的目的是否能根据事实而谈并引导积极正向思考是否彼此能以设身处地方式了解

39、对方是否做到自己是对方伙伴与协助者角色,是否对为什么、什么程度、该做什么及如何做有清础的共识免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,是否给予太多提示?是否一次要求太高与太多?是否完全尊重对方让其自行思考决定改善方案是否确立执行步骤与下,次共同检讨时间是否给予有效的激励与赞美或肯定,个案研讨一：大卫和雪伦心得记录：,面谈中，大卫犯了那些错误？,为达成面谈目的，正确的作法为何？,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,个案研讨二：爱玛和崔西心得记录：,面谈中，爱玛犯了那些错误？个案研讨三：唐和亚伦心得记录：面谈中，唐犯了那些错误？,为达成面谈目的，正确的作法为何？为达成面谈目的，正确的作法为何？,免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。,